- •Передмова
- •Розділ 1 конкурентоспроможність персоналу як об’єкт стратегічного управління організації
- •1.1. Предмет і мета навчальної дисципліни управління розвитком персоналу
- •1.2. Сутність розвитку персоналу та його роль у забезпеченні конкурентоспроможності працівників і організації
- •1.3. Взаємозв’язок стратегії розвитку персоналу та стратегії управління організації
- •1.4. Складові конкурентоспроможності персоналу організації
- •1.5. Управління конкурентоспроможністю персоналу
- •Питання для самоконтролю
- •Література
- •Розділ 2 управління проектом розвитку персоналу в організації
- •2.1. Сутність та складові проекту розвитку персоналу організації
- •2.2. Управління проектом розвитку персоналу в організації, прогнозування його результатів і потенційної ефективності
- •Характеристики адаптації системи розвитку персоналу
- •Види проектів розвитку персоналу організації
- •2.3. Організація системи розвитку персоналу, особливості професійного навчання на великих, середніх та малих підприємствах
- •2.4. Визначення потреби у підготовці персоналу, цілей навчання, розроблення навчальних планів і програм
- •2.5. Форми професійного навчання персоналу та обґрунтування їх вибору в організації
- •Форми професійного навчання персоналу організації
- •Питання для самоконтролю
- •Література
- •Розділ 3 маркетинг персоналу. Джерела інформації та нормативно-правові акти з розвитку персоналу
- •3.1. Маркетинг персоналу в умовах ринкової економіки
- •3.2. Зовнішні і внутрішні фактори, що визначають напрями маркетингу персоналу
- •Зовнішні фактори, що визначають напрями маркетингу персоналу організації
- •Внутрішні фактори, що визначають напрями маркетингу персоналу організації
- •3.3. Джерела інформації з розвитку персоналу
- •3.4. Законодавчі та нормативні акти з розвитку персоналу
- •Питання для самоконтролю
- •Література
- •Розділ 4 економічні аспекти розвитку персоналу
- •4.1. Інвестиції в персонал як основа розроблення виробничих і соціальних показників розвитку організації
- •4.2. Класифікація витрат на розвиток персоналу
- •4.3. Аналіз та планування витрат організації на професійне навчання персоналу
- •Приклад розрахунку контингенту учнів [5]
- •4.4. Методологічні підходи до визначення ефективності професійного навчання персоналу
- •4.5. Система показників і оцінка економічної ефективності професійного навчання персоналу
- •Приклад розрахунку
- •Питання для самоконтролю
- •Література
- •Розділ 5 прогнозування і планування розвитку персоналу
- •5.1. Визначення потреби організації у персоналі як основа для прогнозування і планування його розвитку
- •5.2. Методи визначення професійного та кваліфікаційного складу робітників в організації
- •5.3. Розрахунок структури фахівців у розрізах спеціальностей і рівнів кваліфікації
- •5.4. Балансові розрахунки додаткової потреби у робітниках і фахівцях та джерел її забезпечення
- •5.5. Визначення обсягів професійного навчання у професійно-технічних і вищих навчальних закладах
- •Питання для самоконтролю
- •Література
- •Розділ 6 системи освіти та професійної підготовки персоналу
- •6.1. Система багаторівневої освіти
- •6.2. Управління системою загальної середньої освіти
- •6.3. Організація професійно-технічної освіти, участь підприємств у здійсненні цієї освіти
- •6.4. Управління вищою освітою, підготовка фахівців з вищою освітою
- •6.5. Ступеневість професійно-технічної та вищої освіти, освітньо-професійна післядипломна підготовка
- •Питання для самоконтролю
- •Література
- •Розділ 7 маркетинг освітніх послуг. Підготовка та працевлаштування випускників навчальних закладів
- •7.1. Сутність та складові маркетингу освітніх послуг
- •7.2. Кадрові агентства при навчальних закладах
- •7.3. Механізм формування державного замовлення на підготовку фахівців і робітників
- •7.4. Податкова, кредитна та фінансова політика щодо надання освітніх послуг
- •7.5. Державні гарантії надання молоді першого робочого місця
- •Питання для самоконтролю
- •Література
- •Розділ 8 регламентація посадових обов’язків і визначення вимог до персоналу, його виробнича адаптація
- •8.1. Посадові інструкції, кваліфікаційні карти, карти компетенції, професіограми працівників
- •8.2. Поняття та завдання ділової оцінки персоналу
- •8.3. Використання результатів ділової оцінки персоналу у плануванні та організації його розвитку
- •Показники оціНювання результатів виРоБничої адаптації молодих робітників на підприємстві
- •8.4. Форми та види адаптації працівників організації до умов середовища
- •8.5. Управління виробничою адаптацією молодих робітників і фахівців
- •Питання для самоконтролю
- •Література
- •Розділ 9 атестація персоналу як метод його оціНювання та розвитку
- •9.1. Атестація як особливий метод оцінювання персоналу
- •9.2. Сучасні форми атестації персоналу організації
- •Індивідуальний план розвитку
- •9.3. Процедура проведення атестації персоналу
- •9.4. Використання результатів атестації в управлінні розвитком персоналу організації
- •Шкала зміни оплати праці працівника з урахуванням результатів атестації
- •9.5. Зарубіжний досвід проведення атестації, нетрадиційні підходи в атестації персоналу організації
- •Питання для самоконтролю
- •Література
- •Розділ 10 планування й організація професійного навчання робітників організації
- •10.1. Типи, види, форми та мета професійного навчання робітників
- •10.2. Роль держави й організацій у підготовці кадрів на виробництві
- •10.3. Організація підготовки робітників на виробництві
- •10.4. Специфіка професійної перепідготовки робітників в організації
- •10.5. Планування підвищення рівня кваліфікації робітників в організації
- •Питання для самоконтролю
- •Література
- •Розділ 11 планування й організація підвищення кваліфікації та перепідготовки керівників і фахівців
- •11.1. Організація системи підвищення кваліфікації і перепідготовки керівників та фахівців
- •11.2. Самостійне навчання керівників і фахівців в організації
- •11.3. Короткострокове підвищення кваліфікації керівників та фахівців. Університети організацій
- •11.4. Спеціалізація, довгострокове підвищення кваліфікації та перепідготовка керівників і фахівців
- •11.5. Планування підвищення кваліфікації та перепідготовки керівників і фахівців в організації
- •П’ятирічний план довгострокового підвищення кваліфікації керівників і фахівців організації
- •Питання для самоконтролю
- •Література
- •Розділ 12 планування трудової кар’єри і робота з кадровим резервом
- •12.1. Трудова кар’єра та її планування в організації
- •Етапи кар’єри і пріоритетні потреби працівника
- •12.2. Організація професійно-кваліфікаційного просування робітників і планування їхньої трудової кар’єри
- •12.3. Планування та розвиток кар’єри фахівців і керівників організації
- •12.4. Формування резерву керівників
- •12.5. Підготовка резерву керівників та оцінювання її ефективності
- •Питання для самоконтролю
- •Література
- •Розділ 13 планування та організація соціального розвитку персоналу
- •13.1. Роль і місце соціального управління в плануванні та організації розвитку персоналу
- •13.2. Прогнозування і планування соціального розвитку персоналу в організації та поза виробництвом
- •13.3. Удосконалення соціальної структури і професійно-кваліфікаційного складу працівників
- •13.4. Задоволення потреби менш соціально захищених груп персоналу організації в їх професійному розвитку
- •13.5. Соціальне проектування персоналу нового та реконструйованого підприємства
- •Питання для самоконтролю
- •Література
- •Розділ 14 стимулювання розвитку персоналу
- •14.1. Матеріальне стимулювання розвитку персоналу
- •Розміри надбавок робітникам за професійну майстерність залежно від кваліфікації та освоєння суміжних професій або операцій, % до тарифної ставки
- •14.2. Методи нематеріального стимулювання розвитку персоналу в умовах ринкової економіки
- •14.3. Стимулювання роботодавців щодо розвитку персоналу організацій
- •14.4. Зарубіжний досвід стимулювання розвитку персоналу
- •Основні типи угод між урядами країн світу і роботодавцями щодо фінансування професійного навчання персоналу
- •Питання для самоконтролю
- •Література
- •Додатки
14.2. Методи нематеріального стимулювання розвитку персоналу в умовах ринкової економіки
Підвищення життєвого рівня населення, подальша демократизація суспільства обумовлюють помітні зміни в структурі мотивів трудової діяльності персоналу організацій. У країнах з розвинутою ринковою економікою це знаходить своє ві- дображення в зменшенні чисельності працівників, які в структурі мотивів надають перевагу досягненню матеріальної винагороди. Одночасно в зазначеній структурі зростає роль нематеріальної мотивації трудової діяльності.
В Україні внаслідок економічної кризи 1990—1999 рр., відчутного погіршення життя населення істотно знизилося значення методів нематеріальної мотивації трудової діяльності. Разом з тим одночасно із забезпеченням у державі сталого економічного зростання, упровадженням моделі інноваційного розвитку, широким застосуванням у виробництві нових технологій та наукових ідей найближчим часом зросте роль нематеріальної мотивації трудової діяльності. При цьому особливе значення вона відіграватиме в стимулюванні розвитку персоналу.
Нематеріальне стимулювання розвитку персоналу в організації насамперед спрямоване на задоволення мотиву збереження соціального статусу працівника в трудовому колективі завдяки залишенню за ним його робочого місця чи посади; на підвищення соціального статусу працівника в трудовому колективі в результаті одержання ним вищої, більш відповідальної посади, посилення зацікавленості працівника самим процесом опанування нових знань, умінь та практичних навичок; на поглиблення інтересу до професійного спілкування з професіоналами як в організації, так і поза її межами.
Як відзначає А. М. Колот, реакцією на зміни в структурі мотивів та їх ієрархії стало виникнення численних сучасних концепцій, які об’єднують нові принципові положення, незважаючи на певну різницю між ними. Ці концепції під назвами теорій «якості трудового життя», «збагачення змісту праці», «гуманізації праці», «співучасті» трудящих декларують необхідність нових підходів до підвищення соціальної та виробничої активності працівників [9]. Нематеріального стимулювання розвитку персоналу в ринкових умовах безпосередньо стосуються теорії збагачення змісту праці та гуманізації праці.
Теорії збагачення змісту та гуманізації праці спрямовані не тільки на повніше використання, а й на подальший розвиток потенційних можливостей особистості, які пов’язані з її професійними інтересами, нахилами, здібностями, рівнями освіти та професійної підготовки. Збагачення змісту праці в організації забезпечує не тільки більшу змістовність праці, а й сприяє досягненню більшої відповідності між змістом праці на конкретному робочому місці, рівнями освіти та кваліфікації працівника.
Це дає змогу продуктивніше використовувати освітній і трудовий потенціал працівника, підвищити рівень його задоволеності роботою, професією, а отже, знизити в організації плинність кадрів. Крім того, збагачення змісту праці зумовлює підвищення вимог робочого місця до рівня кваліфікації працівника, є чинником для розроблення конкретних заходів із професійного навчання персоналу, зокрема підвищення його рівня кваліфікації.
Наприклад, збагачення змісту праці робітника на робочому місці може досягатися через суміщення ним функцій робітників основного та допоміжного виробництва, основних функцій та функцій контролю за якістю продукції чи послуг; групування різнорідних операцій тощо. Навчання робітника суміжним професіям організовується службою управління персоналом для розширення його професійного профілю, тому прямо напрямлене на подальший розвиток працівника.
Збагачення змісту й гуманізація праці здійснюються також за допомогою міжпрофесійного просування робітників з метою оволодіння новою, більш складною і творчою професією. Так, програма гуманізації праці може містити заходи з переходу робітника на робоче місце на підприємстві з іншої професії приблизно однакового за рівнем складності робіт з метою поліпшення умов праці, збереження здоров’я працівника, запобігання виникненню професійних захворювань тощо. Реалізація такого переходу передбачає проведення професійної перепідготовки робітника, здійснення подальшого розвитку персоналу.
Важливу роль повинні відігравати заходи зі збагачення змісту праці на підприємствах, де переважає поточно-масове виробництво. Цей тип виробництва обумовлює наявність значної чисельності робітників малокваліфікованої праці. За таких обставин збагачення змісту праці і подальший розвиток персоналу забезпечуються через опанування робітниками професій кваліфікованої праці та просування їх на нові робочі місця.
Заходи щодо збагачення змісту та гуманізації праці не тільки поліпшують умови праці, роблять їх безпечними для здоров’я робітників, а й сприяють демократизації управління, залученню працівників до управління організацією. Методи нематеріального стимулювання розвитку персоналу, що пов’язані із залученням робітників і фахівців до управління організацією, дають змогу повніше задовольнити потреби людини вищого розряду (потреби в належності та причетності, потреби у визнанні, самоствердженні та самовираженні) й у такий спосіб забезпечити її подальший розвиток.
З погляду розвитку персоналу участь працівників в управлінні організацією вигідна як найманим працівникам, так і їх робото- давцям. Так, залучення персоналу до управління виробництвом сприяє задоволенню потреби працівника у визнанні та самоствердженні, збереженню, а в деяких випадках і підвищенню його соціального статусу у трудовому колективі. Участь працівника в управлінні організацією спонукає його до постійного підвищення рівня своєї професійної майстерності, оскільки прийняття обґрунтованих управлінських рішень вимагає високого рівня компетентності.
Крім того, беручи участь в управлінні виробництвом, працівник має більші можливості для розширення свого професійного кругозору завдяки опануванню нових знань, умінь і навичок. Залучення найманого працівника до управління організацією дає змогу йому спілкуватися з професіоналами з вирішення певних виробничих проблем, обмінюватися передовим досвідом роботи, взаємозбагачуватися й у такий спосіб забезпечувати подальший свій розвиток.
Для роботодавців участь працівників в управлінні виробництвом дає змогу повніше використати трудовий та освітній потенціал персоналу, а отже, підвищити рівень ефективності виробництва. Ефективніше використання освітнього потенціалу працівників дає можливість фірмі збільшити розмір прибутку й на цій основі швидше окупити витрати на розвиток персоналу, зокрема на професійне навчання працівників.
До перспективних методів нематеріального стимулювання розвитку персоналу належить участь працівників в управлінні працею та якістю продукції (наданих послуг) на рівні структурного підрозділу організації. У цьому зв’язку заслуговує на увагу передовий досвід роботи гуртків якості в Японії та в інших країнах з розвинутою ринковою економікою. Розвитку персоналу сприяє робота членів гуртків якості з аналізу та розроблення конкретних заходів щодо підвищення якості продукції (наданих послуг) та зниження витрат виробництва через упровадження новітніх досягнень науково-технічного прогресу у вигляді наукових відкриттів, раціоналізаторських пропозицій тощо.
Дослідження зарубіжних фахівців свідчать про позитивний вплив роботи гуртків якості на розвиток персоналу. Продуктивніша праця робітників та фахівців знаходить своє відображення у швидкій окупності коштів, вкладених для забезпечення роботи гуртків якості, у підвищенні якості товарів (наданих послуг) та зниженні витрат виробництва. Наприклад, на підприємствах корпорації «Локхід» тільки на початковому етапі запровадження гуртків якості економія становила 3 млн дол., а показники браку продукції знизилися на 2/3 [10].
До інших методів нематеріального стимулювання розвитку персоналу належать створення робітничих рад чи спільних комітетів робітників, фахівців та керівників; участь представників найманої праці в роботі рад директорів корпорацій, компаній і т. п. У період адміністративно-командної системи управління економікою участь працівників в управлінні організаціями мала здебільшого формальний характер, тому вона не справляла істотного впливу на розвиток персоналу. Запровадження інноваційної моделі розвитку має докорінно змінити ситуацію, посилити стимулювання розвитку персоналу.
Істотну роль у нематеріальному стимулюванні розвитку персоналу відіграє регулювання робочого часу та заохочення працівників у підвищенні рівня своєї професійної майстерності на базі надання їм вільного часу. При цьому особливий стимулюючий ефект мають додаткові та творчі відпустки, що надаються працівникам, у тому числі для самостійного навчання, підвищення рівня кваліфікації, підготовки дисертаційних робіт, пов’язаних з проблематикою виробництва, тобто це відпустки, крім тих, що установлені чинним трудовим законодавством.
Підставою для їх надання можуть бути колективний договір, індивідуальний план розвитку або особисті цілі працівника. Нематеріальне стимулювання розвитку персоналу через регулювання робочого часу чи заохочення наданням вільного часу має поширюватися на тих, хто зарекомендував себе працелюбним, організованим, дисциплінованим працівником, який успішно реалізує індивідуальний план трудової кар’єри.