Тема 4. Организационное проектирование в скСиТ 40

4.1. Функциональная структура управления гостиничного хозяйства 40

4.2. Функциональная структура управления туристской организации 42

4.3. Дивизиональные структур управления в СКСиТ 43

4.4. Основные типы адаптивных структур управления в СКСиТ 45

4.4.1.Матричная структура 45

4.4.2. Множественные структуры 46

Тема 6. Внешние связи и возможности менеджмента в сфере сервиса и туризма. Способы организации турпродукта 47

Тема 6. Управление человеческими ресурсами в скСиТ 51

Факторы, влияющие на набор: выход на пенсию, текучесть, увольнение в связи с истечением договора найма, расширение сферы деятельности организации. 58

В связи с тем что заработная плата у работников сферы сервиса в большинстве случаев не очень высокая, естественно учитывается значение удовлетворения социальных потребностей человека. 65

Стимулирование персонала сервисных предприятий направлено, прежде всего, на повышение качества обслужива­ния потребителей, рост профессионального мастерства, а также на по­ощрение к внесению предложений по совершенствованию различных направлений деятельности компании. С этой целью организации используют стимулы в виде денежных премий, подарков, бесплат­ных поездок, конкурсов профессионального мастерства, обучения, возможности продвижения по службе. Для формирования мотивации персонала большое внимание организации индустрии сервиса и туриз­ма должны уделять вопросам информирования работников о целях компании, ее истории, принятых методах и стиле управления, струк­туре, функциях, задачах и ответственности, возлагаемых на лиц, зани­мающих те или иные должности. 65

В сфере сервиса и туризма наиболее распространены следующие формы оплаты труда и стимулирования работников. 66

1. Фиксированный месячный должностной оклад. Оплата сотрудников сферы сервиса и туризма в соответствии с фиксированным окладом довольно часто встречается, эта система дает работникам уверенность в завтрашнем дне, в стабильности компании. Фиксированный, установленный вариант оплаты удобен в планировании как для самой компании, так и для сотрудников. 66

2. Повременная заработная плата определяется по продолжительности рабочего времени без учета производительности труда. Однако следует иметь в виду, что в этом случае работник получает зарплату не просто за свое присутствие на работе: от него ожидается определенная (нормальная для данной категории работников) выработка: 66

Повременная зарплата применяется там, где выработку измерить невозможно. Недостатки ее состоят в том, что сложно добиться от ра­ботников высокой производительности труда (нет стимулов к ее по­вышению) — необходимо дополнительно затрачивать время для кон­троля затрат рабочего времени. 66

Для предприятий сферы сервиса и туризма наиболее распростра­ненная система оплаты труда — это оклад или оклад + фиксированная премия и процент от продаж. 66

Наиболее оптимальный вариант системы оплаты труда — это соче­тание фиксированной части (оклад) и нефиксированной (проценты, бонусы, премии), дающее и стабильность, и возможность зарабатывать больше в зависимости от приложенных усилий. Однако для этого не­обходимо решить ряд проблем. 66

1. Определить соотношение фиксированной и переменной долей оплаты труда. Фиксированная часть зарплаты должна удовлет­ворять, но не совсем, чтобы сотруднику хотелось зарабатывать больше. Наиболее распространенные сочетания фиксированной и переменной частей в настоящий момент: 50/50, 40/60, 30/70. Это соотношение зависит от кадровой политики компании, от стабильности самого бизнеса. 66

2. Определить обязанности, за которые сотрудник получает фикси­рованный оклад и переменную часть заработной платы. 66

Программа «участие в прибылях» — это не разовые бонусы или доплаты сверх нормы. Это подвижная часть фонда оплаты труда, тес­но связанная с конечными результатами деятельности фирмы. Прак­тика показывает, что использование гибких систем участия в при­былях организации позволяет значительно повысить уровень оплаты труда при одновременном росте его производительности. 66

Большинство мотивационных программ, используемых в органи­зациях гостинично-туристского бизнеса, представляют собой компен­сационные программы, построенные на включении в них каких-либо стимулирующих интерес факторов, таких как поощрение за соответ­ствующее позитивное поведение или, наоборот, отсутствие наказа­ния в негативных случаях. Существуют такие формы поощрения, как присуждение звания лучшего работника месяца, премирование за продажу определенного количества спиртных напитков, поощ­рение за качественное обслуживание, поддержание высокого уровня безопасности и т. д. 66

Так, в гостиницах, представленных на российском рынке под торго­вой маркой Marriott, проводится ряд мотивационных программ: 67

Лучший сотрудник месяца». Эти сотрудники получают при­глашение на двоих в ресторан «Гратци» цепи Marriott и денеж­ную премию; 67

Лучший сотрудник года». Он получает приглашение в ресторан и поездку на неделю в Европу с проживанием в пятизвездочном отеле сети Marriott; 67

Лучший супервайзер» и «Лучший менеджер» выбираются в конце каждого квартала и года. 67

Однако эффективность этих поощрений с течением времени сни­жается по ряду следующих причин. 67

1. Организация может иметь такое большое число подобных про­грамм, что проконтролировать их выполнение на практике оказывается почти невозможно. В большинстве случаев руководство организации с течением времени теряет интерес к этим програм­мам, и они становятся формальными и повторяющимися. 67

2. Постепенно все подобные поощрения утрачивают свое значение. Они становятся нормой. 67

3. Данные программы поощрения удовлетворяют потребности бо­лее низкого порядка. 67

В любой организации, особенно в индустрии сервиса и туризма, где интенсивно используется рабочая сила, очень важно уделять должное внимание мотивации персонала. В связи с тем, что заработная плата у работников сервисной сферы в большинстве случаев не очень высо­кая, то, естественно, увеличивается значение удовлетворения социальных потребностей работника. 67

Наиболее распространенные причины высокой текучести кадров в сфере сервиса: 67

В последнее время в качестве мотивирующего фактора выступает организационная культура компании. 68