- •Оглавление
- •1.2. Банковское законодательство.
- •1.3. Банковская система рф. Центральный банк Рф.
- •1.4. Банковский надзор.
- •2.1. Нормативные акты для регистрации кредитной организации.
- •2.2. Требования к кредитной организации при регистрации. Банковские операции.
- •2.3. Органы управления кредитной организацией.
- •2.4. Порядок регистрации кредитной организации.
- •3.1. Основные понятия в сфере финансового мониторинга.
- •3.3. Проблемы функционирования системы финансового мониторинга.
- •4.1. Необходимость внутреннего контроля в коммерческом банке.
- •4.2. Основные понятия внутреннего контроля.
- •4.3. Новые тенденции в организации внутреннего контроля в коммерческих банках.
- •5.1. Необходимость участия Центрального Банка рф в системе внутреннего контроля коммерческих банков.
- •5.2. Оценка деятельности службы внутреннего контроля.
- •5.3. Банковский аудит.
- •5.4. Методы аудиторской проверки.
- •5.5. Аудит системы внутреннего контроля.
- •6.1. Понятие рисков банковской деятельности
- •6.2. Управление рисками на разных уровнях.
- •6.3. Риски ликвидности и снижения капитала.
- •6.4. Внешние риски.
- •8.1. Расчетно-кассовое обслуживание.
- •8.2. Вексельные операции.
- •8.3. Депозитные продукты.
- •8.4. Кредитные продукты.
- •8.5. Факторинг.
- •8.6. Операции с иностранной валютой.
- •9.1. Основные понятия в сфере банковского ценообразования.
- •9.2. Этапы ценообразования в коммерческом банке.
- •9.3. Методы ценообразования в коммерческих банках.
- •9.4. Факторы ценообразования в коммерческом банке.
- •9.5. Стратегии ценообразования.
- •9.6. Модели деятельности коммерческого банка.
- •10.1. Специфика банковского маркетинга.
- •10.2. Особенности бизнес-коммуникаций в банковской сфере.
- •10.3. Факторы, влияющие на стратегию продвижения банка.
- •10.4. Ключевые элементы бизнес-коммуникаций коммерческих банков.
- •10.5. Клиентская работа в коммерческом банке.
- •10.6. Формы прямого поиска клиентов
- •1. Привлечение клиентов через давно и успешно обслуживающихся в данном банке.
- •11.1. Особенности маркетинга услуг.
- •11.2. Сущностная характеристика маркетинга услуг.
- •11.3. Процесс разработки новой услуги.
- •11.4. Каналы распределения для услуг.
- •12.1. Особенности управления коммерческим банком в современных условиях.
- •12.2. Роль руководителя в коммерческом банке.
- •12.3. Формы взаимодействия персонала и руководителя.
- •12.4. Организационная структура коммерческого банка.
- •12.5. Виды организационных структур.
- •12.6. Виртуальные структуры.
- •12.7. Взаимодействие фронт- и бэк-офиса.
- •12.8. Методы повышения эффективности работы бэк-офиса.
- •13.1. Построение команды коммерческого банка.
- •13.2. Ситуационный менеджмент в коммерческом банке.
- •13.3. Роль оценки персонала в управлении персоналом.
- •13.4. Показатели оценки персонала в коммерческом банке.
- •14.1. Соотношение системы мотивации и системы управления.
- •14.2. Механизм построения системы мотивации.
- •14.3. Система мотивации в динамике.
- •14.4. Задачи по совершенствования системы управления банком.
- •14.5. Стимулирование сотрудников.
- •15.1. Основные понятия.
- •15.2. Бизнес-план открытия филиала.
- •5. Операции с иностранной валютой:
- •15.3. Нормативное регулирование открытия обособленных подразделений.
- •15.4. Построение структуры управления филиалами.
- •15.5. Мониторинг деятельности обособленных подразделений.
- •16.1. Идеи развития коммерческого банка.
- •16.2. Новые системы управления персоналом.
- •16.3. Новые технологии внутренних коммуникаций.
- •16.4. Новые системы обучения.
- •17.1. Тенденции развития технологий в банковском бизнесе.
- •17.2. Новые банковские системы.
- •17.3. Модели банковских услуг на дому.
- •17.4. Возможности Internet для банковского бизнеса.
- •17.5. Системы межбанковских коммуникаций.
14.3. Система мотивации в динамике.
Исследования показывают, что управленческим процессам во многих отечественных банках свойственна положительная динамика: структура банков постепенно приспосабливается к новым потребностям внешней среды, банки все более гибко реагируют на конъюнктуру финансового рынка, осваивают новые направления и инструменты своей деятельности. Совершенствуются стиль и приемы управления, расширяется набор методов работы с персоналом, возникают новые формы поиска, отбора, обучения и продвижения кадров.
Вместе с тем, динамизм социально-экономической среды предъявляет любому российскому банку столь высокие требования, что для него существуют лишь два пути - постоянное интенсивное развитие или угасание. Легко видеть, что развитие большинства отечественных банков осуществляется, в первую очередь, за счет профессиональной культуры их руководителей, присущих им целеустремленности и напористости. Это хорошая, но недостаточная основа для дальнейшего совершенствования работы. Наступил этап, когда назрела необходимость включить "на полную мощность" потенциал каждого работника.
Какие проблемы сегодня, на наш взгляд нуждаются в пристальном внимании?
У работников типичного российского банка нет достаточной мотивации для эффективной работы. Качественного перелома в их профессиональном и должностном "самочувствии", как правило, добиться трудно. Персонал банка не готов брать на себя всю полноту ответственности в ходе принятия решений и их исполнения. Очевидно, большинство работников не отождествляют себя с банком в целом, не осознают желательность и полезность совпадения своих личных интересов с интересами банка.
Персоналу банка не хватает профессионализма, в частности для всесторонней оценки последствий принимаемых решений и адекватной реакции на динамичные изменения макроэкономической ситуации. До сих пор специалисты среднего звена в своих действиях больше ориентируются на поведение большинства банков на отечественном рынке финансовых услуг, нежели на результаты собственного анализа. Такая позиция, в какой-то мере оправданная в условиях стабильной макроэкономической ситуации, чревата растерянностью и неизбежными потерями в условиях быстро изменяющейся внешней среды.
Персонал банка представляет собой скорее группу специалистов, нежели единый организм. По ряду направлений отсутствуют рациональные и обязательные процедуры взаимодействия между подразделениями. В основном коммуникации между отделами осуществляются через руководство банка или же непоследовательно и случайно. Таким образом, сотрудник банка, лишенный постоянной интеллектуальной и информационной поддержки коллег из других отделов, ощущает себя представителем лишь одного из подразделений, а не банка в целом. Поэтому его служебная деятельность часто отражает не главные интересы банка, а узко понимаемые интересы своего отдела.
Перечисленные обстоятельства порождают трудноразрешимые проблемы перед руководством банка. Из-за недостаточной мотивированности и должного уровня профессионализма работников банка руководители вынуждены брать на себя дополнительные организаторские и контрольные функции, больше чем следует вникать в подробности работы отделов. Кроме того, несогласованность в работе подразделений заставляет руководство банка затрачивать дополнительные усилия на выполнение координирующей функции. Таким образом, часть управленческих функций - организацию, координацию и контроль -руководители банка выполняют в режиме перегрузки, и у них практически не остается времени на выполнение других, не менее важных функций управления - анализа, прогнозирования, планирования и стимулирования. Словом, текущие задачи поглощают все время руководителей, не оставляя им возможности всерьез заниматься стратегическими вопросами.
Налицо сложная управленческая проблема. Слабость персонала заставляет руководителей брать часть его работы на себя, а нереализованные вследствие этого собственно управленческие функции препятствуют изменению содержания и методов работы сотрудников.
Данная проблема носит не только управленческий характер. Ее корни связаны с факторами иной природы: с ненасыщенностью рынка труда квалифицированными банковскими специалистами, с отсутствием в общественном сознании цивилизованных норм трудовой этики, с несовершенством системы обучения кадров и т.д.
Сложившуюся ситуацию можно в значительной мере облегчить, используя инструментарий современного менеджмента, вобравший в себя мировой опыт управления в сфере бизнеса.
Предлагаемые ниже меры представляют собой комплекс взаимосвязанных действий, эффективность которого достаточна лишь при условии использования всей системы мер, а не отдельных ее фрагментов.