3.2.3. Централизация и децентрализация
Распределение полномочий определяет уровень централизации (децентрализации). В сильно централизованной организации решения принимаются только на верхних уровнях иерархии. Децентрализация
57
проводится за счет предоставления больших прав и обязанностей ни-жестоящим работникам.
Рассмотрим основные отличия централизованного и децентрали-зованного принятия решений.
1. Оперативность принятия решений. При централизации ре-
шения принимаются медленно из-за протяженных линий коммуника-ции (рис. 3.7). Информация о ситуации в низовом подразделении про-ходит через все уровни управления организации, пока не достигнет верхнего уровня, на котором принимается решение. Затем принятое решение спускается вниз через все уровни управления, пока не дос-тигнет исполнительского уровня. При децентрализации линии комму-никации короче и поэтому решения принимаются быстрее (рис. 3.7).
а б
— лица, принимающие решения
— пути передачи информации
Рис. 3.7. Линии коммуникации при централизации (а)
децентрализации(б)
Информированность лиц, принимающих решения. При цен-
трализации решения принимаются управляющим, хорошо представ-ляющим себе работу всей организации, но плохо осведомленным о конкретных обстоятельствах в низовых подразделениях. Плохая ин-формированность о ситуации на местах объясняется тем, что лица, принимающие решения на высоких уровнях управления, редко всту-пают в прямые контакты с исполнителями.
При децентрализации решения принимает управляющий, распо-лагающий неполной информацией об организации в целом, но хорошо информированный о сложившейся ситуации.
58
Скоординированность решений. Централизация характеризу-
ется значительно большей согласованностью принимаемых решений на всех уровнях управления. При децентрализации решения могут приниматься на основе слабой координации действий подразделений, участвующих в принятии решений.
Компетентность лиц, принимающих решения. С одной сто-
роны, при централизации уровень принимаемых решений доста-точно высок, т.к. менеджеры на верхних уровнях управления обычно имеют лучшие образование и подготовку, чем руководители более низких уровней. С другой стороны, при большом разнообразии деятельности организации децентрализация может повысить качество решений, т.к. менеджеры среднего звена более компетентны в своей узкой профес-сиональной области.
Заинтересованность менеджеров различных уровней. При централизации менеджеры среднего и нижнего звена недовольны тем, что они отстранены от процесса подготовки решений. В децентрализо-ванных структурах активное участие управляющих нижнего и средне-го звена в подготовке решений повышает их заинтересованность в ре-зультатах работы, создает лучшие условия для их профессионального роста. Однако управляющие при этом могут становиться все более заинтересованными в успешной работе только своих подразделений, а не компании в целом.
Дублирование функций. При высокой степени децентрализа-ции часто имеет место дублирование функций менеджеров. Централи-зация устраняет дублирование, что снижает затраты.
Унификация правил работы. Децентрализация препятствует унификации правил и процедур работы всех подразделений организа-ции. При централизации вводить единые правила гораздо проще.
Выбор степени централизации/децентрализации зависит от многих факторов. Чем разнообразнее производство, чем более нестабильны условия работы, чем больше территориальная разбросанность компа-нии; чем больше ее размер, тем выше потребность в децентрализации. Более высокий уровень централизации может использоваться в срав-нительно небольших организациях со стабильным производством, требующим тесной координации всех подразделений и стандартизиро-ванного подхода к работе.
59