1. Новое подразделение начинает работу не с нуля, а с довольно высокого уровня, концентрируя опыт всего коллектива банка и знание конкретных условий его работы. Это необходимо, поскольку любая проблема, даже такая "узкая" на первый взгляд, как внедрение пластиковых карточек, - проблема комплексная, затрагивающая все стороны деятельности банка: кредитную и депозитную политику, выявление новых сегментов рынка, приспособление к действующему законодательству, создание новых информационных потоков, изменение форм взаимодействия с клиентами, вопросы безопасности, рекламу и т.д.

2. Обеспечивается необходимое качество взаимодействия нового подразделения с остальными управлениями и отделами банка. Таким образом, на любую проблему банк реагирует не отдельным своим подразделением, "ответственным за решение данной проблемы", а всеми подразделениями одновременно, как целое, учитывая комплексность любой задачи.

3. 13.2. Ситуационный менеджмент в коммерческом банке.

4. Современные представления об управлении организациями, банками в частности, вобрали в себя опыт западной практики.

5. В настоящее время самым продуктивным считается так называемый ситуационный подход, вобравший в себя все положительное из достигнутого менеджментом. Суть его проста - все в организации определяется конкретной ситуацией: методы управления, цели и средства, стиль работы.

6. Ситуационный подход не отвергает ничего, что было сделано ранее, в частности, идеи пирамидального построения организаций, приказные методы управления, жесткое закрепление функций и т.д. Не существует плохих или хороших методов управления, существует лишь соответствие или несоответствие метода конкретной ситуации.

7. Необходимо отметить, что управление не только наука, но и искусство, в котором огромную роль играет интуиция, опыт, человеческие чувства. Поэтому не следует полностью доверяться " точным" технологиям управления, научным рекомендациям, компьютерным системам. Их нужно, конечно, изучать и использовать, но все-таки главным инструментом управления следует считать опыт и разум коллектива банка и его руководителей. Постоянно анализировать происходящее, советоваться с коллективом и снова анализировать - единственно надежная основа эффективного управления банком.

8. В структуре мотивов трудовой деятельности работников превалируют материальные мотивы. Между размером оплаты труда и уровнем трудовой активности работников существует прямая связь. Удовлетворенность размером заработка в основном определяет уровень удовлетворенности трудом.

9. 13.3. Роль оценки персонала в управлении персоналом.

10. Оценка персонала является одним из методов стимулирования, но не в должной мере используется. Необходимо помнить, что результаты периодической оценки и аттестации несут в себе элемент мотивации и являются предпосылкой изменения поведения работника.

11. В целом в настоящее время преобладает наказание над поощрением в инструментарии руководителей при проведении оценки своих подчиненных, присутствует сниженный интерес руководителей к проблематике управления персоналом; не достает позитивной оценки со стороны вышестоящего руководства, присутствует недостаток творческого подхода в работе, не хватает практических способностей добиваться результата от работы подчиненных, умения обучать, наладить групповую работу, влиять на людей. Наиболее успешные руководители предпочитают умеренный стиль, менее успешные – гуманистический, а наименее успешные — жесткий.

12. Оценка управленческой компетентности особенно важна для руководителей банка и может быть использована при перемещении кадров на внутрифирменном рынке, при планировании переподготовки.

13. Оценка удовлетворенности трудом работников может быть применена для специалистов банка. При низкой степени удовлетворенности трудом проявляется ряд негативных черт в трудовом поведении наемных работников банка: а) боязнь потерять стабильный и относительно высокий заработок, б) консерватизм поведения значительной части работников, в) страх перед периодическими сокращениями, связанными с совершенствованием банковских технологий.

14. Все эти факторы изменяют трудовое поведение и определяют отношение к труду в целом. Но при наблюдающемся в стране снижении безработицы, росте заработной платы фактор боязни потерять стабильно высокий заработок отпадает и наиболее мобильные работники либо переходят в другие подразделения, либо вовсе уходят из банка.

15. Рассмотрим каждую ситуацию взаимосвязи управленческой компетентности и удовлетворенности трудом подробнее.

16. Ситуация 1: с низкой управленческой компетентности связано осознание слабости управления банком, но такая оценка не приведет к реальной деятельности по улучшению ситуации, если только в процесс не вмешаются учредители. Низкая оценка удовлетворенности трудом отражает сниженную трудовую мотивацию сотрудников

17. Ситуация 2: высокая удовлетворенность трудом не базируется на реальной отдаче руководителей банка, не обладающих высокой степенью управленческой компетентности. Слабая команда управленцев не способна рационально организовать труд подчиненных.

18. Ситуация 3: высокая оценка управленческой компетентности руководителей не сопряжена с повышением оценки удовлетворенности трудом. Трудовая мотивация персонала снижена, хотя в отличие от ситуации 1 происходят позитивные сдвиги в самой банковской деятельности. В такой кредитной организации назревает проблема эффективной мотивации труда.

19. Ситуация 4: высокие оценки управленческой компетентности и удовлетворенности трудом означают эффективную мотивацию труда персонала и хорошие результаты в достижении бизнес- целей, стоящих перед кредитной организацией.

20. Банк может, ясно осознавая положение с управленческой компетентностью и удовлетворенностью трудом, принять меры для перехода от одной ситуации к другой. Чаще всего для перехода из ситуации 1 в 2 необходимо изменить систему материального стимулирования, учитывающую конкретные результаты труда руководителей и специалистов. Кроме того, удовлетворенность трудом можно повысить, учитывая особенности труда банковских работников. Сделать это можно, как обосновано нами в главе 1, путём повышения ответственности и наделения работников дополнительными функциями. Изменение трудовых функций и рост содержательности труда приведет к повышению удовлетворенности трудом.

21. Для перехода из ситуации 1 в ситуацию 3 надо, в первую очередь, произвести оценку руководителей структурных подразделений и возможно провести их ротацию. В данном случае, вероятно, следует пересмотреть план повышения квалификации с включением туда руководителей.

22. Наконец, с целью движения из ситуации 1 в ситуацию 4, следует использовать оба обозначенных нами выше подхода.

23. В целом, для управления удовлетворенностью трудом банку придется, в первую очередь, анализировать результаты периодической оценки персонала, корректировать свою систему премирования и морального поощрения. Для повышения управленческой компетентности банку так же необходимо внедрить программу создания резерва руководящих кадров и повышения квалификации действующих руководителей.

24. Перейдем к рассмотрению оценки отношения к труду. Снижение содержательности труда всегда должно оцениваться отрицательно, даже если высок экономический эффект, так как малосодержательный и, как правило, монотонный, однообразный труд ведет к уменьшению потенциала работника, влечет за собой падение внутренней мотивации. Большая часть работников теряет интерес к профессиональному совершенствованию.

25. Проблема состоит в том, что развитие производства постоянно порождает рабочие места с нетворческим и малосодержательным характером труда. Для банка – это чаще всего труд массовых категорий исполнителей – операционистов, бухгалтеров. Работодателя вполне удовлетворяет малосодержательный и высокопроизводительный труд работника. И будет удовлетворять до той поры, пока количество ошибок терпимо, а качество работы достаточно для получения постоянного дохода.

26. При прочих равных условиях эффективность деятельности персонала зависит от отношения к труду работников. Малосодержательность и обесценение труда приводят к неполному использованию трудового потенциала, к деформации трудового поведения.

27. 13.4. Показатели оценки персонала в коммерческом банке.

28. В коммерческих банках показатели оценки носят экономический характер – степень выполнения бизнес-плана, доход на одного работника и т.д. Высокая степень удовлетворенности трудом у персонала и высокая оценка управленческой компетентности, в таком случае, не гарантируют положительных тенденций в развитии банка.

29. Возможен и другой подход, учитывающий то, что организации (в особенности крупные) существенно ограничивают свободу принятия решений руководителем и, в краткосрочном плане, могут ставить перед собой иные, кроме чисто коммерческих, цели. Так, целью может стать существенное обновление управленческой команды (в ситуациях 1 и 2), внедрение новых технологий взаимодействия бизнес-подразделений с обеспечивающими подразделениями, имеющими иные результирующие показатели периодической либо комплексной оценки.

30. Названные особенности оценки персонала банков отчасти препятствуют не только совершенствованию процедур оценивания, но и повышению мотивации труда, улучшению качества работы персонала. Показатели оценки должны быть увязаны не столько с выполнением нормативных требований, сколько с достижением значимых целей развития кредитной организации. Методы оценивания для уже работающих сотрудников необходимо увязывать с разработкой решения проблем в практической деятельности банка.

31. На основании изучения различных подходов российских ученых и специалистов отделов по работе с персоналом банков, можно выработать критерии оценки двух ключевых категорий персонала банка -руководителей и специалистов. Две другие категории персонала банка, рабочие и младший обслуживающий персонал, не оказывают существенного влияния на результаты работы банка и именно поэтому могут рассматриваться.

Для банка ключевыми являются две категории персонала: руководители и специалисты.

В каждом конкретном случае набор критериев оценки категории персонала зависит от содержания и качества выполняемой работы. Руководители (как линейные, так и функциональные) направляют и корректируют работу подразделений банка и всего аппарата управления, осуществляют контроль и регулирование деятельности. Специалисты, к которым относятся банковские работники, разрабатывают (на основе имеющихся знаний, умений и регламентов деятельности) варианты решения отдельных конкретных вопросов производственного или управленческого характера.

Для оценки результативности труда персонала требуется довольно большое количество критериев, которые охватывали бы и объемы работы (например, количество обработанных документов), и ее результаты (например, сумма непроцентного дохода банка). Поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.), и, во-вторых, для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника.

Первая группа критериев отражает потенциал личности работника, который может быть использован на данном рабочем месте.

Вторая группа критериев отражает результаты труда работников.

Третья группа критериев отражает динамику способностей личности, включая способность к развитию, совершенствованию своих компетенций.

Все критерии оценки могут быть распределены на три группы:

• критерии, отражающие потенциал личности работника,

• критерии, отражающие результаты труда,

• критерии, отражающие динамику способностей личности.

Таким образом, предметы оценки должны иметь, по нашему мнению, следующую иерархию:

• оценка управленческой компетентности;

• оценка удовлетворенности трудом;

• оценка отношения к труду;

• прочие предметы оценки персонала.

Оценка персонала, направленная на поиск путей улучшения деятельности кредитной организации, подразумевает понимание значимости каждого параметра. Попытки механического сложения результатов оценки по различным параметрам дискредитируют саму идею оценивания персонала. Четкая иерархия параметров оценки дает возможность службе по работе с персоналом, во взаимодействии с другими подразделениями банка, выявить «узкие места» в работе банка.

Необходимо рассматривать результаты оценки персонала во взаимосвязи с ситуацией в кредитной организации и ее самостоятельных подразделениях. Результаты оценок удовлетворенности трудом и управленческой компетентности могут быть получены от управления по работе с персоналом банка.

Оценка признается негативной если доля сотрудников с низкой правленческой компетентностью (либо неудовлетворенных трудом) превышает долю имеющих высокую компетентность (либо удовлетворенных трудом) и наоборот.

Результат оценки дохода на одного работника и общая характеристика ситуации в коммерческой кредитной организации должны быть подготовлены планово-экономическим управлением банка. Оценка признается позитивной если реальный уровень дохода на одного работника не снижается в исследуемом периоде.