- •Оглавление
- •1.2. Банковское законодательство.
- •1.3. Банковская система рф. Центральный банк Рф.
- •1.4. Банковский надзор.
- •2.1. Нормативные акты для регистрации кредитной организации.
- •2.2. Требования к кредитной организации при регистрации. Банковские операции.
- •2.3. Органы управления кредитной организацией.
- •2.4. Порядок регистрации кредитной организации.
- •3.1. Основные понятия в сфере финансового мониторинга.
- •3.3. Проблемы функционирования системы финансового мониторинга.
- •4.1. Необходимость внутреннего контроля в коммерческом банке.
- •4.2. Основные понятия внутреннего контроля.
- •4.3. Новые тенденции в организации внутреннего контроля в коммерческих банках.
- •5.1. Необходимость участия Центрального Банка рф в системе внутреннего контроля коммерческих банков.
- •5.2. Оценка деятельности службы внутреннего контроля.
- •5.3. Банковский аудит.
- •5.4. Методы аудиторской проверки.
- •5.5. Аудит системы внутреннего контроля.
- •6.1. Понятие рисков банковской деятельности
- •6.2. Управление рисками на разных уровнях.
- •6.3. Риски ликвидности и снижения капитала.
- •6.4. Внешние риски.
- •8.1. Расчетно-кассовое обслуживание.
- •8.2. Вексельные операции.
- •8.3. Депозитные продукты.
- •8.4. Кредитные продукты.
- •8.5. Факторинг.
- •8.6. Операции с иностранной валютой.
- •9.1. Основные понятия в сфере банковского ценообразования.
- •9.2. Этапы ценообразования в коммерческом банке.
- •9.3. Методы ценообразования в коммерческих банках.
- •9.4. Факторы ценообразования в коммерческом банке.
- •9.5. Стратегии ценообразования.
- •9.6. Модели деятельности коммерческого банка.
- •10.1. Специфика банковского маркетинга.
- •10.2. Особенности бизнес-коммуникаций в банковской сфере.
- •10.3. Факторы, влияющие на стратегию продвижения банка.
- •10.4. Ключевые элементы бизнес-коммуникаций коммерческих банков.
- •10.5. Клиентская работа в коммерческом банке.
- •10.6. Формы прямого поиска клиентов
- •1. Привлечение клиентов через давно и успешно обслуживающихся в данном банке.
- •11.1. Особенности маркетинга услуг.
- •11.2. Сущностная характеристика маркетинга услуг.
- •11.3. Процесс разработки новой услуги.
- •11.4. Каналы распределения для услуг.
- •12.1. Особенности управления коммерческим банком в современных условиях.
- •12.2. Роль руководителя в коммерческом банке.
- •12.3. Формы взаимодействия персонала и руководителя.
- •12.4. Организационная структура коммерческого банка.
- •12.5. Виды организационных структур.
- •12.6. Виртуальные структуры.
- •12.7. Взаимодействие фронт- и бэк-офиса.
- •12.8. Методы повышения эффективности работы бэк-офиса.
- •13.1. Построение команды коммерческого банка.
- •13.2. Ситуационный менеджмент в коммерческом банке.
- •13.3. Роль оценки персонала в управлении персоналом.
- •13.4. Показатели оценки персонала в коммерческом банке.
- •14.1. Соотношение системы мотивации и системы управления.
- •14.2. Механизм построения системы мотивации.
- •14.3. Система мотивации в динамике.
- •14.4. Задачи по совершенствования системы управления банком.
- •14.5. Стимулирование сотрудников.
- •15.1. Основные понятия.
- •15.2. Бизнес-план открытия филиала.
- •5. Операции с иностранной валютой:
- •15.3. Нормативное регулирование открытия обособленных подразделений.
- •15.4. Построение структуры управления филиалами.
- •15.5. Мониторинг деятельности обособленных подразделений.
- •16.1. Идеи развития коммерческого банка.
- •16.2. Новые системы управления персоналом.
- •16.3. Новые технологии внутренних коммуникаций.
- •16.4. Новые системы обучения.
- •17.1. Тенденции развития технологий в банковском бизнесе.
- •17.2. Новые банковские системы.
- •17.3. Модели банковских услуг на дому.
- •17.4. Возможности Internet для банковского бизнеса.
- •17.5. Системы межбанковских коммуникаций.
14.1. Соотношение системы мотивации и системы управления.
Часто под системой управления банком понимают совокупность органов управления. Это неверный, упрощенный подход, приводящий к серьезным проблемам на практике. Банком должны управлять не отдельные органы управления, а взаимодействующая, взаимосвязанная их совокупность, то есть система. Рациональная, продуманная связь между органами управления - важнейшее требование современного менеджмента. Его невыполнение в конечном итоге ведет к противоречиям между органами управления, их борьбе друг с другом, нервозной атмосфере в коллективе, снижению эффективности в целом. Такие противоречия часто возникают в отечественных банках, например, между пайщиками или акционерами банка и его Советом; между Советом банка и его председателем; между Советом и правлением банка; между правлением и персоналом банка; между руководителями подразделений банка и т.д. Сами по себе эти противоречия склонны к углублению и ведут банк лишь к кризисам и застою.
Существует два приема, позволяющих "управлять противоречиями".
Первый из них - реализация идеи системности управления с момента создания и организации банка.
Второй прием - это осуществление процесса постоянного сознательного выявления противоречий между органами управления банком и целенаправленного их устранения. Как реализовать эти приемы на практике?
Связями, объединяющими органы управления, являются: общая стратегия банка, его устав, общая профессионально-нравственная культура его руководителей и персонала, единая информационная система и целостная система принятия решений. Все эти компоненты нуждаются в рациональном проектировании, построении, контроле и внесении постоянных коррективов исходя из требований практики. Для этого нужны особые специалисты - системные проектировщики и аналитики. Такие специалисты очень ценятся на Западе. Есть они и у нас. Однако парадокс нашей ситуации в том, что потребность в них хотя и назрела, но еще не осознана руководителями отечественных банков, и поэтому такие специалисты не привлекаются к их работе.
Второй прием требует постоянного внимания, особо выделенного времени, специальной функции, осуществляемой руководителями банка и его подразделений, специалистами по системному проектированию и анализу. Суть этого вида функций сводится к выявлению интересов каждого органа управления и их гармонизации вместе с интересами остальных органов управления.
В деятельности банка пересекаются многочисленные индивидуальные и групповые интересы. Традиционный подход описывал неоправданно узкий круг групп, имеющих специфический интерес. Когда-то банк рассматривался лишь как средство, приносящее прибыль его хозяевам. С развитием межбанковской конкуренции стала осознаваться значимость интересов клиентов, вкладчиков. Усложнение, интеллектуализация банковской деятельности заставили принять во внимание и интересы персонала банка.
Для полноты картины следует подчеркнуть, что любая из названных групп - это не однородная безликая масса. Она состоит из индивидов, обладающих интересами в чем-то совпадающими, в чем-то противоположными. Для подлинной гармонизации интересов следует выделить интересы всех значимых групп и индивидов. Поэтому наряду с клиентами, вкладчиками, персоналом банка, обществом в целом необходимо в качестве носителей интересов принимать во внимание Совет банка и его председателя, правление банка и его председателя, каждого члена Совета и правления, руководство подразделений и служб банка, руководителей организации, являющихся учредителями и клиентами банка, специалистов, играющих ключевую роль в работе персонала банка и т.д. И все эти многообразные и многочисленные интересы необходимо гармонизировать!
Пренебрежение этой согласующей функцией ослабляет банк. Средством приведения всех интересов к согласию является сам банк, его деятельность. Носителей противоречивых интересов нужно не "мирить", не призывать к терпимости. Таким путем противоречие лишь загоняется внутрь, а затем вызревает и выплескивается в виде конфликта. Рычагом подлинного разрешения противоречий является перестройка работы банка, создание таких форм и методов его работы, которые позволяют удовлетворять интересы всех значимых групп и индивидов. Понятно, что в большинстве случаев речь может идти не о полной, а лишь о частичной реализации интересов каждой группы.
Значит, для разрешения противоречий следует искать компромиссные варианты работы банка, обеспечивать взаимные уступки. Это невозможно сделать, когда варианты разрабатываются лишь руководством банка. Любые руководители, даже с очень широким кругозором, пользующиеся помощью консультантов и экспертов, не в состоянии охватить все многообразие интересов перечисленных групп и индивидов. Да и войти в положение индивида со стороны очень сложно. Выход заключается в привлечении к разработке модели банка, его стратегии и тактики, политики и структуры представителей всех заинтересованных групп.
Необходимо учитывать изменчивость интересов во времени, следовательно, существует потребность постоянного пересмотра концепции банка, регулярной переоценки его способности удовлетворять тот или иной интерес.