Індивідуальний план розвитку

П. І. Б.

Назва організації, структурного підрозділу

Посада

1. Результати атестації

2. Самооцінка відповідно до посади, яку обіймає:

2.1. Професійно-кваліфікаційний рівень

2.2. Ділові якості

2.3. Особисті якості

2.4. Складність праці

2.5. Результати праці

2.6. Сфери професійної діяльності, що потребують удосконалення

3. Індивідуальний план розвитку на наступний атестаційний період:

3.1. Заходи щодо підвищення ефективності праці на посаді, яку обіймає

3.2. Професійне навчання

3.3. Підвищення рівня заробітної плати

3.4. Зміна посади в межах тієї, яку обіймає, чи еквівалентного рівня

3.5. Зарахування до резерву керівників

3.6. Призначення на вищу посаду

Рис. 9.2. Індивідуальний план розвитку фахівця (керівника)

Особисті цілі — це обмежений набір основних для працівника завдань на наступний міжатестаційний період. Зазначені завдання мають бути конкретними; піддаватися кількісному виміру; пов’язаними із завданнями, що стоять перед структурним підрозділом та організацією в цілому; спрямовані на розвиток і професійно-кваліфікаційне просування працівника.

Заходи та завдання, що намічаються працівником в індивідуальному плані розвитку або особистих цілях, обговорюються ним з керівником структурного підрозділу. Після їх погодження з керівником, індивідуальний план розвитку (особисті цілі) стає тим документом, яким працівник керується протягом наступного атестаційного періоду. Заходи і завдання, що включаються до індивідуального плану розвитку (особисті цілі), повинні мати терміни та методи оцінки їх виконання.

Атестація персоналу передбачає здійснення поточного контролю керівником роботи підлеглого працівника протягом усього міжатестаційного періоду. З цією метою керівник може використовувати спеціальну форму реєстрації досягнень працівника. Вона допомагає керівникові більш об’єктивно оцінювати працівника, краще підготуватися до проведення атестаційної співбесіди. Протягом міжатестаційного періоду керівник повинен неформально оцінювати роботу своїх підлеглих, виконання ними індивідуальних планів розвитку, посадових інструкцій тощо.

Основним методом атестації персоналу є метод стандартних оцінок. Керівник складає на працівника, який підлягає атестації, характеристику. У ній він оцінює основні аспекти роботи працівника протягом міжатестаційного періоду за стандартною шкалою. Вона містить певну кількість різних питань. Кожне питання може містити, наприклад, сім порівняльних характеристик за оз­накою «від відмінного до поганого». З них необхідно вибрати ту, що найбільше відповідає працівникові, який атестується.

Однак метод стандартних оцінок має суттєві недоліки. У даному разі характеристику на працівника готує його керівник. Звідси високий ступінь суб’єктивності та однобічності оцінки. Для подолання зазначеного недоліку необхідно передбачити, щоб характеристику на працівника готував не безпосередньо керівник працівника, а фахівець служби управління персоналом. Останній попередньо проводить обґрунтовану співбесіду з керівником, обговорюючи роботу працівника, котрий атестується.

Підготовлений фахівцем служби управління персоналом проект характеристики подається на затвердження керівникові, який може внести свої корективи. Цей метод підготовки характеристики підвищує ступінь об’єктивності оцінки завдяки використанню досвіду фахівця служби управління персоналом. Водночас посилюється одноманітність оцінок у середині організації, ос­кільки підготовка характеристик на працівників, які атестуються, здійснюється фахівцем служби управління персоналом. Працівники, які проходять атестацію, також позитивно сприймають залучення фахівців служби управління персоналом до підготовки характеристик, тому що вони в даному разі оцінюються більш об’єктивно, мають певний захист від упереджених необґрунтованих дій з боку свого керівника.

У процесі атестації персоналу широко застосовуються такі кількісні методи оцінки якостей працівників: метод бальної оцінки, метод ранжованої бальної оцінки за оцінними характеристиками, система класифікації за порядком, система графічного профілю, вільна коефіцієнтна оцінка та ін. Вони доповнюють якісні методи оцінки персоналу в процесі здійснення атестації, що в основному мають описовий характер.

Окрему групу методів оцінювання працівників складають комбіновані методи. Вони охоплюють тестування, анкетування, метод підсумкових оцінок за частотою виявлення якостей, система заданого групування працівників, ділові ігри [13].

Усі зазначені методи оцінювання працівників можна розділити на прогностичні та практичні. Для цілей атестації персоналу важливе значення мають саме практичні методи оцінювання, ос­кільки вони дають змогу оцінити практичну діяльність працівників за досягнутими результатами роботи.

Досить ефективним методом оцінювання персоналу під час атестації є метод управління через визначення цілей. Його суть полягає в тому, що керівник та його підлеглий визначають основні цілі працівника на очікуваний міжатестаційний період. Зазначених цілей має бути не багато, але вони мають відображати основні завдання і функції працівника на наступний міжатестацій­ний період. Цілі мають бути:

• конкретними, тобто предметними та специфічними;

• піддаватися кількісній оцінці;

• досяжними, але напруженими;

• значущими, тобто належати до професійної діяльності працівника і бути пов’язаними із завданнями організації в цілому;

• мати певні терміни виконання (початок і кінець) [15].

По закінченні міжатестаційного періоду керівник та працівник оцінюють виконання кожної цілі. При цьому керівник приймає рішення щодо оцінки виконання кожної з визначеної цілі. Перевагою цього методу є участь працівника у визначенні ключових цілей своєї трудової діяльності та професійного розвитку. Діалог керівника з працівником підвищує об’єктивність оцінки керівника, сприяє підготовці ним більш якісної характеристики.

Недоліками методу управління за допомогою визначення цілей є те, що в процесі атестації оцінюються не всі сторони діяльності працівника, а лише ступінь виконання ним основних зав­дань та функцій. Це знижує об’єктивність оцінки і не дає можливості за результатами атестації прийняти обґрунтовані рішення щодо подальшого професійного навчання працівника, планування його трудової кар’єри, зарахування до резерву керівників, підвищення категорії, рангу, заробітної плати тощо.