- •Оглавление
- •1.2. Банковское законодательство.
- •1.3. Банковская система рф. Центральный банк Рф.
- •1.4. Банковский надзор.
- •2.1. Нормативные акты для регистрации кредитной организации.
- •2.2. Требования к кредитной организации при регистрации. Банковские операции.
- •2.3. Органы управления кредитной организацией.
- •2.4. Порядок регистрации кредитной организации.
- •3.1. Основные понятия в сфере финансового мониторинга.
- •3.3. Проблемы функционирования системы финансового мониторинга.
- •4.1. Необходимость внутреннего контроля в коммерческом банке.
- •4.2. Основные понятия внутреннего контроля.
- •4.3. Новые тенденции в организации внутреннего контроля в коммерческих банках.
- •5.1. Необходимость участия Центрального Банка рф в системе внутреннего контроля коммерческих банков.
- •5.2. Оценка деятельности службы внутреннего контроля.
- •5.3. Банковский аудит.
- •5.4. Методы аудиторской проверки.
- •5.5. Аудит системы внутреннего контроля.
- •6.1. Понятие рисков банковской деятельности
- •6.2. Управление рисками на разных уровнях.
- •6.3. Риски ликвидности и снижения капитала.
- •6.4. Внешние риски.
- •8.1. Расчетно-кассовое обслуживание.
- •8.2. Вексельные операции.
- •8.3. Депозитные продукты.
- •8.4. Кредитные продукты.
- •8.5. Факторинг.
- •8.6. Операции с иностранной валютой.
- •9.1. Основные понятия в сфере банковского ценообразования.
- •9.2. Этапы ценообразования в коммерческом банке.
- •9.3. Методы ценообразования в коммерческих банках.
- •9.4. Факторы ценообразования в коммерческом банке.
- •9.5. Стратегии ценообразования.
- •9.6. Модели деятельности коммерческого банка.
- •10.1. Специфика банковского маркетинга.
- •10.2. Особенности бизнес-коммуникаций в банковской сфере.
- •10.3. Факторы, влияющие на стратегию продвижения банка.
- •10.4. Ключевые элементы бизнес-коммуникаций коммерческих банков.
- •10.5. Клиентская работа в коммерческом банке.
- •10.6. Формы прямого поиска клиентов
- •1. Привлечение клиентов через давно и успешно обслуживающихся в данном банке.
- •11.1. Особенности маркетинга услуг.
- •11.2. Сущностная характеристика маркетинга услуг.
- •11.3. Процесс разработки новой услуги.
- •11.4. Каналы распределения для услуг.
- •12.1. Особенности управления коммерческим банком в современных условиях.
- •12.2. Роль руководителя в коммерческом банке.
- •12.3. Формы взаимодействия персонала и руководителя.
- •12.4. Организационная структура коммерческого банка.
- •12.5. Виды организационных структур.
- •12.6. Виртуальные структуры.
- •12.7. Взаимодействие фронт- и бэк-офиса.
- •12.8. Методы повышения эффективности работы бэк-офиса.
- •13.1. Построение команды коммерческого банка.
- •13.2. Ситуационный менеджмент в коммерческом банке.
- •13.3. Роль оценки персонала в управлении персоналом.
- •13.4. Показатели оценки персонала в коммерческом банке.
- •14.1. Соотношение системы мотивации и системы управления.
- •14.2. Механизм построения системы мотивации.
- •14.3. Система мотивации в динамике.
- •14.4. Задачи по совершенствования системы управления банком.
- •14.5. Стимулирование сотрудников.
- •15.1. Основные понятия.
- •15.2. Бизнес-план открытия филиала.
- •5. Операции с иностранной валютой:
- •15.3. Нормативное регулирование открытия обособленных подразделений.
- •15.4. Построение структуры управления филиалами.
- •15.5. Мониторинг деятельности обособленных подразделений.
- •16.1. Идеи развития коммерческого банка.
- •16.2. Новые системы управления персоналом.
- •16.3. Новые технологии внутренних коммуникаций.
- •16.4. Новые системы обучения.
- •17.1. Тенденции развития технологий в банковском бизнесе.
- •17.2. Новые банковские системы.
- •17.3. Модели банковских услуг на дому.
- •17.4. Возможности Internet для банковского бизнеса.
- •17.5. Системы межбанковских коммуникаций.
13.1. Построение команды коммерческого банка.
Стержневым понятием, "пронизывающим" весь процесс создания и функционирования гибких, приспосабливающихся структур является понятие "команда". В это слово менеджмент вкладывает не привычный для нас смысл - "группа профессионалов", а гораздо более глубокое содержание. Команда означает особым образом сформированный и управляемый коллектив, самоорганизующийся и перестраивающийся, реагирующий на любую ситуацию и задачу как единое целое.
Принципы построения команды следующие:
Каждый член команды хорошо знает конечную цель, стоящую перед командой; еще лучше, если эту цель команда формулирует самостоятельно.
Команда работает как единая "семья", ответственность она несет коллективную, а не персональную.
Каждый член команды обладает универсальными профессиональными и управленческими знаниями, навыками и умениями, позволяющими ему действовать не только в своей индивидуальной "нише", но и понимать действия других членов команды, работающих в соседних "нишах", гибко взаимодействовать с ними.
Каждый член команды на равных правах участвует в планировании ее деятельности в целом, планировании своей личной работы, а также работы каждого члена команды. Иными словами, " все планируют деятельность каждого, каждый планирует деятельность всех".
Роли, функции, обязанности среди членов команды распределяются не жестко, а приблизительно, каждому остается значительная самостоятельность. В ходе планирования распределение функций регулярно пересматривается.
Должна быть психологическая совместимость членов команды.
Все функции управления команда осуществляет коллективно.
Руководителю остаются лишь функции лидерства, координации и выражения ее интересов за пределами команды. Только таким образом построенная команда способна быть организмом, чутко реагирующим на любые изменения и проблемы.
Сколько же команд должно работать в банке? Много! Как команды должны действовать: банк в целом, совет банка, правление банка, каждое его управление и отдел.
Построить эффективно действующие команды сложно, это требует больших усилий и времени. Лучше переходить к ним постепенно, через промежуточное звено - так называемые матричные структуры. Суть их заключается в создании временных групп для решения новых задач и включающих в себя специалистов из разных подразделений и отделов банка.
Например, банк начинает внедрять пластиковые кредитные карточки.
Можно идти традиционным путем - набрать новых специалистов и создать соответствующий отдел. Сколько при этом возникнет труднейших проблем - всем известно. А можно создать матричную структуру - группу, в которую войдут специалисты кредитного управления, аналитического, юридического, маркетингового подразделений, бухгалтерии, рекламной службы и т.д. При этом работа в группе должна рассматриваться не как дополнительная нагрузка на специалиста, включенного в нее, а как главная. Значительная часть функций по месту основной его деятельности снимается, но связь со своим подразделением не прерывается.
Рабочая группа должна не просто участвовать в создании нового подразделения, то есть, подбирать кадры, консультировать, разрабатывать концепцию деятельности и т.д., а реально работать как подразделение банка до тех пор, пока не образуется ядро команды, не определится лидер, не сформируется жизнеспособная стратегия работы. Создание такой группы позволяет решить многие задачи, оставшиеся "за бортом" при традиционных подходах: