Тема 6. Организация труда менеджера. 2ч.

Характер, условия и содержание труда менеджера.

Организация рабочего места менеджера.

Самоменеджмент, его роль в организации труда и рационального использования рабочего времени.

Организационная культура предприятий.

1) Самоменеджмент – совокупность рациональных методов и организационных рычагов управления менеджером собственным трудом.

Система самоменджмента направлена на реализацию следующих направлений:

- планирование собственной деятельности;

- взаимодействие и интегрирование собственной работы в систему внешнего окружения;

- обучение и саморазвитие;

- организация труда;

- мониторинг содержания собственной работы и ее результатов;

- контроль соответствия аспектов личной работы с требованиями внешней и внутренней среды;

- стимулирование собственной деятельности.

Эффективная реализация данных направлений возможна посредством овладения навыками техники личной работы – совокупность технологий, методов и приемов организации труда, обеспечивающих эффективную работу менеджера.

Техника личной работы направлена на оптимизацию затрат времени, имеющегося в распоряжении менеджера. Эффективное использование временного ресурса обеспечивается за счет:

Сокращения времени на выполнение отдельных видов работ и операций;

Сокращение прямых потерь рабочего времени;

Планирование и контроль использования временных ресурсов;

Перераспределение и делегирование работ.

Сокращение времени на выполнение отдельных видов работ напрямую связаны с повышением производительности труда и научной организацией труда руководителя.

Составляющие повышения производительности труда и научной организации труда менеджера:

Эффективная организация рабочего места, которая определяется средствами труда и рациональным их размещением и условиями труда. Средства труда: а) мебель и оборудование; б) технические средства. Условия труда: а) площадь помещений; б) санитарные условия; в) норма освещенности; г) температура помещения; д) уровень влажности; е) уровень шума; ж) цветовая гамма помещения.

Анализ затрат рабочего времени и разработка нормативов его использования. Наиболее часто используемые методы диагностики рабочего времени являются хронометраж и фотография рабочего дня. Хронометраж проводится при изучении затрат времени, существенная доля которого уходит на выполнение рутинных, часто повторяющихся, стандартных видов работ. На его основе разрабатываются нормативы затрат времени на выполнение отдельных видов работ и операций.

Процедура хронометража:

Подготовительный этап

– формулирование цели, выбор объекта наблюдения, определение характера получаемых данных;

- определение перечня операций;

- определение формы записи результатов замеров;

- определение даты начала наблюдения, частоты и сроков наблюдения;

- подготовка средств проведения хронометража.

Первый этап

- проведение замеров и заполнение документации. Занесение полученной информации в специальный документ – хронокарту.

Второй этап

- анализ и обобщение полученных данных. Анализ направлен на выявление нерациональных действий и определение оптимального времени, необходимого для выполнения оставшихся или новых элементов операции. В результате определяется оптимальное при данных условиях время, необходимое для выполнения данной операции.

Фотография рабочего времени проводится для определения структуры его затрат. Для получения объективной информации наблюдение ведется в течение всего рабочего дня на протяжении 2-3 недель подряд (если цикл выполнения работ руководителем не содержит более длительного временного интервала) от 1 до 3-х раз в год. Процедура проведения фотографии рабочего дня включает примерно те же этапы, что и процедура хронометража. Если процедуру проводит исследователь, данные могут регистрироваться непрерывно, если руководитель проводит самонаблюдение, записи проводятся через определенные промежутки времени – раз в 15 – 20 минут. Систематизация и обобщение полученной информации проводится на основе критериев, выбранных исходя из цели исследования с учетом существующих классификаций рабочего времени менеджера:

По характеру выполняемых работ различают время, затраченное на служебно-коммуникационную, распорядительную, координационную, контрольно-оценочную, индивидуальную, творческую, вспомогательную деятельность, время на отдых и личные нужды;

В соответствии с функциями управления выделяется время, расходуемое на планирование, организацию, координацию, стимулирование и контроль;

В соответствии с формами работы различают время, расходуемое на проведение и участие в совещаниях и встречах, участие в переговорах, работу с корреспонденцией, телефонные разговоры, управленческое общение, контроль работы подчиненных и т.д.;

Исходя из методов проведения работы выделяют время, затрачиваемое на выполнение организационно-административной, аналитико-конструктивной и информационно-технической работы.

На основе усредненных данных фотографии рассчитываются: а) продолжительность рабочего дня руководителя; б) доля затрат времени на каждую группу и вид выполняемых функций.

По соотношению затрат времени на выполнение определенных видов работ можно сделать вывод о стиле работы руководителя.

Для проведения анализа затрат рабочего времени менеджер должен ответить на следующие вопросы:

- Была необходимость в проделанной работе?

- Можно ли было работу делегировать?

- Соответствует ли затраты времени значимости и целесообразности проделанной работе?

- Соответствуют ли затраты времени значимости и целесообразности проделанной работе?

Расчет коэффициента эффективности использования рабочего времени

К_э = О/Ф = (Ф – П)/Ф = 1- П/Ф, где

К_э - коэффициент эффективности использования рабочего времени;

О – оптимальные затраты времени;

Ф – фактические затраты времени;

П – потери времени.

Таблица 1-Структура затрат рабочего времени

Наименование затрат рабочего времени	Затраты времени
	фактические	Подлежат сокращению	оптимальные
Деловое общение: - участие в совещаниях и их проведение - работа с партнерами по бизнесу - служебные разъезды - представительские функции -прочие деловые встречи - посещение рабочих мест - беседы с подчиненными - прием посетителей - служебные телефонные разговоры
Планирование и организация работы подразделения: - аналитическая работа - рассмотрение проектов планов и их утверждение - организация трудовых процессов - контрольные функции - проведение организационно-технических мероприятий - подготовка решений и документации - согласование и подписание документации - оперативные вопросы
3.Сбор и обработка информации: - обработка поступающей и возникающей информацией - изучение текущих (нормативных и директивных) документов - поиск и работа с экономической информацией - работа с информацией о партнерах - работа с корреспонденцией - разбор заявлений, жалоб.
4.Самоконтроль: - проверка правильности выполненных работ - исправление ошибок.
5.Повышение своей квалификации - самообучение (чтение специальной литературы) - повышение квалификации на курсах - участие в конференциях, семинарах - прочее
6. Выполнение общественных функций
7. Обслуживание рабочего места
8.Поиск или ожидание: - документации - партнеров по бизнесу - подчиненного - потери времени в пути
9.Время перерывов - посторонние разговоры - отдых и личностные надобности - позднее начало и раннее окончание работы - уход с рабочего места по личной надобности - принятие пищи - разговоры и встречи по личным вопросам - прочие потери
Итого

Выбор метода нормирования труда руководителя определяется спецификой выполняемых работ:

- виды деятельности, поддающиеся нормированию (составление конкретного документа, контроль определенных результатов, обслуживание рабочего времени);

- виды деятельности, не поддающиеся нормированию (аналитическая работа, разработка мероприятий по совершенствованию процессов, некоторые виды делового общения, работа с информацией).

Другие методы нормирования труда руководителей:

метод микроэлементного нормирования. Разработка нормативов управленческих работ осуществляется исходя из норм времени на определенные элементы движения человека, стандартные операции («набрать номер телефона»).

метод аналитического нормирования. Расчет норм времени основывается на классификации видов работ, в разрезе которых подбираются методы исследования. Методика использована Центральным бюро нормативов по труду при НИИ труда при разработке типовых нормативов времени по бухгалтерскому учету, комплектованию и учету кадров, материально-техническому снабжению, но данные нормативы устарели.

метод статистического нормирования, Разработка нормативов осуществляется на основе моделирования зависимости затрат времени от ряда факторов, оказывающих непосредственное влияние на величину норматива. Применение метода требует выявления статистической зависимости (уравнение регрессии) между основными функциями и факторами, влияющими на трудоемкость выполнения основных функций.

метод экспертного нормирования. Предполагает использование для разработки нормативов высококвалифицированных экспертов на основе оценки ряда факторов, влияющих на величину норматива (условий работы, особенностей персонала, технических средств, информационных технологий и прочих факторов).

Таблица 2 -Пути сокращения затрат рабочего времени менеджера

в разрезе наиболее распространенных видов работ

Наименование видов деятельности	Возможные пути сокращения затрат времени
1. Чтение специальной литературы	Отбор наиболее информативных источников Совершенствование техники чтения
2. Служебные телефонные разговоры	Отбор и планирование Нормирование продолжительности Методика ведения разговора Делегирование
3. Работа с корреспонденцией	Обработка Поиск и хранение Делегирование
4. Работа с документацией и информацией	Поиск и хранение Регулирование информационных потоков
5. Проведение совещаний	Владение техникой проведения совещаний Нормирование продолжительности Использование приемов, активизирующих работу Делегирование
6. Общение с посетителями, подчиненными	Техника разговора
7. Ведение переговоров	Владение современными методами ведения переговоров
8. Служебные разъезды	Планирование, минимизация потерь в результате ожиданий

Ситуации, сопровождающиеся прямыми потерями времени

непунктуальность участников взаимодействия

ошибки при назначении места встречи, в записи адреса, отсутствии достаточной информации о местонахождении

непредвиденная отмена запланированного вида деятельности

время ожидания (встречи, начала собрания, совещания, транспорта, приема, ожидания в очереди, ожидания в «пробках»)

время в пути

время на «раскачивание», в результате затягивания начала работы.

Образовавшиеся короткие перерывы между делами (10 – 15 мин) Целесообразно иметь перечень мелких дел, которым можно заполнить образовавшиеся паузы.

Время на непродуктивное общение (пустые разговоры, непрошенные посетители). Наличие четких приоритетов дает возможность регулировать круг необходимого общения. Пути снижения потерь – регламентирование общения, техника общения, нахождение вне пределов досягаемости, делегирование функций подчиненным.

Время, затрачиваемое на выполнение работ и операций, выходящих за рамки собственных обязанностей (выполнение работы по просьбе коллег, завершение и исправление работы других), «делегирование» снизу вверх. Следует разобраться в сложившейся ситуации. В каждом конкретном случае принимается решение о целесообразности выполнения работы, в ряде случаев с привлечением непосредственного руководителя.

Исправление собственных ошибок. Следует разобраться в причине и разработать технологию, способствующую их сокращению.

Планирование и контроль использования временных ресурсов менеджeра

Планирование текущей деятельности направлено на обеспечение рационального распределения работ в течение рабочего дня, недели. При составлении индивидуального плана необходимо придерживаться определенных планов:

Запланированная работа должна занимать 60% рабочего дня, 20% отводится на непредвиденную работу, 20% - на спонтанную активность.

Мелкие и незначительные работы выделяются и выполняются в образовавшиеся перерывы между делами, периоды ожидания, в случае непредвиденной отмены мероприятий, Оставшаяся работа выполняется в конце дня.

В начале рабочего дня 10 – 15 минут отводится на уточнение того, что нужно сделать за день.

Важную, сложную, творческую работу следует планировать на первую половину рабочего дня. Для ее выполнения целесообразно предусмотреть возможности работать в одиночестве.

Распределение работ осуществляется с учетом индивидуального графика работоспособности.

В конце дня предусматривается время на проверку полноты выполнения пунктов плана, контроль расходования запланированных затрат времени, осмысление причин отклонений и в случае необходимости определение мер по их устранению на будущее.

Делегирование полномочий представляет собой передачу непосредственному подчиненному права на решение задачи, находящейся в сфере ответственности руководителя.

Таблица 3 – Преимущества и недостатки делегирования полномочий

Что дает делегирование лично руководителю и организации в целом?	Почему руководители порой отказываются от делегирования?
1. У руководителя высвобождается время для решения задач, требующих более высокой квалификации, более значимых для организации.	1. Качественно выполняя работу в течение длительного времени, психологически трудно убедить себя в том, что подчиненный может выполнить ее ничуть не хуже.
2. Делегирование создает возможность для обогащения рабочих мест. Наиболее актуально для предприятий с ограниченными возможностями для продвижения персонала.	2. Часто руководитель отказывается от делегирования, боясь дополнительных затрат времени, связанных с разъяснением работы, наблюдением за ходом ее выполнения подчиненным, оценкой результатов.
3. Делегирование развивает инициативу подчиненных, повышает их квалификацию, решает проблему формирования кадрового резерва, расширяет возможности внутреннего найма.	3. Руководители низкой квалификации, желая подчеркнуть свою роль в коллективе, часто замыкают решение большинства вопросов на себе. Тем самым создается обстановка, при которой персонал неспособен действовать самостоятельно. Боясь конкуренции со стороны подчиненных, руководитель не заинтересован в их развитии.
4. Делегирование полномочий увеличивает количество звеньев, на уровне которых принимается решение, что позволяет реализовать преимущества децентрализации.	4. Неграмотное делегирование часто является причиной сопротивления со стороны персонала. Боясь вызвать недовольство подчиненного, руководитель предпочитает сделать работу сам.

Правила делегирования

Правило диапазона контроля. Возможно, для выполнения задачи подчиненному понадобятся помощники.

Правило фиксированной ответственности. Делегирование полномочий подчиненным не снимает с руководителя ответственности за выполняемую работу перед его непосредственным руководством.

Правило достаточности полномочий. Делегируя полномочия, необходимо проверить, достаточно ли их для эффективного выполнения задания. Возможно, необходим устный или письменный приказ, согласно которому подчиненный наделяется правом сбора информации, контроля над выполнением определенных видов работ, правом выступать от имени организации. Делегируя работу, руководитель должен проверить:

- Обладает ли подчиненный необходимыми правоустанавливающими документами;

- Наделен ли работник реальным правом распоряжаться ресурсами, необходимыми для выполнения задания;

- Имеет ли он доступ к нужной информации;

- Располагает ли нужными техническими средствами;

- Определены ли правила и процедуры, регулирующие взаимодействие работника с другим персоналом в решении поставленной задачи;

- Проинформированы ли о новых полномочиях сотрудника его коллеги по работе.

Правило выбора уровня делегирования. Полномочия должны передаваться на максимально низкий уровень управления, способный эффективно выполнить эту работу. Полномочия рекомендуется передавать только непосредственному подчиненному. Делегирование на другие уровни управления осуществляется по ступеням иерархической лестницы. «Делегирование через голову» подрывает авторитет непосредственного руководителя.

Правило отчетности по отклонениям. При передаче работы руководитель обсуждает с подчиненным ее детали. Приступив к выполнению, работник должен докладывать своему руководителю только об отклонениях, возникающих в ходе выполнения задания, как в лучшую, так и в худшую сторону. При возникновении проблем функции руководителя должны заключаться в проверке правильности принятого подчиненным решения и оказании помощи в устранении объективных препятствий выполнению работы.

Делегирование предусматривает передачу работы толь сверху вниз, от руководителя к подчиненному. Не допускается передача работ по горизонтали от одного подчиненного к другому без ведома непосредственного руководителя. Это может привести к диспропорции в распределении нагрузки и снизить качество исполнения работы. Перераспределение работ должно быть санкционировано непосредственным руководителем.

Таблица 4 – Механизм делегирования

Что делегируется?	Кому делегируется?	Когда следует делегировать?	Как делегируется?
- Все рутинные виды работ (арифметические операции, обработка информации, заполнение документов, ответы на телефонные звонки) Специализированную деятельность (составление отчетов, подбор литературы) Частные работы (разработка разделов плана, ответы на определенные виды запросов,) Подготовительные работы (подготовка материалов к совещанию, документальное обеспечение сделки Разработка альтернативных вариантов (планов, целей, программ, проектов) Участие в совещаниях, на которых обсуждаются проблемы подразделения Решение задач, которые могут мотивировать подчиненного (повысить его квалификацию, авторитет, заинтересованность в содержании работы)	Делегировать только своему непосредственному подчиненному - работнику, желающему выполнить эту работу - работнику, обладающему способностями к данному виду деятельности - работнику, способности которого нуждаются в проверке - работнику, нуждающемуся в приобретении опыта, квалификации,	В ежедневных рабочих ситуациях, если позволяет рабочая обстановка При изменении ситуации, требующем перераспределения функций При реорганизациях и структурной перестройке организации При наступлении непредвиденных событий, кризисных ситуаций При появлении новых сфер деятельности организации	Работнику объясняется: 1.Цель и суть задания, является ли оно одноразовым или постоянным. выполнения задания. 2. С кем ему предстоит взаимодействовать в процессе 3. Обсуждаются детали выполнения работы, форма представления результата. 4. Называется дата окончания работы 5. Какие перспективы открываются для него в случае успешного выполнения работы 6. Выясняется степень усвоения подчиненными сути и порядка выполнения задачи 7. Следует убедиться, что у работника есть желание выполнить эту работу

Лекция 16