15.4. Построение структуры управления филиалами.

Построение структур управления филиалами в обязательном порядке предполагает наличие здоровой конфликтности. Скажем, управляющий непосредственно курирует кредитный блок. Тогда бэк-офис должен подчиняться другому руководителю. Причина проста: задача любого кредитного подразделения - выдать как можно больше кредитов, а задача бэк-офиса - не выдать кредиты без требуемых документов. Таким образом, банки стараются избежать операционных рисков.

При организации территориальных подразделений должен быть заложен принцип максимально коллегиального принятия решения. В них могут существовать кредитные комитеты, комитеты по управлению активами и пассивами, тарифные комитеты. При необходимости принятия решений сверх своих полномочий филиалы должны выходить с инициативой на соответствующие коллегиальные органы уже центрального офиса. Принципы построения сети, оказания услуг и корпоративный стиль банка в регионах обязательно должны быть едиными. Можно сказать, что управление филиальной сетью наполовину состоит из психологии, а на вторую половину - из информационных технологий в смысле принятия управленческих решений.

Важным моментом является определение круга операций, выполняемыми территориальными подразделениями. Это, естественно, делается в центральном офисе. Чтобы завоевать возможность работы на том или ином сегменте рынка, территориальным подразделениям надо доказать свою квалификацию.

В банках существует регламентная база, которая неукоснительно должна выполняться. Сотрудники головных офисов могут целые месяцы проводить в регионах, чтобы с каждым сотрудником филиала отработать все узкие моменты, возникающие при совершении тех или иных операций. Во всех регионах своя специфика. В основном она связана с расчетами, но отражается на многих операциях. Поэтому иногда приходится переписывать технологические регламенты и их адаптировать. За утвержденными направлениями работы действует система контроля. Если филиалы не окупаются, то они должны закрываться либо изменяться. Значительное внимание уделяется контролю технологической дисциплины, проблемам с оформлением операций и программным обеспечением.

15.5. Мониторинг деятельности обособленных подразделений.

Мониторинг деятельности территориальных подразделений осуществляется как службами центрального офиса по своим направлениям, так и службами внутреннего контроля на местах. Службы внутреннего контроля в филиалах напрямую подчиняются центральному офису. Фактически управляющий не должен иметь права влиять на оплату труда данных сотрудников, увольнять и принимать их на работу без согласования с центральным офисом.

С помощью программного обеспечения в обязательном порядке ежедневно могут отслеживаться не только балансы территориальных подразделений, но и оборотно-сальдовые ведомости. Все осуществляемые проводки проверяются, выделяются нетиповые. И при закрытии операционного дня всегда существует возможность их ручной коррекции. По сути, осуществляется последующий контроль. Однако в будущем необходимо будет переходить к программному обеспечению, которое позволит осуществлять контроль в онлайновом режиме в момент совершения операции.

А теперь давайте рассмотрим ряд направлений подлежащих «инвентаризации» для повышения эффективности филиальной сети.

1.    Количество точек присутствия. В первую очередь необходима ревизия работы филиалов и отделений. Их классификация и группировка должна базироваться на значениях прибыльности и эффективности на основании внутренних и внешних сравнительных показателей (benchmarks). Часто, 10-15% филиалов/отделений в конце списка, стабильно показывающие низкие результаты (не только сейчас, но и в прошлых докризисных периодах), могут быть закрыты. При открытии новых точек необходимо более пристально подходить к определению расположения офисов, с точки зрения численных методов статистики и анализа пассажиропотока, и, разумеется, учитывать потенциальный объем спроса на банковские услуги в конкретных регионах в новых условиях.

2.    Численность персонала. Для принятия оперативных решений по изменению численности персонала необходимо использовать проверенные методики нормирования труда и организовать сбор и анализ объективной статистики об объемах и количестве операций по функциям. Как показывает практика, для сбора статистики предпочтительней использовать не вопросники, а выгрузки из автоматизированных систем. А для методик нормирования вместо экспертных оценок целесообразно составлять фотографии рабочего времени и проводить хронометраж операций.

3.    Размер площади точек присутствия. Возможен пересмотр филиальной модели работы «банк-в-банке» и переход к модели работы «точка продаж/обслуживания», подразумевающей небольшие по площади отделения, которые располагаются в удобных для клиентов местах: на оживленных улицах, на предприятиях, в торговых центрах и т.д. Это позволяет снизить стоимость капитальных вложений и ускорить процесс открытия и закрытия точек продаж (обслуживания). Использование при этом облегченной лизинговой схемы также позволяет снизить стоимость капитальных вложений и улучшить баланс.

4.    Функции управления и риск менеджмента. Необходимо пересмотреть лимиты, кредитную политику и кредитные процедуры, регламенты делегирования полномочий, механизмы подотчетности и организационные структуры филиалов. Централизация данных направлений позволяет обеспечить усиленный контроль, поскольку возрастает цена ошибки при принятии неверных решений на местах. Одновременно централизация этих функций позволяет добиться существенной экономии, что особенно важно в условиях сокращения объемов кредитования.

5.    Основные бизнес процессы. Унификация и стандартизация бизнес процессов, штатных расписаний, должностных инструкций позволяют снизить затраты на подготовку персонала, снизить операционные риски, повысить качество обслуживания, увеличить скорость вывода на рынок новых продуктов.

6.    Обеспечивающие и поддерживающие функции. Централизация данных функций, а в отдельных случаях и их аутсорсинг, помогают сократить затраты на содержание сети. При этом централизация не обязательно означает передачу этих функций в головной офис, возможно создание Общих Центров Обслуживания (ОЦО, shared services centre). ОЦО является некоторым аналогом головному офису, однако он не осуществляет функций управления, а выполняет только операционные функции, что позволяет снизить их стоимость. Для иллюстрации приведу набор функций, которые обычно централизуются и передаются в общий центр обслуживания: клиентский сall-центр и внутренняя служба поддержки, поддержка функционирования ИТ-систем, бэк-офис, претензионная работа и работа с просрочкой, управление персоналом (HR), инкассация и пересчет наличности, обслуживание «внешних» банкоматов и POS-терминалов, административно-хозяйственное обеспечение и транспорт (в рамках одного города).

Итак, мы рассмотрели основные аспекты банковской деятельности: продукт, цена, персонал, место. Определенная комбинация этих факторов формирует уникальное конкурентное преимущество банка. Именно его необходимо продавать клиентам с помощью способов и инструментов клиентской работы. Однако успешный этап продажи не гарантирует успеха на рынке. Правильная организация банковской деятельности, использование современных методов организационного проектирования, грамотная организация филиальной сети и стандартизация большинства процессов с целью минимизации рисков также являются неотъемлемой частью эффективной работы банка.