- •26. Управление персоналом: задачи и методы управления 29
- •VI. Социально-психологическией основы менеджмента
- •23. Управление группами
- •23.1. Группы, их виды и основные характеристики
- •Основные характеристики малых групп
- •Деление ролей в группе на творческие и поведенческие Творческие роли
- •П оведенческие роли
- •Формальные и неформальные группы
- •Причины вступления в неформальные организации
- •23.2. Формальное и неформальное управление
- •Команды
- •Трудности и выгоды, связанные с неформальными организациями
- •Пути эффективного управления неформальными группами
- •Психологические способы взаимовлияния:
- •Основные факторы повышения эффективности деятельности групп
- •24. Управление конфликтами
- •24.1. Конфликты, их типы, формы и причины
- •Типы конфликта
- •Формы производственных конфликтов
- •Функциональные последствия конфликта
- •Дисфункциональные последствия конфликта
- •Причины конфликта
- •Этапы конфликта как процесса
- •24.2. Разрешение конфликтов
- •Структурные методы
- •Межличностные стили разрешения конфликтов
- •Две основные стратегии управления конфликтами
- •25. Лидерство и стиль управления
- •25.1. Понятия лидерства и руководства
- •25.2. Основные подходы к лидерству
- •Подход с позиции личных качеств
- •Поведенческий подход
- •Ситуационный подход
- •25.3. Стили управления с точки зрения поведенческого подхода к лидерству
- •25.3.1. Автократично-либеральный континуум стилей руководства
- •25.3.2. Континуум стилей лидерства Лайкерта
- •Четыре системы Лайкерта
- •25.3.4. Двумерная трактовка стилей лидерства университета Огайо
- •Поведение руководителя по структуре и вниманию к подчиненным
- •25.3.5. Управленческая решетка Блэйка и Мутона
- •Аргументы в пользу разных стилей руководств
- •25.4. Стили управления с точки зрения ситуационного подхода
- •25.4.1. Ситуационная модель руководства Фидлера
- •25.4.2. Подход «путь—цель» Митчела и Хауса
- •Примеры применения модели ситуационного лидерства «путь-цель»
- •25.4.3. Теория жизненного цикла
- •25.4.4. Модель принятия решений руководителем Врума—Йеттона
- •Стили принятия решений по Вруму—Йеттону
- •Критерии проблемы по модели Врума—Йеттона
- •26. Управление персоналом: задачи и методы управления
- •26.1. Взаимодействие человека и организации
- •26.1.1. Установления взаимодействия человека и организации
- •Два подхода к установлению соответствия роли и места сотрудника
- •26.1.2. Вхождение человека в организацию
- •Проблемы вхождения человека в организацию
- •Задачи организации на этапе вхождения нового работника в организационного окружения
- •Мероприятия по ускорению адаптации сотрудника
- •Критерий успешного включения сотрудника в организационного окружение
- •Необходимое условие воспитания нового сотрудника
- •26.1.3. Изменение поведения посредством научения
- •Подходы к изменению поведения сотрудников
- •Три типа научения поведению
- •Компенсация как метод научения
- •26.2. Общая характеристика кадровой службы
- •26.3. Основные группы методов управления
- •Экономические методы управления
- •Организационно-распорядительные методы управления
- •Социально-психологические методы управления
Организационно-распорядительные методы управления
Организационно-распорядительные методы управления являются неэкономическими. Это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении. К числу организационных методов относят:
организационное проектирование;
регламентирование;
нормирование;
привлечение работников к участию в делах фирмы и предоставление им права голоса при решении ряда проблем социального характера;
облегчение возможности приобрести новые знания и навыки, что делает людей более независимыми, придает им уверенность в своих силах;
обогащение труда, заключающееся в возможности получения работниками более содержательной, важной, интересной, социально-значимой работы, соответствующей их интересам и склонностям, требующей творческих способностей.
Последние три метода относятся к организационному способу стимулирования.
Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.). При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения.
При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения. Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям. Обычно распорядительные методы основываются на организационных.
Распорядительные методы реализуются в форме: приказа; постановления; распоряжения; инструктажа; команды; рекомендаций.
Организационно-распорядительные методы позволяют:
регламентировать деятельность (всей организации, структурных подразделений, должностей, функций);
обеспечивать организацию нормативами (времени, численности персонала, нормативами выработки, концентрации вредных веществ, нормативами соотносительности, например преподавателей и студентов в вузе);
поддерживать дисциплину (предостережение, разъяснение, ознакомление, советы);
усиливать интерес к работе, трудовой энтузиазм, уверенность в своих силах.
Социально-психологические методы управления
Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления. Социально-психологические методы – это методы, использующие индивидуальное и общественное (групповое) сознание и психологию, основывающиеся на общественно-значимых морально-этических категориях, ценностях и воспитании.
К социально-психологические методам относятся:
социальное планирование;
убеждение;
внушение;
личный пример;
регулирование межличностных и межгрупповых отношений;
создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за причастность порученной работу, личную ответственность за ее результаты;
присутствие вызова, т.е. обеспечение возможности каждому на своем месте показать свои способности, лучше справиться с заданием, ощутить собственную значимость. Для этого задание должно содержать известную долю риска, но и шансы на успех;
признание авторства результата, например, отличившиеся работники могут получить право подписывать документы, в разработке которых принимали участие;
моральное поощрение, например, высокая оценка деятельности работника, которая может быть личной (упоминания в отчетах, докладах руководству, персональные поздравления от администрации по случаю праздников или семейных дат) и публичной (объявление благодарности, награждение почетными грамотами, подарками, нагрудными знаками, занесение в книгу почета или Доску почета, присвоение почетных званий и т.п.);
высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный и самоотверженный труд;
создание и поддержание морального климата в коллективе, атмосферы взаимного уважения, доверия, заботы о личных интересах, терпимость к ошибкам и неудачам и др.
предоставление всем равных возможностей вне зависимости от должности, вклада, личных заслуг, ликвидация зон, запретных для критики;
продвижение в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический стимул), интересную и содержательную работу (организационный стимул) и более высокий социальный статус, признание заслуг и авторитета (социально-психологический стимул).