- •1 Возникновение науки об управленческих решениях и ее связь с другими наука
- •2 Развитие теории управленческих решений
- •3 Области управленческих решений
- •4 Социальные аспекты управленческих решений
- •5 Понятие "решение". Его роль в деятельности менеджера.
- •6 Управленческое решение в системе управления
- •7 Сущность управленческих решений
- •8 Проблемный характер управленческого решения
- •9 Типология решений по способу мыслительной деятельности
- •10 Типология решений по степени информированности лица, принимающего решения
- •11 Типология м. Вудкока и д. Френсиса (по степени относительной сложности решения)
- •12 Подходы и классификации управленческих решений
- •13 Основные подходы к принятию решений
- •14 Особенности индивидуального и группового подходов к принятию решений
- •15 Системный и ситуационный подходы к управлению
- •16 Процесс принятия управленческих решений
- •17 Аналитические, статистические и математические методы принятия управленческих решений
- •18 Активизирующие методы принятия управленческих решений
- •19 Экспертные методы в управленческих решениях
- •20 Основы эвристических методов в управленческих решениях
- •21 Метод дерева решений
- •22 Формы разработки управленческих решений
- •23 Формы реализации управленческих решений
- •24 Совместное использование форм разработки и реализации управленческих решений
- •25 Особенности реализации управленческого решения
- •27 Понятие и виды эффективности управленческих решений
- •28 Сущность и содержание контроля управленческих решений.
- •29 Социально – психологические аспекты контроля управленческих решений
- •30 Технология реализации управленческих решений (инициативно-целевая и регламентная)
- •31 Организационно-психологические предпосылки качества решений
- •32 Анализ внешней среды и ее влияние на реализацию решений
- •33 Метод сценариев
- •34 Основные пути снижения риска в процессе хозяйствования
- •35 Способы фиксирования информации
- •36 Методы оценок экономической эффективности управленческих решений
- •37 Понятие информации и требование к ней
- •38 Условия и факторы обеспечения качества решений (объективные условия, ситуационный и поведенческие факторы).
- •39 Понятие неопределенность и риск. Методы принятия управленческого решения в условиях неопределенности
- •40 Сущность ответственности руководителя
- •41 Программно-целевая технология реализации управленческого решения
- •42 Основные характеристики качества управленческого решения
- •43 Социальная ответственность руководителя
- •44 Взаимодействие социальной и юридической ответственности
- •45 Экологическая ответственность
- •46 Виды информации (внешняя и внутренняя)
- •47 Виды контроля в ур
- •48 Информационный процесс
- •50 Разновидность рисков
- •51 Защита информации
- •52 Элементы внутренней среды предприятия
17 Аналитические, статистические и математические методы принятия управленческих решений
Аналитические методы основаны на работе руководителя с рядом аналитических зависимостей. Которые определяют соотношение между условиями выполняемой задачи и её результатом в виде формул, графиков и т.д.
Статистические методы, основаны на использовании информации о прошлом удачном опыте при разработке принятии УР. Эти методы реализуются путем сбора, обработки, анализа статистических материалов с помощью статического моделирования. Такие методы можно использовать как на этапе разработки так и на этапе выбора решения.
Математические методы, они позволяют рассчитать лучший вариант решения по оптимальным критериям. Для этого в комп вводится искомая ситуация, вводится цель и критерии. Компьютер на базе математического соотношения либо разрабатывает новое, либо подбирает подходящее.
18 Активизирующие методы принятия управленческих решений
"Мозговой штурм"- это метод группового обсуждения проблемы, основанный на неаналитическом мышлении.
1)Этап генерации идей отделяется от этапа критики;
2)На этапе генерации идей запрещена любая критика принимаются абсурдные идеи.
3) Все идеи фиксируются письменно;
4) На этом этапе критики отбирают 3-4 идеи которые могут рассматриваться как альтернативные варианты.
Метод "Вопросов и ответов" он основан на предварительном составлении набора вопросов, ответы на которые могут сформировать новый подход к решению проблемы.
Метод "5 почему"
Пять "почему?" – эффективный инструмент, использующий вопросы для изучения причинно-следственных связей, лежащих в основе конкретной проблемы, определения причинных факторов и выявления первопричины. Рассматривая логику в направлении "Почему?", мы постепенно раскрываем всю цепь последовательно связанных между собой причинных факторов, оказывающих влияние на проблему.
План действий
Определить конкретную проблему, которую необходимо решить.
Прийти к согласию относительно формулировки рассматриваемой проблемы.
При поиске решения проблемы следует начинать с конечного результата (проблемы) и идти в обратном направлении (в направлении возникновения первопричины), спрашивая, почему возникает проблема.
Ответ записать под проблемой.
Если ответ не выявляет первопричину проблемы, снова задать вопрос "Почему?" и новый ответ записать ниже.
Вопрос "Почему?" необходимо повторять до тех пор, пока первопричина проблемы не станет очевидной.
Если ответ решает проблему, и группа согласна с ним, принимается решение, использующее ответ.
"Теоретико-игровой метод" основан на создании человеко-машинной системы разработки решений. Предшественником были традиционные совещания. Обычно на таких совещаниях принимались эконом, социал. И специализированные решения. Интересы участников часто различны, а круг вопросов имеет широкий спектр. Качественным развитии методики совещаний стало внедрении процесса разработки УР, искусственного интеллекта в виде компьютерной модели.
Компьютерная модель организации включает:
1) Справочные данные (о поставщиках, потребителях);
2) Имитационные модели компании
3) Методики экономического расчета и прогнозирования
4) Информацию о решениях в аналогичных ситуациях.
В результате совещания более результативны. Такое совещание может в нескольких сеансах игры: где на 1 сеансе все участники вводят свои требования, после обработки комп. Выдает определенное решение которые могут обсуждаться и корректироваться еще раз. Это может длиться до выработки общего решения либо, до отказа о принятии данного решения.