5.1. Поняття організації взаємодії як функції менеджменту

Організація взаємодії — це вид управлінської діяльності, який відображає процес створення структури управління підприємством. Вона має два аспекти:

• поділ організацій на підрозділи відповідно до цілей і стратегії;

• встановлення взаємин повноважень, які зв'язують вищі рівні з нижчими і забезпечують можливість розподілу та координації завдань.

Спочатку розглянемо взаємини повноважень, що вимагає виявле­ння сутності делегування.

Делегування повноважень є основним процесом, за допомогою якого керівництво встановлює формальні взаємини людей (працівників) в організації,

Делегування є передачею завдань і повноважень особі, яка приймає на себе відповідальність за їх виконання. Класик менеджменту Мері Паркер Фоллет зазначала, що делегування — це спосіб домогтися виконання роботи іншими людьми. З іншого боку, делегування — це акт, який перетворює людину на керівника.

У свою чергу, відповідальність — це обов'язок виконувати поставлені завдання і забезпечувати їх задовільне розв'язання.

Відповідальність не може делегуватися. Врешті-решт відповідає менеджер, який делегує повноваження. Наприклад, начальник дільниці делегував бригадиру повноваження управління процесом складання телевізорів. Але відповідати за результати буде сам менеджер.

Навіть у великих організаціях, де багато делегування, відповідає вищий за посадою менеджер. Великий обсяг відповідальності є умовою високих окладів.

Повноваження — це обмежене право використовувати ресурси підприємства і спрямовувати зусилля підлеглих співробітників на виконання певних завдань. Повноваження делегують посаді, а не особі. Наприклад, при зміні роботи змінююються і повноваження.

47

Американський менеджмент виділяє дві концепції процесу передачі повноважень:

1. Класична концепція, коли повноваження передаються від вищо­ го до нижчого рівня. Наприклад, головний технолог отримує повноваже­ ння вщ головного інженера (рис.5.1).

2. Концепція обмежених повноважень (згідно з позицією Честера Бернарда, рис.5.2). Відповідно до цієї концепції підлеглий має можли­ вість відхиляти вимогу керівника.

Збори акціонерів

З аконодавчі акти

[Збори засновників
		1
| Президент
	V
Керівники	вищої ланки
	>
1 Керівники	середньої ланки |
	.7
Керівники	нижчої ланки |
Робітники	1

обрядів тощо. Не слід плутати повноваження з владою. Повноваження делегуються, а влада — це реальна здатність діяти і впливати на ситуацію.

У менеджменті розрізняють лінійні та функціональні повноваження.

Лінійні повноваження передаються безпосередньо до підлеглого і далі до інших підлеглих. Вони дають узаконену владу. Керівник у межах лінійних повноважень може розв'язувати проблеми без погод­ження з вищими керівниками, виходячи при цьому з настанов, законів, звичаїв.

Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління підприємством. Процес створення ієрархії в американському менеджменті називають скалярним. Вислідна ієрархія — це скалярний ланцюг, або ланцюг команд. Прикладом може бути ієрархія звань у військових, ступенів і звань у науковців, рангів (категорій) у державних службовців тощо (рис.5.3).

₁

іо­ну (її.

ІКІ

(ів

и;

г-I-

Рис. 5.1. Модель класичної концепції передачі повноважень

Рис. 5.2. Модель концепції обмежених повноважень

Повноваження визначаються політикою, процедурами, правилами і мають властивість розширятися в напрямі вищих рівнів управління. Повноваження зах "жать також від традицій моралі, культури, звичок,

48

Керівник формує вимогу

Підлеглий погоджується з вимогою

П ідлеглий відхиляє вимогу

►І Керівник має повноваження | ►| Керівник не мас повноважень |

Рис.5.3. Схема скалярного ланцюга (літерами позначені рівні управління)

Ефективність лінійних повноважень залежить від:

49

• одновладдя, коли свої повноваження керівник отримує тільки від одного начальника;

• обмеження норми керованості, тобто застосування регламента- рів — кількості працівників, які безпосередньо підпорядковані дано­ му керівникові.

437-5

Функціональні (штабні) повноваження делегуються менеджером вищого рівня управління, який керує певною функцією менеджменту, менеджеру нижнього рівня управління, який керує аналогічною функ­цією.

Наприклад, начальник планового відділу підприємства делегує функціональні повноваження в галузі планування начальнику планового бюро цеху, хоча останній перебуває в лінійному підпорядкуванні началь­ника цеху.

Можна виділити такі види функціональних повноважень на вироблення конкретних рекомендацій:

— рекомендаційні, тобто спрямовані на вироблення конкретних рекомендацій;

— обов'язкові погоджування, коли функціональний керівник погоджує свої рішення з лінійними керівниками різного рівня;

— паралельні, за яких рішення функціонального керівника діють незалежно і одночасно з рішеннями лінійних керівників.

Делегування лінійних і функціональних повноважень потребує ефективних мотивацій, впливу, керівництва (лідерства), комунікацій, контролю тощо. Тому у підпорядкуванні керівника можуть перебувати три типи апарату:

• обслуговуючий, який виконує певні часткові функції (плановий відділ, відділ кадрів та ін.);

• консультативний — для консультування керівника фахівцями, які запрошені на постійну або тимчасову роботу;

• особистий, тобто працівники, які безпосередньо співпрацюють з керівником (секретар, референт, помічник та ін.).

Зрозуміло, що ефективність управління значною мірою залежить від обгрунтованого та своєчасного делегування повноважень. Недоліки у менеджменті часто визначаються, з одного боку, небажанням керівни­ків делегувати свої повноваження, з іншого — небажанням підлеглих брати на себе відповідальність.

Американський економіст Ньюмен наводить п'ять причин небажа­ння керівників делегувати повноваження:

1. Перебільшення власних можливостей, тобто спрацювання принци­ пу «Я це зроблю ліпше».

2. Відсутність здатності керувати.

3. Відсутність довіри до підлеглих.

4. Страх ризику.

5. Відсутність вибіркового контролю для попередження керівництва про мо>хливу небезпеку.

За Ньюменом, підлеглі відмовляються від відповідальності і блоку­ють делегування через шість причин:

1. Відсутність ініціативи, побоювання самостійно розв'язувати про­ блему.

2. Побоювання критики.

50

3. Відсутність необхідної інформації та ресурсів.

4. Перевантаження роботою.

5. Невпевненість у собі.

6. Відсутність додаткових стимулів.