1.5. Управління конкурентоспроможністю персоналу

Управління конкурентоспроможністю персоналу в організації — це процес порівняння потреб підприємства у персоналі з наявним трудовим потенціалом і вибір форм впливу для приведення їх у відповідність. Під потребою організації у конкурентоспроможному персоналі тут розуміють необхідний кількісний та якісний склад персоналу, який визначається відповідно до обраної стратегії управління компанії.

Наявний трудовий потенціал — це працівники організації з фактично досягнутими рівнями освіти, професійної підготовки, здібностями, інтересами, мотиваціями, домаганнями, станом здоров’я та ін. Результатом порівняння потреб та фактичного трудового потенціалу організації може виявитися переміщення персоналу, його професійно-кваліфікаційне просування, формування резерву керівників, набір професійно придатних або звільнення професійно непридатних працівників, професійна перепідготовка або підвищення кваліфікації персоналу.

Визначаючи пріоритети стратегії управління розвитком персоналу з метою забезпечення його конкурентоспроможності, необхідно брати до уваги ті складові конкурентоспроможності, що можуть сприяти організації в одержанні стійких переваг над конкурентами, зокрема у збільшенні обсягів продажу товарів чи наданні послуг, розширенні кола споживачів, зниженні собівартості продукції або витрат, зростанні обсягів прибутку тощо.

Необхідність визначення пріоритетів у розвитку персоналу обумовлена тим, що в організації, як правило, є доволі багато сфер невідповідності між потребами у конкурентоспроможному персоналі та наявним трудовим потенціалом, які організація внаслідок обмежених фінансових і матеріальних ресурсів не може усунути відразу. Тому встановлення пріоритетів у розвитку персоналу дає змогу зосередити зусилля на першочергових завданнях формування конкурентоспроможного персоналу компанії.

Визначаючи пріоритети в розвитку персоналу, вищим керівникам компанії слід враховувати, окрім варіантів стратегії управління організації, досвід та інтуїцію працівників служб управління персоналом, поради експертів консалтингових фірм тощо.

Порядок формування стратегії розвитку персоналу організації з метою підвищення рівня конкурентоспроможності працівників відображено на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Формування стратегії розвитку персоналу організації

У процесі розроблення стратегії розвитку персоналу організації доцільно поєднувати два такі підходи: «зверху—вниз» та «знизу—вверх» [14]. Ці підходи мають свої сильні і слабкі сторони. У цьому зв’язку доцільно використовувати на підприємстві обидва зазначені підходи одночасно.

Підхід «зверху—вниз» передбачає, що керівництво організації визначає загальну стратегію управління розвитком персоналу для всієї організації. Потім вона розбивається на стратегії та плани для кожного з її підрозділів. Далі стратегія розвитку персоналу терміном до п’яти років передається у структурні підрозділи підприємства. На основі цієї стратегії кожний структурний підрозділ розробляє плани організаційно-технічних заходів на більш короткий пе­ріод (один-два роки). Відповідно до підходу «знизу—вверх» структурні підрозділи передають свої плани розвитку персоналу керівництву організації, яке затверджує їх у відповідному порядку.

Для проведення аналізу динаміки впливу зовнішнього середовища та формування стратегії управління організації і стратегії розвитку персоналу з метою забезпечення конкурентоспроможності організації на ринку доцільно створювати тимчасові групи з числа працівників фірми (з залученням чи без залучення зовнішніх консультантів). Це дає змогу оптимально поєднати погляди працівників «зверху» і «знизу» на управління організацією та на розвиток її персоналу.

На основі стратегії розвитку персоналу організації розробляються плани організаційно-технічних заходів. На відміну від стратегії організації плани містять набір конкретних короткострокових заходів, терміни, методи і кошти, необхідні для їх виконання. Як правило, заходи можуть переглядатися протягом планового періоду внаслідок дії непередбачуваних обставин та факторів.

Управління конкурентоспроможністю персоналу може здійснюватися як на рівні організації, так і на рівні особистості працівника. На рівні організації управління розвитком персоналу з метою забезпечення належного рівня конкурентоспроможності працівників передбачає здійснення таких дій:

• оцінювання наявного трудового потенціалу (за складовими конкурентоспроможності персоналу), зокрема рівня знань, умінь та практичних навичок;

• оцінювання потреб організації в персоналі відповідно до обраних цілей, завдань, визначеної стратегії управління на середньостроковий і довгостроковий періоди;

• зіставлення фактичного трудового потенціалу компанії з її потребами у персоналі.

На основі одержаних у процесі порівняння відповідних даних служба управління персоналом організації визначає:

• кількість працівників, які відповідають обраній стратегії уп­равління і яких не потрібно перенавчати чи зараз підвищувати рівень їхньої кваліфікації;

• кількість персоналу, що повинна пройти професійну перепідготовку, підвищення кваліфікації або професійно-кваліфікаційне просування у зв’язку зі зміною стратегії управління організації;

• кількість працівників, яких доведеться найняти й підготувати або ж звільнити для ефективної реалізації обраної стратегії управління.

Управління конкурентоспроможністю персоналу на рівні особистості передбачає оцінювання працівником своїх можливостей відповідно до вимог робочого місця або посади, що дає змогу працівникові розвивати свої здібності, активізувати раніше одержані загальноосвітні та професійні знання, уміння і практичні навички. Він формує мету власної діяльності в організації на обраному робочому місці чи посаді, вирішує сам: чи відповідає його професійна придатність вимогам робочого місця або посаді, яку він обіймає; чи необхідно йому пройти підвищення кваліфікації або професійну перепідготовку з метою професійно-кваліфіка­ційного просування тощо.