85Виділяють такі методи управління ризиками при формуванні бюджетів:

— уникнення, попередження, запобігання виникненню ри­зиків (відмова від роботи з неперевіреними контрагентами, пошук гарантів, відмова від ризикованих проектів тощо);

— прийняття ризику (усвідомлене розроблення бюджетів з урахуванням потенційних ризиків на засадах формування сис­теми ресурсних резервів щодо компенсації втрат при їх виник­ненні);

— оптимізація (зниження) ступеня ризику, яка може здійс­нюватися різними способами: шляхом розподілу ризиків (зас­тосування ф'ючерсів, опціонів, лізингу тощо), локалізації (фор­мування відокремлених бізнес-центрів для реалізації найбільш ризикових проектів), страхування, диверсифікації (видів діяль­ності, збуту та постачання, інвестицій тощо), лімітування (вста­новлення мінімально допустимих норм, лімітів використання ресурсів підприємства) тощо.

Доцільно зауважити, що вище наведено послідовність ура­хування ризиків при розробленні бюджету доходів та витрат, але розглянуті підходи можна використовувати і стосовно бю­джету руху грошових коштів, інвестиційного бюджету, опера­ційних бюджетів тощо

32. Етапи бюджетного планування на підприємстві.

Перший етап процесу бюджетного планування поля­гає в інформаційному забезпеченні розроблення бюджетів та передбачає цілеспрямований добір відповідної інформації з різних джерел. При цьому відбувається підбір інформації про місію, цілі, стратегію, політику організації; цільові планові па­раметри, яких прагне досягнути організація у бюджетному пе­ріоді; умови функціонування організації, очікувані зміни; кад­ровий потенціал, виробничі потужності, технічне забезпечен­ня; наявність обмежувальних факторів тощо. Інформаційною базою розроблення бюджетів в організації є:

- стратегічний план; договори (угоди, контракти), що ук­ладаються зі споживачами продукції підприємства та поста­чальниками ресурсів;

— планово-кошторисна документація;

- результати аналізу бухгалтерської звітності (форми № 1 -5), статистичної звітності за попередні періоди, якщо до цього на підприємстві не розроблялися бюджети, у протилежному ви­падку — результати аналізу виконання бюджетів за попередні періоди;

- прогнозовані розрахунки щодо реалізації продукції спо­живачам, що випливають із замовлень, оцінювання рівня по­питу на продукцію підприємства, рівня й динаміки реалізацій-них цін та інших умов ринкової кон'юнктури (умов оплати, наявності знижок тощо);

— економічні норми, що затверджуються відповідними пра­вовими актами (податкові ставки, тарифи внесків у позабю­джетні фонди, норми амортизаційних відрахувань, облікова ставка НБУ, мінімальна місячна заробітна плата, неоподатко­вуваний мінімум тощо);

— внутрішньоорганізаційні норми;

- облікові реєстри підприємства відповідно до обраної си­стеми управлінського обліку;

— засоби масової інформації, спеціалізовані видання, еко­номічна та фінансова література тощо.

Другий етап бюджетного планування полягає у встановленні цілей і визначенні завдань. Основними цілями бюджетного планування є:

— підвищення фінансової результативності діяльності;

— забезпечення збалансування надходження грошових коштів в організацію та їх використання;

- визначення обсягів залучення додаткових фінансових ресурсів та вибір на альтернативних засадах оптимальних дже­рел фінансування;

- чітке виокремлення, структуризація та встановлення лімітів витрат в організації відповідно до встановлених органі­заційних цілей;

- мінімізація втрат та оптимізація ресурсних потоків, ви­ражених у кількісній формі;

- вивільнення фінансових ресурсів для реалізації найбільш прибуткових проектів;

- пошук найбільш перспективних сфер для інвестування шляхом виокремлення високорентабельних, низькорентабель­них та нерентабельних бізнес-напрямів;

- оптимізація структури капіталу;

- забезпечення необхідного рівня платоспроможності, ліквідності;

- мінімізація дебіторської заборгованості та визначення критичного рівня кредиторської заборгованості;

- підвищення фінансового обгрунтування управлінських рішень в організації;

- підвищення ефективності використання наявних ре­сурсів в організації і її структурних підрозділах;

- формування фінансово-прозорої організації для уп­равлінців, інвесторів, кредиторів;

- покращання фінансового стану організації в цілому тощо.

Третій етап бюджетного планування полягає у виборі методів бюджетного планування. Методи бюджетного планування — це способи та прийоми формування бюджетів в організації.

Четвертий етап бюджетного планування полягає у визна­ченні видів, складу та структури бюджетів підприємства. При бюджетному плануванні необхідно враховувати, що кожна окрема організація характеризується своєю специфікою, тому вона повинна мати власний набір бюджетів, їхніх форм та структур. Вибір видів бюджетів в організації надалі ви­значає і їхню кількість та відбувається з урахуванням системи чинників: розмірів організації (велике, середнє чи мале підприємство), видів діяльності (виробництво, торгівельно-посередницька, інвестиційна, фінансова діяльність тощо), рівня диверсифікації діяльності, кваліфікації та досвіду роз­робників бюджетів, рівня технічного та інформаційного за­безпечення, вибору об'єктів бюджетного планування, етапу життєвого циклу організації тощо. На четвертому етапі здійснюється розрахунок та визначен­ня всіх бюджетних показників за обраними бюджетами. З уп­равлінської точки зору розроблені на альтернативних засадах у результаті реалізації бюджетного планування бюджети (як проміжні, так і зведені) є методами менеджменту, що трансформуються в управлінські рішення, на основі яких керуюча сис­тема організації отримує змогу безпосередньо впливати на ке­ровану [63; 64; 67; 68; 82].

П'ятим етапом бюджетного планування є забезпечення консолідування бюджетних показників. Передбачає форму­вання моделі консолідування (узгодження, зведення) показ­ників проміжних бюджетів, кошторисів, планів-графіків тощо, установлення взаємозв'язків між ними, виконання відповідних розрахунків з метою розроблення зведених бю­джетів організації. Варіанти консолідування бюджетів зале­жать від низки чинників: особливостей внутрішньоорганізаційної побудови, об'єктів бюджетного планування, структуризації проміжних бюджетів, кошторисів, планів-графіків, рівнів бюджетної декомпозиції тощо. Наприклад, в холдин­гах консолідування, як правило, відбувається лише на рівні фінансових бюджетів, у виробничих об'єднаннях — на рівні операційних та фінансових. Якщо в організаціях практи­кується високий рівень декомпозиції бюджетів як за струк­турними підрозділами, так і за певними статтями витрат, то уданому випадку консолідування буде мати багаторівневий характер.

Шостий етап бюджетного планування поля­гає у формуванні зведених бюджетів організації. На сьогодні на підприємствах зведеними бюджетами, як правило, є ос­новні бюджети (бюджет доходів та витрат, бюджет руху гро­шових коштів та бюджет активів і пасивів). Хоча зведеним може бути будь-який бюджет, елементи якого чи часткові бю­джети якого формуються в організації на різних рівнях та лан­ках управління.