- •Глава 1. Предпринимательский миф
- •Предпринимательский зуд
- •Фатальное представление в припадке вашего предпринимательского зуда вы становитесь жертвой наиболее опасного предположения, какое только возможно сделать относительно бизнеса.
- •Глава 2. Предприниматель, менеджер и специалист
- •Предприниматель
- •Менеджер
- •Специалист
- •Глава 3. Детство: Стадия специалиста
- •Глава 4. Отрочество: Получение помощи
- •Глава 5. За пределами зоны комфорта
- •Возвращение к детству
- •Отроческое выживание
- •Глава 6. Зрелость и перспектива предпринимателя
- •Перспектива предпринимателя
- •Предпринимательская модель
- •Часть II. Революция "под ключ": новый взгляд на бизнес Глава 7. Революция готовой модели
- •Феномен франчайзинга
- •«Самый успешный малый бизнес в мире»
- •Продавать бизнес, а не продукт
- •Глава 8. Прототип франчайза.
- •Глава 9. Работать над своим бизнесом, а не в нем
- •1. Модель должна полностью и постоянно удовлетворять ваших покупателей, наемных служащих, поставщиков и клиентов, и даже превосходить их ожидания.
- •2. Модель должна быть выстроена так, чтобы даже люди с очень низким уровнем умений смогли следовать ей.
- •3. Модель должна быть упорядоченной.
- •4. Вся работа модели должна быть описана в специальном Руководстве.
- •5. Модель должна обеспечивать потребителя стандартным качественным сервисом.
- •6. Частью модели должны быть одинаковые цвет, фирменная одежда и логотип фирмы.
- •Глава 10. Процесс развития бизнеса
- •Инновация
- •Исчисление
- •Оркестровка
- •Часть III. Создание малого предприятия, которое работало бы само по себе! Глава 11. Программа развития вашего бизнеса
- •Глава 12. Ваша главная задача
- •Глава 13. Ваша стратегическая цель
- •Второй стандарт: достойная возможность
- •Кто мой клиент?
- •Другие стандарты
- •Глава 14. Ваша организационная стратегия
- •Организация вокруг личностей
- •Структурирование вашей компании
- •Организационная схема корпорации "Виджит мейкерз Инк."
- •Прототип должностей: Замена себя системой
- •Глава 15. Ваша стратегия управления
- •Что такое система управления?
- •Спичка, жевательная резинка, чашка кофе и газета
- •Глава 17. Ваша стратегия маркетинга
- •Иррациональное принятие решений.
- •Глава 18. Ваша системная стратегия
- •Три вида систем.
- •Жесткие системы
- •Гибкие системы
- •Презентация для назначения встречи
- •Презентация для анализа потребностей клиента
- •Презентация решения проблем клиента
- •Информационные системы
- •Глава 19. Письмо к Саре
- •Эпилог Возвращение мечты американскому малому бизнесу
- •Наведение мостов.
- •Наш собственный мир.
- •Способность действовать.
- •Послесловие
- •Майкл е. Гербер
- •Петалума, Калифорния март 1995 года
Глава 6. Зрелость и перспектива предпринимателя
Они видят закономерность, понимают структуру, чувствуют перспективу. Питер Дрюкер «Новое общество»
Пример зрелости - третьей стадии роста компании - дают лучшие в мире компании, такие как МакДональдс, Федерал Экспресс и Дисней.
Зрелый бизнес не знает, что нужно делать на каждой стадии и как попасть туда.
Следовательно, зрелость не является неизбежным результатом первых двух стадий.
Нет, для таких компаний как МакДональдс, Федерал Экспресс и Дисней зрелость не была конечным продуктом развития. Они зародились как зрелые компании! Люди, организовавшие их, обладали совершенно особой точкой зрения на бизнес и на то, почему он работает.
Люди, которые организуют зрелый бизнес, также должны пройти через детство и отрочество. Они просто проходят их абсолютно по-другому.
Эта разница определяется их перспективой. Их предпринимательской перспективой.
Перспектива предпринимателя
Однажды я слышал историю о Томе Уотсоне, основателе IBM. Когда его спросили, чему он приписывает феноменальный успех своей компании, он, якобы, ответил:
«IBM стала тем, что она есть, по трем причинам. Во-первых, уже в самом начале у меня было очень четкое представление о том, как должна выглядеть готовая компания. Можно сказать, что у меня была готовая модель.
Во-вторых, имея эту картину, я спросил себя, как такая компания должна работать. И я представил себе эту вторую картину.Третья причина, по которой IBM была столь успешна, заключается в том, что после того, как я понял, как IBM должна выглядеть и как она должна работать, я осознал, что если мы не будем так работать с самого начала, мы ничего не добьемся.
Другими словами, я понял, что для того, чтобы IBM стала великой компанией, она должна работать как великая компания задолго до того, как она такой станет.
С самого начала IBM была организована в соответствии с моими виденьем. И каждый день мы старались отталкиваться от этого образца. И каждый день мы спрашивали себя, насколько мы преуспели, определяли, насколько то, чего мы достигли, отличается от намеченного, и, на следующий день, мы принимались устранять различия.
Каждый день в IBM посвящался развитию бизнеса, а не деланию бизнеса.
В IBM мы не делали бизнес, а строили его».
Прошло более тридцати лет с тех пор, как Том Уотсон рассказал о причинах успеха IBM. Я понимаю, что люди могут сказать об этой компании стоимостью в 64 миллиарда долларов. Что этот бизнес имеет проблемы. Что он сбился с верного пути. Что не стоит следовать примеру этого бизнеса. Но если бы Уотсон был жив, все было бы по-другому. Я уверен, что гениальный предприниматель, создавший IBM, занялся бы обновлением компании и привел бы ее в соответствие с требованиями будущего.
Слова Уотсона важны по многим причинам.
В них есть понимание основополагающих принципов великого бизнеса.
Из них также становится понятным, что делает предприятие невыносимыми и позволяет им лишь держаться на плаву.
Уотсон имел в виду, что важна не продукция, и не сама работа, а скорее перспектива предпринимателя. Важен сам бизнес: как он выглядит, как он действует, и как именно он выполняет работу.
У Тома Уотсона была страсть к самой предпринимательской деятельности.
К несчастью, у большинства людей нет этой страсти.
Большинство предпринимателей малого бизнеса имеют модель выполнения работы, а не модель успешного бизнеса, точку зрения специалиста, которая имеет следующие отличия от перспективы предпринимателя:
· Предприниматель задается вопросом: «Как именно должен работать бизнес?» Специалист задается вопросом: «Как делать работу?»
· Перспектива предпринимателя помогает увидеть бизнес как систему, порождающую внешние результаты для потребителя и приносящую доход. С точки зрения специалиста бизнес выглядит как место, в котором люди работают, чтобы произвести внутренние результаты - дать доходспециалисту.
· Перспектива предпринимателя начинается с четкой картины будущего, после чего происходит возвращение в настоящее, которое подстраивается к будущему. Точка зрения специалиста начинается с обзора настоящего, которое он надеется сохранить.
· Перспектива предпринимателя дает возможность целостного взгляда на бизнес, на все его грани. Специалист представляет себе бизнес по частям, из которых он конструирует целое.
· Перспектива предпринимателя дает целостное виденье мира. Точка зрения специалиста разбивает мир на отдельные фрагменты.
· Предприниматель моделирует мир настоящего на основе виденья будущего. Специалист моделирует будущее на основе настоящего мира.
Удивительно ли, что перспектива предпринимателя необходима для создания великого бизнеса, а точка зрения специалиста ослабляет бизнес?
Предприниматель видит бизнес как систему интегрированных компонентов, каждый из которых делает свою часть работы, приводящей к запланированному результату.
Каждый шаг в развитии такого бизнеса можно оценить - если ни количественно, то хотя бы качественно. Для такого бизнеса существует некий стандарт, способ существования, который можно перевести на язык вещей, который лучше всего объясняет это. Бизнес существует в соответствии с четкими правилами и принципами. Он имеет ясную и распознаваемую форму.
С точки зрения специалиста, однако, охват уже, ограниченный главным образом той работой, которую нужно делать. В результате бизнес специалистов становится все более и более подавляющим, все менее интересным, и более оторванным от внешнего мира.
Его бизнес сводится к набору шагов, которые не приводят его никуда, кроме как к следующему шагу - каждый из них лишь повторения предыдущих.
Рутина ставится правилом. Работа делается ради нее самой, без всякой более высокой цели.
Специалист не видит никакой связи между тем, куда идет его бизнес, и тем, где она находится.
Не имея в качестве руководства предпринимательской модели, специалист вынужден конструировать собственную модель на каждом шагу.
Но единственный образец, доступный специалисту - это его прошлой опыт - как раз прямо противоположное тому, в чем он нуждается, для того чтобы освободиться от работы, которую он привык выполнять.