3. Принятие управленческого решения по поводу оптимизации влияния структуры экспорта на платежеспособность ооо «кп» узмм

№_п/п

Этапы и шаги разработки управленческого решения

Реализация шага для разрабатываемого управленческого решения

1

2

3

1.

Идентификация проблемной ситуации

Влияние структуры экспорта на платежеспособность предприятия

1.1

Определить тип решаемой проблемы

1.1.1

Рассматриваемая проблема относится по типу к проблеме функционирования

Относится к типу функционирования, т.к. исследуются функциональные связи экономически финансовой проблемы

1.1.2

Рассматриваемая проблема относится по типу к проблеме развития

Выполненная квалификационная работа относится к типу проблемы развития, т.к. на основе выбранного алгоритма расчета показателей разрабатывается принятие управленческого решения в форме программы развития

1.2

Определить симптомы проблемы

1.2.1

Низкие коэффициент ликвидности

Коэффициент абсолютной ликвидности на 2011 год равен 0,0028, что ниже нормативного значения.

Коэффициент текущей ликвидности на 2011 год равен 0,92, что ниже нормативного значения

1.2.2

Низкий коэффициент общей платежеспособности

На 2011 год равен 0,93, что ниже нормативного значения

1.2.3

Низкие коэффициенты экономической эффективности экспорта

Показатели экономической эффективности с 2008-2011 год меньше 1.

1.2.4

Убыток от реализации

Прибыль от реализации пошла на минус с 2009 года

1.3

Построить дерево причин

1.3.1

Причины первого уровня:

- падение спроса на рынке металлопроката, что связано в большей степени с перенасыщением рынка металлопродукцией и увеличением числа конкурентов;

- дефицит денежных средств у потребителей;

- несвоевременное выполнение заказов потребителей из-за отсутствия материалов, что больше зависит не от предприятия, а от поставщиков и посредников;

- зачастую непродуманная система ценообразования и отсутствие гибкой системы оплаты за продукцию;

- крайне тяжелое финансовое положение предприятия;

- внутренняя неорганизованность;

- не всегда продуманная практика получения средств и их использование.

1.3.2

Причины второго уровня, сгруппированные по отношению к причинам первого уровня

- на предприятии фактически отсутствуют долгосрочные пассивы, что говорит о неэффективном управлении заемным капиталом;

- на предприятии не наблюдается положительная динамика изменения собственного капитала, т.е. увеличение очень незначительное по сравнению с ростом кредиторской задолженности и обязательствами.

1.3.3.

Причины третьего уровня, сгруппированные по отношению к причинам второго уровня

- на предприятии уже несколько лет не выпускаются акции, а когда выпускались, дивиденды по ним практически не выплачивались;

- на предприятии отсутствует достаточный уровень заработной платы, таким образом, молодые специалисты не заинтересованы в работе на предприятии.

1.5

Выделить факторы внешней среды решения

Постоянно меняющаяся экономическая ситуация в стране приводит к резким изменениям на рынках сырья и материалов, сбыта, что оказывает существенное влияние на экономическое состояние предприятия, обязанного выжить в этих условиях.

К внешним факторам воздействия относят достижения техники, всеобщую глобализацию промышленных и финансовых рынков, колебания цен, налоговые асимметрии, операционные издержки, изменения в законодательстве, усиление конкуренции и другие факторы. Среди внутренних факторов, от которых зависит качественный уровень принимаемых финансовых решений, необходимость обеспечения ликвидности предприятия, не расположенность субъектов финансового управления (в том числе акционеров) к риску, невысокий уровень специального образования финансовых менеджеров, возникающие противоречия их интересов и интересов собственников.

А также следующие факторы:

- слабая роль «внешних» механизмов корпоративного управления (рынок ценных бумаг, механизм банкротства и т.п.);

- неэффективность проводимых государством мероприятий, направленных на стимулирование инвестиционной активности;

- низкая конкурентоспособность и емкость рынка выпускаемой предприятиями продукции (фактор емкости рынка оказывает особенно сильное влияние на продукцию машиностроительных предприятий);

- низкая платежеспособность потребителей;

- недостаточность собственных источников финансирования инновационной деятельности;

- отсутствие у предприятий четко сформулированных приоритетов развития на долгосрочный период и т.п.

1.6

Определить тип внешней среды

1.6.3

Условия неопределенности

В осуществлении экспортных операций российскими предприятиями-производителями готовой продукции сегодня зачастую отсутствует системный подход, а экспортные сделки носят, в основном, разовый характер и основываются на временном спросе со стороны потребителей. Отсутствие специализированных экспортных служб и малое внимание, оказываемое вопросам построения целостной стратегии экспорта, сказывается на потере огромных возможностей для роста компании, связанных с участием в международных торговых отношениях.

2.

Целевая ориентация решения

2.1

Сформулировать цель решения

Выполнить перед кредиторами обязательства, обеспеченные залогом, погасить задолженность в бюджетные и внебюджетные фонды, рассчитаться с кредиторами, с которыми ведется постоянная работа, за сырье, материалы и т.д. Но, проанализировав показатели платежеспособности, складывается впечатление, что в данной конкретной ситуации достаточно сложно будет выйти из кризиса и, вероятно, наиболее разумным может быть решение о признании банкротства и продаже.

2.2

Построить дерево целей

2.2.1

Цель 1:

Основным направлением повышения экономической эффективности экспортной операции является, конечно, снижение уровня трудо – и материалозатрат при производстве экспортной продукции, т.е. снижение себестоимости продукции.

2.2.2

Цель 2:

Необходимо использовать не только краткосрочные, но и долгосрочные займы, тем самым часть собственного капитала можно использовать с более эффективным результатом

2.2.3

Цель 3:

Для увеличения финансовой устойчивости необходимо пополнение реального собственного капитала и увеличение собственных оборотных средств

2.2.4

Цель 4:

Предприятию необходимо в процессе развития пересмотреть и усовершенствовать дивидендную политику на предприятии необходимо повышать уровень заработной платы, тем самым стимулировать новых специалистов и увеличить уровень производительности старых.

2.3

Определить сравнительную значимость целей и показателей

2.3.1

Определение сравнительной значимости (веса) целей, в долях единицы

3.

Разработка альтернатив

3.1

Формулировка исходного множества альтернатив

3.1.1

Альтернатива 1

Необходимо подготовить план финансового оздоровления завода.

Так как предприятие работает в условиях рынка конкуренции, то нужно учитывать, что основные инструменты, которыми оно располагает для выхода из экономического кризиса, и восстановления своих позиций на рынке сбыта готовой продукции являются - цена, качество и реклама.

Состояние ресурсов:

- кадры: необходима замена кадров на более квалифицированные и сокращение персонала для снижения затрат на производство и повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции;

- финансы: в связи с тем, что предприятие находится в сложной финансовой ситуации, кредитование крайне затруднительно (никто не решиться дать деньги, зная, что в любой момент предприятие могут признать банкротом и ликвидировать). Собственные финансы отсутствуют. Необходимо любым способом привлечь дополнительные средства для дальнейшей реализации хозяйственной деятельности;

- сырье и материалы: на момент создавшейся ситуации отсутствует необходимое для бесперебойной работы количество сырья. В распоряжении лишь старые запасы или материалы низкого качества. Необходимо восстановить связи с поставщиками и посредниками, заинтересовать их в необходимости дальнейшего поддержания экономических связей;

- продукция: вся продукция, находившаяся на складах и пригодная для реализации невысокого качества. В связи с тем, что предприятие длительное время простаивает, рынок сбыта частично утерян, а возврат к старым позициям на рынках сбыта готовой продукции возможен только при снижении цены (это было возможно при снижении затрат на себестоимость, сокращении рабочих мест и замену кадрового состава более компетентным).

Для решения задач первого этапа предприятию необходимо оказать финансовую или товарную помощь от посредников, поставщиков или заинтересованных клиентов. А так же есть возможность реорганизации ООО в акционерное общество с выпуском акций и привлечением капитала, что позволило бы произвести продукцию, реализовать ее, накопить финансы для решения задач второго этапа.

3.1.2

Альтернатива 2

внедрения современных высокопроизводительных энерго - и материалосберегающих технологий, обеспечивающих не только высокую производительность труда, но и качество продукции. Предложение на внешние рынки конкурентоспособной экспортной продукции высокого технического уровня и качества позволяет экспортёру получить более значительную валютную выручку, что в сочетании с низкой себестоимостью продукции обеспечивает высокую экономическую эффективность операции.

3.1.3

Альтернатива 3

значимым направлением повышения эффективности внешнеторговых операций является сокращение расходов на транспортировку, перевалку и страхование внешнеторговых грузов. Выбор наиболее рациональных транспортных направлений и средств транспорта, внедрение интермодальных способов транспортировки, сокращение расходов за хранение и перевалку грузов, т.е. широкое использование всех возможностей и методов логистики – все это также приведёт к существенному повышению экономической эффективности внешнеторговых операций и внешней торговли в целом.

3.1.4

Альтернатива 4

Увеличить объёмы производства и реализации. Путем тщательно спланированной работы в области маркетинга предприятию откроется такая возможность, как улучшение позиций на рынках сбыта продукции.

Ограничением для получения более высоких результатов является нехватка оборотных средств. На этом этапе необходимо спланировать стабилизацию производства путем:

- создания более совершенной системы управления,

- улучшения качества продукции.

3.1.5

Альтернатива 5

- инновационная стратегия – представляет собой вариант выхода и закрепления на уже знакомый рынок с новым товаром за счет направления средств стратегии на внедрение плана маркетинга по продвижению продукции и работу по разработке новых изделий, отличающихся уникальными характеристиками. Известность торговой марки на рынке позволяет более успешно предлагать новый товар потребителям, знакомым с другими промышленными изделиями производителя

- стратегия диверсификации при экспорте – заключается во включении в производственную программу предприятия изделий, не связанных с основной профильной группой изготавливаемых товаров, но сохраняющих техническую и технологическую применяемость

- стратегия интернационализации – освоение зарубежных рынков не только посредством экспорта продукции, но и за счет создания производственных мощностей за границей, что позволяет, в частности, уменьшать транспортную составляющую в стоимости продукции при дальнейшем ее сбыте на данном рынке и обходить имеющиеся в стране торговые барьеры и ограничения на импорт

3.3.1

Расчетные значения критериев качества предприятий по альтернативам

4.

Принятие решения

4.1

Расчет интегрального показателя для каждой альтернативы

Устанавливаем баланс между случаями крайнего пессимизма и крайнего оптимизма путем взвешивания этих двух способов поведения соответствующими весами (1-a) і a, где 0 £ a £1.

Значение a от 0 до 1 может определяться в зависимости от склонности ОПР к пессимизму или оптимизму. При отсутствии ярко выраженной склонности a=0,5 представляется наиболее разумным взвешенным.

Определение элементов риска

Оптимальное решение лежит в выборе стратегии 1.

5.

Организация и контроль выполнения решения

Думаю, что в нашем случае нужно использовать все альтернативы по очереди, и если не произойдет улучшения ситуации, то признать предприятие банкротом.

5.1.3

Разработка плана реализации решения и распределение ответственности

Реализация стратегии будет происходить в рамках трех основных этапов, на каждом из которых задачи развития будут реализовываться комплексным образом. Таким образом, реализация каждого из этапов будет заканчиваться переходом предприятия в качественно новое состояние, позволяющее использовать новые инструменты и методы ведения бизнеса и при этом обеспечивать непрерывность и стабильность работы.

Первый этап включает мероприятия, которые могут быть осуществлены незамедлительно и являются независимыми от других направлений деятельности.

Второй этап предполагает внедрение относительно автономных изменений, не требующих сложных преобразований в поддерживающих функциях или серьезных изменений в инфраструктуре.

По итогам третьего этапа должно быть окончательно завершено внедрение всех элементов_; стратегии, а также проведена окончательная отладка и выход на «проектную мощность» новых систем и моделей работы.

5.2

Контроль исполнения решения

Контроль по программе заключается в периодическом анализе финансового состояния заемщика, оценке состояния ссуд и проведения аудиторских проверок

Коэффициенты

Период

Отклонение

2011

2012

2013

+-Δ

(т.р)

Темп роста %

1

2

3

4

5

6

Товарооборот

38741

45357

70966

32225

83,18

1

2

3

4

5

6

Себестоимость продукции

40221

40368

41693

1472

3,66

Расходы на продажу

3021

3014

3080

59

1,95

Прибыль

-4501

-1007

3689

8190

81,96

Коэффициенты

Период

Отклонение

Норматив

2011

2012

2013

Коэффициент абсолютной ликвидности

0,0028

0,09

0,18

+ 0,177

0,2

Коэффициент покрытия

0,981

0,99

1,1

+0,119

0,8

Коэффициент общей платежеспособности

0,93

1,7

2

+ 1,07

Коэффициент текущей ликвидности

0,92

1,6

1,98

+1,06

Коэффициенты

Период

Отклонение

Норматив

2011

2012

2013

Пэкс

-4501

1235

2963

7464

ЭЭ1

0,77

0,99

1,06

0,29

ЭЭ2

0,96

0,99

1,04

0,08