- •4. Контрольные вопросы к экзамену
- •Организационная психология как наука. Объект и предмет изучения организационной психологии.
- •Междисциплинарные связи организационной психологии.
- •Теория бюрократического управления м. Вебера.
- •Теория административного управления а. Файоля.
- •Теория «научного управления» ф. Тейлора.
- •Школа «человеческих отношений» (г. Мюнстерберг, э. Мэйо, Дуглас Мак-Грегор).
- •Жизненные стадии и циклы организации.
- •Особенности организационного кризиса: признаки, причины и возможные пути выхода.
- •Типология кризисов в организации.
- •Философия и миссия организации.
- •Управление персоналом на разных стадиях развития организации.
- •Факторы обеспечения успешного внедрения нововведений в организации.
- •Понятие и основные функции организационной структуры.
- •Формальные и неформальные организационные структуры.
- •Механистические и органические структуры.
- •Функциональная организационная структура.
- •Матричная организационная структура.
- •Проектное управление.
- •Определение организационной диагностики, ее цель и задачи.
- •Технологии проведения организационной диагностики.
- •Модели организационной диагностики: модель м. Вайсборда «шесть ячеек», модель анализа изменений Берка-Литвина.
- •Сущность и структура swot-анализа.
- •Текучесть кадров в организации.
- •Абсентизм в организации.
- •Основные функции и алгоритм оценки персонала организации.
- •Профессиональный отбор и оценка деятельности.
- •Методы оценки персонала.
- •Понятие «ассесмент-метод», цели его использования, история создания.
- •Технология (этапы) проектирования и проведения ассесмента.
- •Определение и содержание понятия организационного развития.
- •Типы организационного развития.
- •Планирование организационного развития. Модель изменений к.Левина.
- •Методы организационного развития.
- •Коучинг как современная форма развития потенциала человеческих ресурсов.
- •Понятие внутрифирменного обучения, его цели и типы.
- •Экспертный и процессуальный подходы к внутрифирменному обучению.
- •Типы учебных программ внутрифирменной подготовки.
- •Традиционное и интегрированное внутрифирменное обучение.
- •Требования к кадровому обеспечению учебных программ и особенности обучаемых.
- •Принципы организации и проведения бизнес-тренингов.
- •Формы и методы тренинговой работы в организации.
- •Оценка эффективности бизнес-тренинга.
- •Понятие команды, ее миссия и признаки команды.
- •Этапы командообразования. Эффективность команды.
- •Методы и подходы к формированию команд.
- •Стадии процесса формирования команды.
- •Разновидности тренингов командообразования.
- •Понятие организационной культуры. Характеристика структурных элементов организационной культуры.
- •Основные этапы работы по формированию организационной культуры.
- •Модели и методы формирования организационной культуры.
- •Организационный климат (социально-психологический климат).
- •Подходы и парадигмы организационного консультирования.
- •Содержание и принципы организационного консультирования.
- •Типы профессиональной компетентности организационного консультанта.
Планирование организационного развития. Модель изменений к.Левина.
К. Левин выделял три этапа изменения: «размораживание», собственно изменение и «замораживание». Первый этап предполагает объяснение и убеждение членов организации в необходимости изменений. Руководство должно всячески мотивировать работников к поиску причин и путей решения таких проблем, как низкая эффективность и качество труда, неоправданное отсутствие сотрудников на рабочих местах, состояние апатии и т. д. На втором этапе осуществляется внедрение программ реорганизации и развития, направленных на структурные, технологические, кадровые или комплексные организационные изменения. И, наконец, третий этап включает усилия руководства по закреплению внедренных изменений и приданию новым отношениям, навыкам, знаниям и поведению постоянный характер. Развитие организации на микроуровне. Модель К.Левина успешно используется в организационных ситуациях на микроуровне, т. е. на уровне групп и индивидов, когда работникам необходимо отказаться от старых образцов поведения и обрести новые, более эффективные. Такое развитие может осуществляться как в контексте формального образования, так и в повседневной организационной работе под руководством менеджера. В табл. 8.3, обобщающей результаты пяти исследований успешных программ организационного развития, выделены основные процессы изменения и последующего развития на микроуровне организации.
Методы организационного развития.
Методы организационного развития на микроуровне условно можно разделить на структурные и процессуальные
А) Структурные – направлены на изменение содержания труда и взаимоотношений между работниками: ротация кадров, обогащение и расширение трудового процесса, гибкий график работы…, а также программы развития человеческих ресурсов (обучение и планирование карьеры работников в организации).
Б) Процессуальные – направлены на изменение аттитюдов и поведения работников путем изменения ряда процессов и прежде всего общения (коммуникации), обсуждения проблем и принятия решений. (тренинги сензитивности, опросы работников, формирование команд и развитие межгрупповых связей). Среди наиболее популярных методов этой группы — тренинги сензитивности, опросы работников, процесс-консультирование (консультирование по вопросам оптимизации организационных процессов), формирование команд и развитие межгрупповых связей. изменение аттитюдов и поведения работников путем изменения ряда процессов, и, прежде всего, процессов общения (коммуникации), обсуждения проблем и принятия решений. Среди наиболее популярных методов этой группы — тренинги сензитивности, опросы работников, процесс-консультирование (консультирование по вопросам оптимизации организационных процессов), формирование команд и развитие межгрупповых связей. Тренинги сензитивности. Этот метод может иметь различные названия — лабораторный тренинг, тренинг сензитивности, групп встреч или Т-групп (training groups).
Коучинг как современная форма развития потенциала человеческих ресурсов.
Коучинг (англ. coaching — обучение, тренировки) — метод консультирования и тренинга, отличается от классического тренинга и классического консультирования тем, что коуч не дает советов и жестких рекомендаций, а ищет решения совместно с клиентом. От психологического консультирования коучинг отличается направленностью мотивации. Так, если психологическое консультирование и психотерапия направлены на избавление от какого-то симптома, работа с коучем предполагает достижение определенной цели, новых позитивно сформулированных результатов в жизни и работе.
о области применения различаются карьерный коучинг, бизнес-коучинг, коучинг личной эффективности, лайф-коучинг. Карьерный коучинг в последнее время называют карьерное консультирование, включающее в себя оценку профессиональных возможностей, оценку компетенций, консультирование по карьерному планированию, выбор пути развития, сопровождение в поиске работы и т. п., связанные вопросы.
Бизнес-коучинг направлен на организацию поиска наиболее эффективных путей достижения целей компании. При этом проводится работа с отдельными руководителями компании и с командами сотрудников.[4]
Лайф-коучинг заключается в индивидуальной работе с человеком, которая ориентирована на улучшение его жизни во всех сферах (здоровье, самооценка, взаимоотношения).
По участникам коучинга различаются индивидуальный коучинг, корпоративный (групповой) коучинг.
По формату — очный (личный коучинг, фотокоучинг) и заочный (интернет-коучинг, телефонный коучинг) виды коучинга. Важно понимать что данные выше направления коучинга неразрывно связаны между собой и органично вписываются в систему обучения клиентов.
Ключевым элементом в коучинге является осознание, которое становится результатом усиления внимания, концентрации и чёткости. Осознание — это способность отбирать и ясно воспринимать относящиеся к делу факты и информацию, определяя их важность. Ответственность — ещё одна ключевая концепция и цель коучинга.
[править]Содержание индивидуального коучинга
Постановка целей — «Чего ты хочешь?»
Анализ текущей ситуации — «Что происходит?»
Наработка вариантов — «Что нужно сделать?»
Реализация и контроль — «Что ты будешь делать?»
Индивидуальный коучинг достаточно часто применяется для:
развития топ-менеджеров и первых лиц компании;
поддержки менеджера в адаптации к новой роли/должности;
ускорения развития талантливых сотрудников.