5.5. Централізація і децентралізація

Крім горизонтального існує й вертикальний поділ організацій. Організації, керівники яких залишають за собою більшу частину повноважень з прийняття важливих рішень, називають централі­зованими. В децентралізованих організаціях повноваження розподі­ляються на нижчих рівнях управлшня.

Але повністю централізованих чи децентралізованих організацій на практиці не буває. Ступінь централізації характеризується:

• кількістю рішень, які приймаються на нижчих рівнях;

• важливістю цих рішень;

• наслідками, до яких можуть привести рішення, що приймаються на нижчих рівнях;

• організацією контролю за роботою підлеглих.

Децентралізація за своєю суттю є делегуванням вищим керівниц­твом нижчим рівням своїх повноважень. Так, у США найбільша децентралізація досягається на транспорті, в хімічній, електротехнічній, гумотехнічній промисловостях. '

Французький економіст Дж. Обер-Кріє запропонував такі показники, які можна використовувати для оцінки рівня де­централізації:

• кількість підлеглих;

• кількість спеціалізованих служб.

Перевагами децентралізації є: 1) швидкість прийняття рішень; 2) гнучкість, зручність і обгрунтованість управлінської дії; 3) невеликі затрати; 4) можливість застосування морального фактора. До недоліків слід віднести ймовірність прийняття неправильних рішень, відсутність єдності в поведінці менеджерів, небезпеку втрати контролю в процесі управління тощо.

Для усунення недоліків децентралізації доцільно використовувати інтеграцію структури управління, тобто процес досягнення єдності зусиль усіх підрозділів, служб, працівників для виконання задач організації шляхом застосування правил, процедур, графіків, ієрархії управління, особистих зв'язків, стилів керівництва.

5.6. Проектування організаційних структур управління з допомогою органіграм

Органіграма — це схематичне відображення структури управління, всіх зв'язків, які існують між службами та органами управління. Французький економіст Дж. Обер-Кріє підкреслює, що кожне підпри­ємство має свою організацшну структуру управління аналогічно тому, як для організму людини характерні анатомія та фізіологія. При цьому виділяються органіграми фактичні (дійсні), раціональні (після ліквідації непотрібних зв'язків) та бажані (до яких слід прямувати). Органіграми потрібні для забезпечення порядку на підприємстві, посилення відпові­дальності при виявленні перевантаження працівників, дублювання функцій, усунення конфліктів, обгрунтованої заміни керівників, раціо­налізації структури управління тощо.

В органіграмах слід виділити такі зв'язки:

• лінійні, які зображають неперервною лінією;

• функціональні, які зображають перервною лінією;

• зв'язки, пов'язані з передачею спеціалізованих повноважень.

Розвиток лінійних і функціональних зв'язків Дж. Обер-Кріє ілюст­рує на прикладі формування французької фірми Дюпона. На початковій стадії (розвиток ремесел) фірма складалася з незалежних підрозділів, кожним з яких керував сам Дюпон (рис.5.11).

І Керуючий Дюпон

Закупки			Збут			Виробництво			Бухгалтерія
і										г
Дюпон, службовці			Дюпон, представники фірми			Дюпон, майстер, 9 робітників			Дюпон, бухгалтер на півставки

Рис.5.11. Структура управління фірми Дюпона на початковій стадії

На стадії дрібносерійного виробництва Дюпон створює товари­ство з обмеженою відповідальністю, структура управління якого побудована на лінійних зв'язках, але дві служби Дюпон очолив особисто (рис.5.12).

59

І Керуючий Дюпон |

| Збут | | Закупки | Виробництво | Склади | Бухгалтерія |

Під час проектування структур управління слід пам'ятати, що за даними різних досліджень найбільш оптимальна кількість підлеглих є 4—5 чол., а максимальна — 7—12 чол.

Дюпон, представник

Дюпон, службовці

Майстер, робітники

Г Комірники І | Бухгалтери

Р ис.5.12. Структура управління товариством з обмеженою відповідальністю Дюпона

На сучасному етапі Дюпон передає всі функції підлеглим менеджерам (рис.5.13).

Як бачимо з рис.5.13, один менеджер може управляти кількома службами (підрозділами).

1 Президент \-

—1 Помічник

Штаб -

Генеральний

функціональна

служба

адміністратор

г

п

Директор з виробництва

Директор з постачання

Директор зі збуту

Директор з фінансів

-. Г

Рип

П Т.111>

1 .—■

■ +--

Регіональний

директор зі

збуту

Регіональний директор з постачання

Регіональний

директор з

виробництва

Р егіональний

директор з

фінансів

Служба персоналу |

Виконавчий дирекгор

Рис.5.13. Структура управління фірмою Дюпона на сучасному етапі

Зв'язки, що стосуються передачі спеціалізованих повноважень, зображені на рис.5.14.

-| Дослідницьке бюро|

Керуючий

■а ю

І °

П остачання | | Виробництво | | Контроль | | Бухгалтерія

1

1

Фінансова група

Виконавчий директор з постачання

Комерційний директор

^

Виконавчий

директор з

виробництва

Рис.5.14. Структура управління експортною фірмою зі зв'язками, що стосуються передачі спеціалізованих повноважень.

При розв'язанні конкретної проблеми кількість контактів з підлегли­ми у менеджера визначається за допомогою табл.2