4.2.4. Види організаційних структур управління підприємством

У сучасних організаційних формах управління вітчизняними і зарубіжними підприємствами (фірмами) знаходять відображення всі типи структур, які історично складалися і головними із них є лінійні І функціональні.

На основ- лінійної та функціональної структури створюються і діють комбіновані (змішані) структури такі, як лінійно-функціональні, дивізійні та матричні.

Лінійна структура управління будується на основі наступних основних принципів: єдність підпорядкування, відповідальність лінійних керівників за кінцеві результати роботи підрозділу; ступеневість управління; забезпечення оптимального співвідношення між централізацією і децентралізацією; оптимізацІя числа підлеглих у одного керівника (рис. 78).

Єдність підпорядкування

Загальні збори трудового

колективу

1

'

~>

Секретар офісу

Керівник підприємства

1

г

1

'

V

І '

1

г

1 '

V

к

(ч

н

і—

О

р*

Й

12 &

Й О

ЕХ

а

33 д

Я я

5 5

о

Й

у &

й о

Я

о

Й

* *

н

с

>-.

та'

1 '

ч4

^>

Я

І-

ю

2

Е

-ч

о

Р5

Відповідальність лінійних керівників за

кінцеві результати роботи підрозділу

Рис. 79. Принципова схема лінійної структури управління малим

колективним підприємством роздрібної торгівлі "Дари садів"

Ступеневість управління

Залежність оптимального співвідношення

між централізацією і децентралізацією

управління

ОптималізацІя числа підлеглих у одного керівника

Рис. 78. Основні принципи побудови лінійної структури управління

За лінійної структури управління всі функції управління нижчестоячими підрозділами (об'єктами управління) зосереджуються в одній ланці (рис. 79).

Кожний працівник підпорядкований і підзвітний тільки одному керівнику І зв'язаний з вищестоячою організацією тільки через нього. Цей тип структури характеризується простотою, ясністю і чіткістю взаємозв'язків між ланками і працівниками, ефективністю взаємодії.

Недоліком лінійної структури управління є те, що керівник повинен бути універсальним висококваліфікованим спеціалістом, здатним вирішувати будь-які питання підпорядкованих йому ланок. Тому в чистому вигляді лінійна структура може застосовуватися лише для простої по змісту управлінської діяльності на малих підприємствах або окремих підрозділах.

Функціональна структура передбачає, що кожний нижче-стоячий підрозділ отримує вказівки від декількох керівників ланок (рис. 80).

143

142

Функціональний керівник А

Функціональний керівник Б

Функціональний керівник В

Рис. 80. Принципова схема функціональної структури управління підприємством

Основними принципами функціональної структури управління є: 1) сукупність функціональних підрозділів повинна охоплювати весь склад функцій управління; 2) організація функціональних підрозділів повинна відповідати цілям і змісту діяльності цього підприємства; 3) у функціональній структурі управління необхідна чітка диференціація підрозділів; 4) служба або спеціалісти, які здійснюють певну функцію, повинні бути не тільки висококомпетентними і мати певні повноваження, але й нести відповідальність за повноту і якість роботи, яку вони виконують.

Функціональна структура управління має ряд суттєвих недоліків: 1) в системі управління часто з'являється велика кількість інформації (іноді суперечливої); 2) виникають проблеми вибору і погодження вказівок, які надходять від вищих ланок до одного виконавця; 3) зростає кількість функціональних служб, що призводить до зниження оперативності управління.

Функціональна структура управління застосовується переважно середніми за розміром і чисельністю працюючих підприємствами, а також науково-дослідними організаціями.

В управлінні великими сучасними вітчизняними підприємствами застосовується переважно лінійно-функціональна структура управління (рис. 81).

Лінійно-функціональна структура об'єднує в собі переваги лінійної і функціональної. В цій структурі при лінійному керівництві на кожному рівні управління створюються спеціалізовані підрозділи, які мають визначені права по відношенню до нижчестоячих ланок. Лінійні керівники координують діяльність функціональних підрозділів, виробляють рішення для нижчестоячих ланок.

144

Спостережна рада

Збори акціонерів

Ревізійна КОМІСІЯ

— — —

— -*.

4~

^-—

• —

Г

_- — -

__ — • —

Правління • Голова правління

Секретар офісу

І

'

І '

• •

І

т \

Г 1

Г 1

•

1

' 1 '

Головний бухгалтер

Заступник з пи-

тань маркетингу

•

Головний

інженер

•

Помічник з пи-

тань персоналу

* Юрисконсульт

я я ш 5 н 5-й а ^1 'І! й § "§ нч О 4> о с

І

'

V

І

Г 1

Г І

;

Г

' V

Бухгалтерія

Центральна

й 3 м

•

Відділ маркетингу

•

Відділ тех-

> а «с е Й 'я

•

Інспектор з

питань персоналу

І

-

1

1

1

1

І

Товарні відділи, кафетерій, склади

Рис. 81. Принципова схема лінійно-функціональної структури управління великим відкритим акціонерним товариством "Універсам"

При цьому вони спираються в основному на адміністративний вплив - накази і розпорядження.

Функціональні служби здійснюють управління по лінії Функціональної супідрядності за допомогою інструкцій, правил, рекомендацій, норм і нормативів. При цьому нижчестоячІ лінійні служби повинні сприймати їх вказівки як обов'язкові.

Таким чином, лінійно-функціональна структура має ієрархічну будову, де різні ланки управління поєднуються по горизонталі, а ступені - по вертикалі.

145

Президент фірми		Секретар офісу

Конструкторський відділ

Недоліком цієї структури є захоплення функціональних служб прямими вказівками, розпорядженнями, збільшення їх кількості. Крім цього в умовах частих технологічних змін, оновлення номенклатури продукції (послуг) використання цієї структури розтягує терміни підготовки та прийняття управлінських рішень, не забезпечує злагодженості у роботі функціональних підрозділів. Тому для підприємства з широкою номенклатурою продукції (послуг), в яких швидко змінюються споживачі, а також для міжнародних організацій, сьогодні широко використовуються дивІзІональні та матричні структури.

Групування видів діяльності у дивізіональній організаційній структурі здійснюється з використанням принципу поділу праці за цілями (рис. 82).

Це означає, що навколо певного виробництва, надання послуг формується автономна організаційна спільність. При цьому можливі такі способи групування виробничих чи комерційних підрозділів

3

*)•

Президент фірми

Секретар офісу

І

'

'

Т

• *

1

1 •

1

• •

-

Виробничий відділ

Фінансовий відділ

Відділ маркетингу

Відділ персоналу

1

І

г

• •

1

г

• •

1

-

• •

І

Відділ А -виробництво всередині країни

Відділ Б -виробництв о всередині країни

Відділ В -виробництво всередині країни

Міжнародний відділ

Рис. 82. Принципова схема дивізІональної організаційної структури

управління

Дивізіональні організаційні структури управління використовуються великими багатопрофІльними підприємствами зі значною кількістю виробничих та комерційних відділень, які функціонують в умовах динамічного середовища.

За матричної організаційної структури управління поряд із лінійними керівниками підприємства та функціональним апаратом управління виділяють ще й тимчасові предметно-проектні групи (рис. 83).

146

Рис. 83. Принципова схема матричної організаційної структури

управління

Проектні групи формуються зі спеціалістів постійних формальних відділів. При цьому вони лише тимчасово підпорядковані керівнику проекту. Після завершення робіт над проектом вони повертаються до своїх функціональних підрозділів. Керівник проекту виконує роль лінійного керівника по відношенню до спеціалістів проектної групи.

Одночасно він є функціональним керівником стосовно виробничих, комерційних підрозділів підприємства, що забезпечують реалізацію проекту,

Головною перевагою матричних організаційних структур є їхня виключно висока гнучкість та орієнтація на нововведення. Недоліками матричних структур є те, що в них збільшується чисельність управлінського персоналу, зростає кількість Інформаційних зв'язків між працівниками підрозділів, часто виникають конфлікти через невизнання принципу єдиноначальності в умовах високо динамічного середовища та надання послуг обмеженого життєвого циклу. Так, наприклад, матричні організаційні структури широко використо-

147

вуються у великих зарубіжних фірмах, передусім, авіакосмічних, автобудівельних, хімічних, електронних, фармацевтичних, де доводиться оперативно розв'язувати безліч проблем.

На сьогодні матричні організаційні структури впровадили і використовують такі відомі у світі фірми СІЛА, як "Дженерал Електрик", "ХанІуелл", "Амерікан ціаналід", "Тексас інструменте", "ЗМ", англо-голландська фірма "Юнілевер" та ін.

Подальше удосконалення організаційних структур управління сприяє підвищенню ефективності роботи підприємства та оперативному вирішенню завдань, що стоять перед ними.

.

4.2.5. Основні фактори, що впливають на формування організаційних структур управління

На формування організаційної структури підприємства впливає ряд факторів, різних за своєю природою і видом впливу на структуру. Виділяють такі основні фактори, які: 1) безпосередньо впливають на структуру управління; 2) фактори, вплив яких проявляється опосередковано (непрямий вплив); 3) фактори, які визначають структуру, і фактори, які хоча і впливають на структуру, але в цілому самі визначаються нею; 4) фактори, що пов'язані з керуючою системою і керованою підсистемою управління; 5) фактори, які стосовно структури управління є "зовнішніми" і фактори "внутрішні",

В якості безпосередньо впливаючих на структуру факторів виступають елементи самого механізму управління: 1) цілі; 2) принципи; 3) методи.

Прямий вплив на організаційну структуру здійснюють вимоги ринкових відносин і система цілей менеджменту. Система цілей менеджменту підприємства є основою для виділення в структурі управління самостійних підрозділів, які відповідають за досягнення конкретної цілі. Так, наприклад, в системі підприємства невиробничої сфери (універмаг, універсам) все більшу питому вагу має забезпечення нарощування високих темпів товарообігу, постійного розширення асортименту реалізованих товарів та надання послуг споживачам, завоювання нових ринків збуту; інтенсивне впровадження комп'ютеризації для прогнозування попиту на товари, облік і аналіз товарних потоків, прибутків і витрат тощо. Відповідно до цих цілей підсилюються і організаційно виділяються необхідні структурні підрозділи такі, як відділ маркетингу, відділ АСУ та Ін.

При побудові структури управління особливе значення має не _ки питання про те, як розділити діяльність працівників иємства _{на ГО}р_Изонталі, тобто визначити, які завдання повинна _вирі_шувати кожна структурна ланка.

Другий важливий момент побудови підприємства - це поділ яобіт по вертикалі. Вирішити, в якій ланці ієрархічної структури повинні приймати найважливіші рішення - справа вищого керів-Іицтва підприємства (керівника підприємства та його заступників тощо)- Це визначає форму організаційної структури і ефективність управлінських рішень.

Основними факторами, які безпосередньо впливають на структуру, є функції менеджменту, їх склад, зміст та обсяг. Розвиток функцій менеджменту пояснює і обумовлює розвиток структури управління. На структуру управління безпосередньо впливають також масштаби і складність виробництва, продажу товарів, надання послуг споживачам; обсяги та структура виробництва; товарообігу; технологія, яка застосовується для виробництва та продажу продукції, темпи оновлення продукції, впровадження інновацій; ступінь концентрації, спеціалізації і кооперування виробництва, торгівлі; розміри І територіальне розміщення підприємств, їх філіалів та ін.

Суттєво впливає на структуру рівень спеціалізації.

Так, з розвитком та поглибленням спеціалізації зменшується кількість виробничих (невиробничих) підрозділів підприємства, спрощується його структура. Навпаки, чим більш універсальнішим є підприємство, тим складніша його структура. Наприклад, у відкритих акціонерних торговельних підприємствах таких, як «Універмаг», створюється до 10 і більше підрозділів, у той час як у вузько-спеціалізованих підприємствах торгівлі таких, як «Хліб», «Молокопро-дукти», «Овочі» їх кількість не перевищує 1-2.

Структура управління підприємства залежить і від місця його знаходження.

Наприклад, для крупних універсальних підприємств торгівлі з торговельною площею більше ніж 3500 м², що розташовані у великих містах і мають філії, характерна розгалужена структура.

Поряд з факторами, які діють на формування структури безпосередньо, слід відмітити фактори, що впливають на структуру більш опосередковано (непрямі фактори).

До цієї групи факторів відносяться: 1) управлінський персонал; 2) техніка; 3) технологія менеджменту; 4) організація праці.

148

149

ЦІ фактори, хоча і впливають на формування структури, але в цілому самі визначаються нею. Так, наприклад, управлінський персонал впливає на структуру в плані її уточнення, коригування деякого перерозподілу функцій між підрозділами структури і окремими працівниками. Але все ж таки це фактори коригуючі, оскільки в основному саме структура управління визначає склад посад і вимоги до якості персоналу.

Впровадження нової техніки, що дозволяє впроваджувати АСУ і АРМ, впливає на структуру управління як в плані появи нових підрозділів (інформаційного обслуговування, так і в скороченні персоналу окремих підрозділів (наприклад, бухгалтерів, економістів). Але і цей фактор не є визначаючим, оскільки всі ці інновації здійснюються в рамках існуючих структур.

Раціональність побудови організаційних структур визначається оптимальним поєднанням, змістом і кількістю внутрішніх і зовнішніх зв'язків керованої системи.

Доцільно, щоб внутрішні зв'язки керованої підсистеми переважали над зовнішніми, інакше останні негативно вплинуть на стабільність керованої підсистеми,

Завдання для самоперевірки - тестові запитання до розділу 1 (див. дод. 10).