Глава 7. Оперативное управление продажами

чае описывает реальную причину своими словами. Набрав со временем статистику описаний причин, подпадающих под определение «другая», вы сможете добавить в классификатор новую причину, которая встре­чается чаще других, и т.д.

Как регламентировать этапы продаж

Не стоит торопиться и внедрять одновременно с циклами продаж использование этапов, описывая его в регламентах. Использованию этапов в работе пока учат далеко не на всех специализированных кур­сах и семинарах для продавцов, и для многих эта технология может быть сложна. Настолько же сложным может оказаться использование руководителем отдела продаж информации об этапах для анализа, если он с этим никогда ранее не сталкивался.

В любом случае имеет смысл изначально разбить процесс продажи на минимальное число этапов, предполагая, что в дальнейшем часть этапов можно будет разбить еще на несколько. В качестве ориентира можно взять, адаптировав под свою специфику, список этапов, приве­денных в табл. 17.

Обратите внимание на то, что в регламенте обязательно необходи­мо указать:

• по каким формальным признакам (отправка клиенту рекламных материалов, проведение демонстрации вашей продукции клиен­ ту) можно определить, что завершен определенный этап процес­ са продажи данному клиенту, — это поможет менеджеру по про­ дажам точнее определять момент завершения этапа;

• «состояние» клиента, его готовность к совершению покупки пос­ ле завершения определенного этапа — это поможет также опре­ делять момент завершения в том случае, если продажа пошла не по типовому (описанному в регламенте) сценарию, а, например, клиент просто позвонил и сразу попросил выписать счет.

Часто существует возможность позаимствовать список этапов у ком­пании-поставщика (если вы являетесь дистрибьютором) или у специ­алистов (консультантов), работавших с компаниями, аналогичными вашей. В этом случае вы можете для начала использовать готовый спи­сок этапов, в дальнейшем адаптируя его «под себя».

Регламент взаимодействия менеджеров по продажам

Несмотря на правильные идеи, заложенные в основу описанной в этой главе технологии, реальная жизнь может вносить серьезные коррективы. Например, если без информационной системы менеджер

122 Управление продажами

по продажам может, полагаясь только на свою память, работать не бо­лее чем со 100 клиентами, то теперь, пользуясь системой, менеджер может закрепить за собой и 1000, и 2000 клиентов и претендовать на получение вознаграждения, если кто-либо из этих клиентов что-то купит. Понятно, что чисто физически вести активную работу с таким числом клиентов один человек не может, а значит, он будет просто охранять свое «рыбное место» от посягательств других «рыбаков» и ждать «поклевки», имитируя выполнение активной работы.

Аналогично, если ранее, имея диспропорции в разделении клиент­ской базы между менеджерами, вы могли их выровнять, просто пере­давая новых обратившихся клиентов тем менеджерам, у которых кли­ентская база мала, то теперь существенная часть этих клиентов будет не новыми, а просто «забытыми старыми». Теперь у вас будет все мень­ше и меньше новых (в обычном понимании) клиентов, так как всех, кто когда-либо к вам обращался, система будет помнить, а действи­тельно новых клиентов появляется не так много. Соответственно пе­редавать клиентов придется просто распоряжением. Понятно, что каждый менеджер будет стараться оставить лучших клиентов себе и вам придется либо смириться с этим, либо вступить с сотрудником в конфликт, объясняя, «почему вы передаете другому плоды его ра­боты».

Часть этих проблем может быть снята регламентами. В них можно установить:

• максимальное число открытых процессов, которые могут быть закреплены за одним менеджером;

• предельную длительность процессов (чтобы сотрудник не за­ креплял за собой потенциально хороших клиентов, которые пока не готовы к обсуждению покупки вашей продукции);

• минимальное время после завершения процесса продажи по оп­ ределенному клиенту, через которое данный клиент становится свободным (чтобы любой другой менеджер мог вновь начать с ним работать) и т. д. и т. п.

Многие из таких правил вам подскажет опыт использования инфор­мационной системы. Если у вас накопится «критическая масса» таких правил, то имеет смысл разработать и внедрить регламент по взаимо­действию менеджеров по продажам. Заранее делать этого не стоит по точно такой же причине, по которой 5-летнему ребенку не говорят, что ему нельзя курить, — чтобы не решил попробовать «запретный плод».