Тема 7.Ресурсы, качество и эффективность менеджмента. 2ч.

1. Оценка эффективности управленческого труда.

2. Зарубежный опыт оценки эффективности управления

1.Оценка эффективности управленческого труда.

Эффективность менеджмента– это степень реализации целей организации. Эффективность – многоплановое понятие, включающее в себя широкий круг переменных величин, причем как на общеорганизационном, так и на уровне подразделений.

Производительность представляет собой более узкую категорию, чем эффективность. Она относится к внутриорганизационным показателям и отражает количество ресурсов, затраченных на производство единицы продукции. Ее измеряют как отношение вложений к результатам. Та организация, которая способна достичь заданного уровня производства, используя при этом меньшее количество ресурсов, чем другая организация, считается более производительной (рентабельной).

Организация может быть высокопроизводительной, но при этом не достичь своих целей, выпуская, например, продукцию, не пользующуюся спросом на рынке. Аналогичным образом, организация может достичь цели в области размеров прибыли, но при этом оставаться низкопроизводительной.

Традиционные подходы к эффективности управления

Целевой подход к эффективности исходит из важности достигнутого уровня производства и из того, удалось ли организации достичь поставленных целей с точки зрения. заданного уровня производства.

Системно-ресурсный подход определяет эффективность, изучая начало процесса выпуска продукции и оценивая, на сколько эффективно организации удалось приобрести ресурсы, необходимые для высоких производственных показателей.

Подход с точки зрения внутриорганизационных процессов сосредоточен на внутриорганизационной деятельности и определяет эффективность на основе ее внутреннего социального климата («внутреннего здоровья») и экономической рентабельности (производительности).

Таблица № 1- Основные подходы к оценке общеорганизационной эффективности

Название подхода	Что оценивает	Как оценивает	Преимущества	Недостатки
Целевой	определяет цели организации по выпуску продукции и оценивает степень их реализованности	достигнутый уровень производства  рентабельность  степень удовлетворения запросов клиентов	эффективность выражена конкретными показателями: уровень рентабельности, показатели роста производства, доля рынка, абсолютные размеры прибылей и их динамика	– трудности при оценке многообразных и взаимопротиворечащих целей организации
Системно-ресурсный	рассматривает орг. эффективность с т. зр. введения ресурсов в систему и их дальнейшей трансформации в конечную продукцию	главный критерий: приобретаемость редких и ценных ресурсов для поддержания орг. системы	применяется, когда трудно рассчитывать все другие производственные показатели	способность к приобретению ресурсов часто перекрывает качество их последующего использования
Подход с точки зрения внутриорганизационных процессов	внутриорганизационное «здоровье» и социальная эффективность	оценка через показатели уровня развития: – орг. культуры – доверия к администрации – горизонтальных и вертикальных коммуникаций – взаимодействия организации в целом с каждой ее частью; также измеряется экономическая рентабельность	реализация теории «человеческого капитала»; партисипативная система управления	не рассматривает задачи роста объемов производства, взаимодействия организации с окружающей средой; сама оценка «внутреннего здоровья» часто субъективна; многие аспекты внутриорганизационных процессов трудно просчитать
Подход с точки зрения всех (экономически заинтересованных сторон	оценивается степень удовлетворения интересов сотрудников организации, ее поставщиков, кредиторов, собственников, клиентов и т. д.	критерии: – собственников – норма рентабельности – сотрудников – зарплата, удовлетворение рабочим местом – клиентов: качество услуг и т. д.	подход отражает широкий взгляд на орг. эффективность; включает критерий социальной ответственности; подход объединяет ряд критериев – ввод ресурсов, внутриорг. процессов, выпуск конечной продукции (признавая, что нет одного-единственного показателя орг. эффективности)	удовлетворение запросов одних групп способно ущемить интересы других
Подход с точки зрения конкурирующих (управленческих) ценностей	конкурирующие ценности/установки управленческого аппарата	критерии: – цели наращивания производства – приобретение ресурсов – развитие человеческих ресурсов – ценностные установки управленческого аппарата (при их сосуществовании в орг-ции) и установление приоритетов	объединение разных подходов к орг. эффективности в единую теорию	субъективизм высшего руководства при разработке иерархии ценностей, а также трудности при необходимости смены приоритетов

 

Современные подходы к эффективности управления

Современные – комплексные подходы, исходящие из многообразия деятельности современной организации и ее результатов, относящихся к самым разным сферам. Современные подходы комбинируют несколько показателей эффективности в единую систему, включая: (а) подход с точки зрения всех экономически заинтересованных сторон и (б) подход с точки зрения конкурирующих (управленческих) ценностей (установок).

Подход с точки зрения всех экономически заинтересованных сторон делает основной акцент на любой группе как внутри организации, так и за ее пределами, которая так или иначе связана с данной организацией и заинтересована в обеспечении ее нормального функционирования. Это и кредиторы, и поставщики, и сотрудники, и собственники / владельцы – все они являются заинтересованными сторонами. С точки зрения данного подхода показателем общеорганизационной эффективности служит степень удовлетворения запросов всех заинтересованных лиц / групп лиц, т. е. тех, у кого есть свой интерес к данной организации. У каждой такой заинтересованной стороны будет свой собственный (отличный от других) критерий эффективности, в основе которого будет лежать отличающий именно данную группу лиц (или лицо) личный интерес к организации.

Таблица № 2- Критерии эффективности организации у различных заинтересованных сторон

Заинтересованная сторона	Критерий организационной эффективности
(1) собственники // владельцы организации	норма прибыли / рентабельности (и ее производные)
(2) сотрудники	удовлетворенность рабочим местом; зарплата; качество управления
(3) потребители	качество товаров и услуг
(4) кредиторы	кредитоспособность и надежность организации
(5) местное сообщество	степень участия организации в деятельности местного сообщества
(6) поставщики	удовлетворительные взаимосвязи / взаиморасчеты
(7) правительство	подчинение законодательству и нормативным регулирующим актам

 

Таким образом, оценка общей эффективности организации будет складываться из оценок каждой заинтересованной группы лиц.

Сильная сторона такого подхода в том, что он отражает широкий взгляд на орг. эффективность (с самых разных сторон) с учетом факторов ее развития как внутренних, так и внешней среды. Данный подход содержит также позицию местного сообщества, оценивающего эффективность с точки зрения критерия социальной ответственности. Кроме того, в рамках этого подхода объединяются несколько критериев – ввод ресурсов в организацию, внутриорганизационных процессов, выпуска конечной продукции, признавая, что единственного показателя эффективности управления не существует. Данный подход становится все более популярным, поскольку трактует общеорганизационную эффективность как комплексную, много- и разнонаправленную концепцию, не имеющую какого-то единственного показателя. Организация только тогда считается эффективной, когда она удовлетворяет интересы всех основных заинтересованных групп. Однако, следует помнить, что удовлетворение интересов одних групп может негативно сказаться на интересах других.

 

Подход с точки зрения конкурирующих (управленческих) ценностей

Цели организации и критерии качества работы организации задаются высшим и средним управленческим звеном. Данный подход основан на комбинировании многих показателей производственного процесса.

Используя полный перечень всех показателей, характеризующих производственные процессы в организации, группа экспертов ранжирует показатели (по принципу их сходства). Анализ показывает, что лежащие в основе рейтинга критерии эффективности каждого эксперта, отражают конкурирующие управленческие ценности в организациях.

1-ое ценностное измерение касается расположения доминирующих ценностей на внутренних или внешних аспектах деятельности организации. Внутренний фокус означает, что управленческий персонал ставит во главу угла благосостояние своих сотрудников, их социальную эффективность; внешний фокус свидетельствует, что основной акцент ставится на благосостоянии организации в целом, в том числе и в связи с взаимоотношениями с окружающей средой.

2-ое ценностное измерение относится к орг. структуре – здесь главное различие проводится между стремлением к стабильности или – гибкости. Стабильность отражает ориентацию управления на системы контроля сверху донизу, что соответствует механистическому подходу. Гибкость отражает ценностную установку на адаптацию и изменения / сдвиги, что соответствует органическому подходу к орг. структурам.

 

Модели ценностных установок в отношении эффективности управления.

 Модель открытой системы представляет собой комбинацию внешнего фокуса и гибкой структуры. Главные управленческие цели – экономический рост и приобретение ресурсов. Организация реализует их посредством субцелей – гибкости, готовности, оценке внешней окружающей среды с т. зр. поиска в ней новых возможностей. Доминирующей ценностной установкой этой модели является установление прочных взаимосвязей с окружающей средой в целях приобретения ресурсов и обеспечения экономического роста. Модель соответствует системно-ресурсному подходу, описанному выше.

Модель рационального целеполагания отражает ценностную ориентацию управления на структурный контроль и внешний фокус. Главные цели – это производительность, рентабельность, прибыльность. Организация стремится добиться установленных целей и задач по объемам производства на основе систем жесткого контроля. Этому способствуют и орг. субцели: внутреннее планирование и целеполагание, которые представляют собой известные инструменты рационального подхода к управлению. Рациональная модель соответствует описанному ранее целевому подходу.

Модель внутренних процессов отражает ценностную установку на внутренний фокус и структурный контроль. Главный результат – стабильное орг. построение, которое способно к самовоспроизводству. Данной модели соответствуют те организации, которые стремятся прочно занять свое место в окружающей среде, а затем просто сохранять однажды завоеванные позиции. Субцели этой модели включают в себя механизмы эффективных деловых коммуникаций, информационное управление, рациональное принятие решений.

Модель человеческих взаимоотношений несет в себе ценностные установки на внутренний фокус и гибкую орг. структуру. Главной заботой системы управления здесь становится развитие человеческих ресурсов; для этого сотрудникам обеспечиваются все возможности на основе широкой автономии. Управление стремится к максимальной сплоченности коллектива, высоким морально-этическим стандартам, подготовке и переподготовке кадров. Организации, следующие данной модели орг. эффективности, ставят во главу угла своих сотрудников, а не окружающую среду.

 

Факторы, влияющие на выбор критериев эффективности управления

Факторами, определяющими приоритетность критериев эффективности управления, выступают:

1)  влияние высшего руководства;

2)  измеримость целей;

3)  условия окружающей среды.

Влияние высшего руководства проявляется в том, что поскольку целеполагание отражает ценностные установки менеджеров, то высшее звено управления не может не воздействовать на процесс выбора главного направления развития организации.

Измеримость целей является вторым важным фактором (например, при значительных трудностях в измерении внутренних целей организация будет исходить из главного критерия роста объема производства (так, процесс создания баскетбольной команды высокого класса трудноизмерим, т. к. к победе могут вести разные тренерские концепции и подходы; здесь, таким образом, «внутренняя орг. производительность» не определяется как цель, а целью становится измеримый результат – количество побед в играх, проведенных командой за определенные сроки). Для многих медицинских, исследовательских организаций или сферы услуг подход на основе внутриорганизационных целей не подходит (т.к. эти цели трудноизмеримы), поэтому они практикуют применение показателей РОСТА ОБЪЕМА ПРОИЗВОДСТВА, а не целевой подход для измерения орг. эффективности. Если же и данный критерий не подходит для организации (напр., в службах соц. обеспечения – таких, как центры психологической защиты жертв жестокого обращения, или – в торговых палатах, где очень трудно определить и четко измерить цели), то тогда здесь применяются подходы на основе моделей человеческих отношений, приобретения ресурсов или – с т. зр. всех заинтересованных лиц. Эти организации будут измерять степень достигнутых ими успехов по уровню удовлетворения потребностей и экономических интересов своих клиентов или по тому, как организация справляется с задачей приобретения редких ресурсов.

Условия окружающей среды различаются в зависимости от уровня их наличия (т. е. являются ли они редкими или нет). Когда ресурсы определяются как редкие, в целях организации будет определена задача их приобретения и внутренний фокус. Эта организация будет обязательно защищать свою долю ресурсов на рынке, расходуя их экономно и разумно.

Но в условиях динамично растущей и изобильной среды такая задача уже неактуальна – доминирующим критерием орг. эффективности здесь будет целевой подход по достижении определенных уровней объема производства и его роста. Организация будет стараться проникнуть на новые рынки и внедрять в производство новую продукцию. В 1990-е гг. происходило падение спроса на услуги (и продукцию) компаний по авиаперевозкам, нефтяных компаний и т. д. Поэтому их цели и критерии орг. эффективности основывались на показателях производительности / рентабельности и экономии. В тех же сферах, в которых отмечался экономический подъем, например, в производстве персональных компьютеров или услугах экспресс-почты, доминировали такие критерии орг. эффективности, как темпы роста, уровень гибкости, рост объема производства.

 

Вопросы для обсуждения

1. Расскажите о роли высшего руководства К^о  в определении направления (-ний) работы организации.

2. В чем заключается отличие оперативных рыночных целей от целей по ресурсам и производительности?

3. В чем заключается разница между целью и стратегией?

4. Дайте определение эффективности и рентабельности / производительности. Покажите, как они характеризуют организацию.

5. Вам поручено провести оценку орг. эффективности отделения милиции в городе средних размеров. С чего Вы начнете? Как продолжите? Какой подход к оценке орг. эффективности предпочтете и почему?

6. Каковы преимущества и недостатки системно-ресурсного подхода по сравнению с целевым подходом к определению орг. эффективности?

7. Определите черты сходства и различия между подходом к определению эффективности с т. зр. конкурирующих ценностей и – с т. зр. всех заинтересованных сторон. Объясните свою позицию.

8. Известный специалист по теории организации как-то сказал, что «орг. эффективность может определяться как угодно – в зависимости от взглядов на нее высшего руководства К^о». Обсудите в группе эту точку зрения.

Оценка результатов труда руководителя:

- стратегические инициативы, вклад в реализацию стратегии организации;

- результаты и эффективность работы возглавляемого подразделения;

- результаты и качество взаимодействия с другими структурными подразделениями;

- объем, полнота, качество, эффективность исполнения закрепленных функций, стандартных операций;

- сроки и качество исполнения документов;

- уровень администрирования (планирования, координации, регламентирования, распределения ресурсов и т.д.).

2. Оценка работы с кадрами:

- численность, состав и результативность работы коллектива;

- формирование работоспособного коллектива (подбор персонала, состав персонала, уровень сплоченности);

- лидерство (авторитет, влияние на подчиненных, умение вести за собой);

- организация труда подчиненных (соответствие установленным стандартам, количество внедренных предложений, показатели состояния нормирования, мобильность персонала);

- использование рабочего времени (потери рабочего времени, структура неявок);

- обеспечение условий и безопасности труда подчиненных (отклонение от принятых стандартов, наличие травматизма, результаты опроса персонала);

- оценка деятельности подчиненных (степень адекватности оценки, полнота и качество проведения оценки, наличие обоснованных претензий по результатам оценки);

- стимулирование труда подчиненных (уровень мотивации персонала, количество внедренных предложений по совершенствованию стимулирования труда, показатели оценки мнения подчиненных);

- обучение персонала (количество внедренных программ, внедренные формы и показатели оценки эффективности обучения персонала);

- использование потенциала персонала (показатели, рассчитываемые в процессе опросов персонала и его оценки);

- контроль за деятельностью подчиненных (эффективность внедряемых систем контроля);

- дисциплина труда подчиненных (соблюдение правил внутреннего распорядка);

- обеспечение эффективных информационных коммуникаций (эффективность управленческого общения, внедрение современных информационных технологий, полнота вертикальных и горизонтальных информационных коммуникаций);

- уровень конфликтности в группе (показатели, рассчитываемые на основании проведенных опросов персонала, наличие конфликтных ситуаций в группе);

- социально-психологический климат (показатели социально-психологической диагностики коллектива).

3. Оценка организации личного труда (самоменеджмент).

4. Оценка потенциала руководителя:

- профессиональные знания, опыт, образование;

- система ценностей;

- саморазвитие;

- способность к инновациям;

- стиль управления (способность адаптировать стиль управления к ситуации);

- деловое общение (умение вести переговоры и взаимодействовать);

- способность к творчеству (творческий подход к решению поставленных задач);

- знания и информированность (владение специализированной информацией, общая эрудиция);

- профессиональные знания и умения (решения конкретных задач, выполнение отдельных операций);

- личные качества (имидж, работоспособность, внешние данные, здоровье, вредные привычки, черты характера).

Лекция 17