Организация и проведение собраний, совещаний, деловых встреч
Деловые беседы.
Деловые беседы состоят из следующих этапов:
ознакомление с решаемым вопросом и его изложение; уточнение влияющих на выбор решения факторов;
выбор решения;
принятие решения и доведение его до собеседника.
Общие правила ведения бесед:
недопустимо нападать с горячностью и нетерпением на другую точку зрения;
спокойствие и твёрдость в интонациях действуют более убедительно, чем горячность;
ни при каких обстоятельствах нельзя перебивать говорящего, в крайних случаях можно сделать замечание со всеми формами вежливости;
воспитанный человек, прервав беседу, когда в комнату вошёл новый посетитель, не продолжит разговор прежде, чем не ознакомит вкратце пришедшего с тем, что было сказано до его прихода;
нельзя вступать в обсуждение вопросов, о которых нет достаточного представления;
упоминая в беседе третьих лет, необходимо называть их по имени-отчеству, а не по фамилии; женщина никогда не должны называть мужчин по фамилии;
считается неучтивым заставлять собеседника повторять сказанное под тем предлогом, что вы не расслышали каких-то деталей;
если человек заговорил одновременно с вами, предоставьте право сначала высказаться ему.
Собрание - это обязательное мероприятие, в котором принимают участие все члены какой-либо организации, например, ежегодное собрание акционеров или общее собрание членов кооператива. Порядок проведения собрания регламентируется уставом соответствующей организации, ход собрания и принятые решения фиксируются в специальном документе - протоколе собрания.
На совещании, в отличие от собрания, присутствует определенный фиксированный круг лиц, как правило, являющиеся представителями различных фирм или подразделений предприятия. Совещания обычно бывают регулярными, собираются в строго определенное время, чаще всего раз в неделю, и предназначены для обсуждения текущих вопросов, хотя могут быть и внеплановые совещания, вызванные производственной необходимостью. Ведение протокола совещания не обязательно, в конце совещания обычно принимается какое-либо решение.
Деловые встречи:
а) Деловые беседы проводятся в свободной форме. Предназначены для обсуждения любых возникших вопросов и не обязательно заканчиваются принятием решения.
б) Переговоры предназначены для решения серьезных вопросов совместной деятельности предприятий, разграничения сфер деятельности, выработки ценовой политики и т.п. Они заканчиваются принятием итоговых документов или устных деклараций.
По назначению деловые контакты различаются на:
Информативное собеседование. Каждый участник кратко докладывает о положении дел начальнику, что позволяет избежать подачи письменных отчётов и даёт возможность каждому участнику получить представление о состоянии дел на предприятии.
Совещание с целью принятия решения. Координация мнений участников, представляющих разные отделы, подразделения организации для принятия решения по конкретной проблеме.
Творческое совещание. Использование новых идей, разработка перспективных направлений деятельности.
Исходя из этико-организационньтх подходов выделяют совещания:
Диктаторское — руководитель обычно сообщает присутствующим своё решение по определённым вопросам или знакомит с позицией или распоряжением вышестоящей организации. Дискуссии не проводятся. Участники только задают вопросы.
Автократическое — разновидность диктаторского. Руководитель задаёт поочерёдно вопросы участникам и выслушивает их ответы. Приглашённые не высказывают мнения относительно позиций других участников.
Сегрегативное (от лат. сегрегация — отделение, удаление) состоит из доклада руководителя или назначенного им лица. Участники выступают в прениях по указанию (выбору) председательствующего.
Дискуссионное — происходит свободный обмен мнениями, после которого решение принимается общим голосованием с последующим утверждением руководителем или принимается руководителем без голосования с учётом высказанных мнений и предложений.
Свободное — без чётко сформулированной повестки дня.
Этические требования к совещаниям:
Со стороны руководителя будет правильным приглашать участников на важное совещание не через секретаря, а письменно или в личном общении.
Уважение к аудитории проявляется в создании хотя бы минимального комфорта (подбор помещения в соответствии с количеством участников, освещение, проветриваемость, возможность записать информацию и т.п.).
Основной элемент собрания или совещания — дискуссия по решаемым вопросам. Она будет эффективна только при соблюдении этически ориентированных норм поведения людей в процессе делового общения.
При подготовке собрания, совещания или переговоров необходимо:
Выбрать и четко сформулировать повестку дня. В повестке дня может быть два-три главных вопроса и три-четыре мелких.
Определить состав участников (для совещания, переговоров). Исключение составляют производственные совещания, которые проводятся регулярно (обычно один раз в неделю) с постоянным составом участников.
Выбрать день и время проведения мероприятия.
Оповестить участников о дне и времени проведения. При проведении собрания желательно это сделать за 5-7 дней.
Установить ожидаемую длительность мероприятия и предупредить об этом участников.
Подготовить основной доклад или сообщение и определит обязательных участников обсуждения. Доклад должен быть конкретным, отражать существо рассматриваемого вопроса, выводы необходимо обосновывать.
Выбрать и подготовить помещение. Помещение должно вмещать всех участников. При организации переговоров на столах перед каждым участником желательно поставить карточку с указанием фамилии, имени, отчества и наименования фирмы, которую он представляет. На столах должны присутствовать письменные принадлежности, прохладительные напитки. Хорошим тоном считается подать чай или кофе.
Продолжительность совещаний, за исключением чрезвычайных случаев, не должна превышать 2-х часов. Психологи отметили, что через 30-40 минут у людей наблюдаются признаки ослабления внимания; через 70-80 — появляется физическая усталость, через 80-90 — развивается отрицательная активность (разговоры, занятие посторонними делами), через 2 часа непрерывной работы её участники готовы пойти на всё, чтобы поскорее разойтись.
Для проведения собрания избирается председатель. Основными обязанностями председателя являются:
следить за регламентом;
объявлять фамилию и должность выступающего, наименование организации, представителем которой он является.
Основные требования к председателю собрания: компетентность, беспристрастность, умение выражаться четко и ясно, терпимость к чужому мнению. Председатель не имеет права выказывать свое предпочтение тому или иному мнению или участнику собрания, а так же навязывать свое мнение. Свои предложения он должен излагать после всех.
Важным этапом любого собрания или совещания является принятие решения. В такие моменты совещание часто становится беспомощным, теряет энергию. Это происходит потому, что участники не в состоянии осознать, что пора принимать решения, не решаются сделать выбор. В таких случаях лучше всего выбрать одно предложение и продолжать его рассматривать. Важно не пропустить момент, когда дебаты следует закрыть. Хороший способ - промежуточное голосование. Не следует слишком спешить с окончательным голосованием, т.к. не исключено принятие решения, которое отвергается меньшинством. В этом случае члены меньшинства могут приступить к действиям, доказывающим неправоту большинства, что может привести к возобновлению обсуждения и потере уже достигнутых результатов.
«Мозговой штурм» — особый вид совещания. Для проведения такого совещания необходимо четко сформулировать одну, самую сложную или самую важную задачу. Желательно, чтобы в обсуждении принимали участие не более 7-12 человек. Стулья целесообразно расставить по кругу. Необходимо жестко определить время обсуждения. Оптимальное время такого совещания - около 30 мин. Никто не должен критиковать выдвигаемые предложения. Целесообразно отбирать лучшие идеи, а не отбрасывать худшие. Не нужно устанавливать авторства идей - лучшие идеи всегда продукт коллективного творчества.
Когда найден выход из сложной ситуации, желательно разделиться на две группы - «сторонников» и «противников» и постараться найти слабые места в разработанном решении. Окончательное решение необходимо четко сформулировать и записать.
Собрания и совещания как форма обмена управленческой
информацией.
Совещания и собрания представляют собой форму коллективного обмена информацией, заканчивающуюся принятием конкретных решений. Обычно они различаются кругом участников (на совещании присутствуют специалисты или заинтересованные лица; на собрании •— весь персонал организации или его представители); кругом обсуждаемых проблем (на совещаниях рассматриваются конкретные текущие вопросы; на собраниях более общие, накопившиеся за определенный период); целью (совещания имеют оперативный характер и призваны внести коррективы в деятельность предприятия; на собраниях, прежде всего, подводятся итоги и определяются планы на будущее) и т. п.
Обычно эффективность подобного рода мероприятий невелика: как считают специалисты, она не превышает 10%, одной из основных причин чего является неумение подавляющего большинства людей работать посредством этой организационной формы деятельности. Вряд ли найдется другой вид коммуникаций, на осуществление которого тратилось бы столько времени и средств, отвлекалось бы от повседневных дел столько людей, сколько для проведения собраний и совещаний, поэтому бытует в немалой степени справедливое мнение о том, что лучшими из них являются те, которые вообще не нужно проводить. Но иногда, несмотря ни на что, делать это все же целесообразно.
В частности, собрания и совещания созываются в тех случаях, когда нужно сделать важное сообщение, которое может породить значительное количество вопросов, требующих немедленного обсуждения и уточнения на месте; когда нужно добиться согласованного решения принципиальной проблемы, получить одобрение тех или иных важных и серьезных действий; проинструктировать группу людей по методам и процедуре выполнения какой-то важной работы; когда требуется публично разоблачить или опровергнуть какую-то ложную информацию, слух. Но даже и в этих случаях необходимо подумать, не лучше ли принять единоличное решение или обменяться мнениями заочно, например по телефону.
Подготовка собраний и совещаний начинается с разработки повестки дня, которая согласовывается со всеми участниками, а затем уточняется и корректируется и в окончательном варианте раздается им перед началом мероприятия.
Круг участников совещания должен быть максимально узким; приглашаются только те люди, без которых вовсе нельзя обойтись: сотрудники, непосредственно связанные с принимаемыми решениями, конкретные их исполнители, специалисты в соответствующей области, а также лица, имеющие опыт действий в ситуации, по поводу которой созывается совещание.
Если кандидатов для присутствия на совещании набирается слишком много, лучше пригласить представителей, поскольку мероприятие может оказаться неуправляемым и не дать ожидаемых результатов.
Совещание должно начинаться в точно назначенный срок, определяемый временем, удобным большинству участников (а не только руководству!). Обычно речь идет о второй половине дня, что обусловлено чисто практическим подходом: возбужденные участники вряд ли смогут продолжать нормальную работу на своих местах после бурных дебатов, и их лучше сразу же отпустить домой.
Продолжительность совещаний, за исключением чрезвычайных случаев, не должна превышать двух часов, и это не случайно. Психологи отметили, что уже через 30—40 минут у людей наблюдаются признаки ослабления внимания; через 70—80 появляется физическая усталость; через 80—90 развивается отрицательная активность — разговоры, занятие посторонними делами; через 2 часа непрерывной работы ее участники готовы пойти на все, чтобы скорее разойтись по домам. Понятно, что здесь уже не до конструктивной плодотворной работы.
При проведении собраний и совещаний необходимо строго придерживаться регламента: мероприятие начинается в точно назначенный срок без ожидания опаздывающих, и если не случается непредвиденных событий, должно быть закончено в предусмотренное время.
Разумеется, производственные «оперативки», где происходит «накачка» подчиненных, заслушивание их кратких сообщении и информирование о принятых «наверху» решениях не требует столь жесткого соблюдения перечисленных выше условий, однако и здесь необходимо беречь время и силы участников.
Успех любого совещания или собрания во многом зависит от умелости его руководителя. Последний, если речь не идет об «оперативке», совсем не обязательно должен быть «боссом», но непременно пользоваться авторитетом и уважением собравшихся и лично знать достоинства и недостатки большинства присутствующих.
Первой обязанностью руководителя является психологическая разгрузка участников мероприятия, выведение их из обычного рутинного состояния и включения в активную работу. Этого он достигает, создав доброжелательную обстановку и наладив неформальные отношения, что позволяет в дальнейшем обеспечить свободный обмен информацией, полностью использовать опыт, знания и компетенцию людей.
Комфортная обстановка во многом обусловливается тем, что присутствующим предоставляется возможность свободно высказывать свое мнение, комментировать различные точки зрения и идеи, спокойно готовиться к выступлениям и ответам на поставленные вопросы, беспрепятственно менять свою точку зрения в связи с появлением дополнительной информации. Одновременно пресекаются пустопорожние дебаты, голое критиканство, монополизация времени совещания для утверждения права на истину, ведется борьба с единомыслием, ибо при его возобладании совещание окажется бесполезным.
Другой обязанностью руководителя является решение организационных проблем; обеспечение соблюдения регламента, порядка и дисциплины среди присутствующих (недопущение хождения, разговоров и т. п.), ведения протокола.
Наконец, третья обязанность состоит в активизации аудитории и организации дискуссии. Для этого ему необходимо внимательно слушать выступающих, наблюдать за ними, фиксировать развитие обсуждения, его узловые моменты, замечать и поддерживать новые идеи, управлять конфликтами, находя свой «ключ» к каждому из собравшихся. Так, спорщиков и всезнаек следует отдавать «на растерзание» аудитории, не позволять заниматься критиканством негативистам, напоминать о регламенте словоохотливым, укреплять уверенность застенчивых, адресовать присутствующим вопросы любопытных, тормошить «сонь», блокировать попытки крупных чиновников навязать собравшимся свое мнение, применяя так называемую тактику «да, но...», то есть, соглашаясь, одновременно делать такие оговорки, при которых это мнение теряет смысл,
По мнению психологов, успех публичной дискуссии во многом определяется применением ряда специфических приемов, в частности, присутствием так называемого «адвоката дьявола», специально защищающего явно не правовое дело.
Итоги совещания оцениваются количеством и качеством выработанных на нем управленческих решений, и если таковых не последовало, то оно оказывается бесполезным. Именно в эти решения превращаются «заготовки», сделанные перед началом мероприятия — различного рода справки, диаграммы, графики.
В последнее время в западных фирмах получили распространение так называемые «проблемные совещания» где происходит совместный поиск решения тех или иных важных проблем в диалоге между
рядовыми сотрудниками и руководством. Обычно такие совещания проходят в три этапа.
На первом этапе сотрудники (как правило, одного уровня) встречаются с высшими руководителями и высказывают им все «наболевшие» проблемы, накопившиеся за истекший год. Персональная критика при этом не допускается, так как считается, что она снижает эффективность подобных мероприятий. Обоснованность полученных сведений и жалоб проверяется на месте.
На втором — руководители, базируясь на полученной информации, ищут возможные пути решения поставленных проблем.
На третьем этапе созывается общее собрание, на котором разработанные на предыдущем этапе варианты всесторонне обсуждаются и принимаются наиболее подходящий в соответствии, с которым все и обязаны действовать.
Переговоры - это деловое взаимное общение с целью достижения совместного решения.
На протяжении всей нашей жизни мы ведем переговоры, обмениваемся обязательствами и обещаниями. Всякий раз, когда двум людям нужно прийти к согласию, они должны вести переговоры.
Переговоры протекают в виде деловой беседы по вопросам, представляющим интерес для обеих сторон, и служат налаживанию связей.
Переговоры существенно различаются по своим целям: заключение договора о поставках, соглашение о сотрудничестве и координации деятельности и т. д.
Переговоры проводятся:
с определенной целью (например, заключение договора);
при определенных обстоятельствах (например, несовпадение интересов с предприятием-партнером);
по определенному поводу (например, в связи с необходимостью налаживания связей с организациями- покупателями);
по определенным важным вопросам (например - с поставщиком, по вопросу качества поставляемой продукции).
За столом переговоров могут сойтись люди, имеющие различный опыт ведения переговоров. Они могут иметь различный темперамент (например, сангвиник и холерик) и различное специальное образование (например, торговое и техническое).
В соответствии с этим большим разнообразием отличается и сам ход переговоров. Они могут протекать легко или напряженно, партнеры могут договориться между собой без труда или с большим трудом или вообще не прийти к какому-либо соглашению.
Необходимо подготовиться к переговорам, знать порядок ведения переговоров, методы ведения, уметь контролировать свое поведение в ходе развития переговоров.
Подготовка переговоров: Всякие переговоры требуют тщательной подготовки: чем интенсивней они ведутся (с использование анализов, расчетов экономического эффекта, заключений и т. д.), тем больше шансы на успех. Обратная же картина наблюдается в том случае, когда при ведении переговоров в должной мере не учитываются различные объективные и психологические факторы.
Переговоры могут пройти неудачно, если:
Партнер вступает в переговоры, не обдумав предварительно в достаточной степени их необходимость и цель, сложность и возможные последствия. В этом случае ему остается лишь "ответный ход", то есть он будет реагировать, а не действовать, не от него будет исходить инициатива.
Если у одного из партнеров нет четкого плана действий в пределах максимальных и минимальных требований. Легче вести переговоры имея в голове (или на бумаге) различные варианты действий.
При подготовке переговоров планируют:
анализ проблемы - определяется предмет переговоров, собирается информация о партнере, обозначаются интересы (свои и партнера);
планирование переговоров - вырабатывается переговорная концепции, определяются цели, задачи, стратегии переговоров, экономические расчеты, основные позиции, возможные варианты, подготавливается необходимая техническая и справочная документация);
планируются организационные моменты;
осуществляют первые контакты с партнером.
Ведение переговоров.
Не существует точной модели проведения переговоров, можно воспользоваться лишь обобщенной схемой:
Схема переговоров
приветствие и введение в проблематику;
характеристика проблемы и предложения о ходе переговоров;
изложение позиции (подробно);
ведение диалога;
решение проблемы;
завершение.
Переговоры могут вестись неудачно:
если партнер настолько выпячивает собственные интересы, что представители другой стороны не видят для себя никаких преимуществ. Подобное несовпадение интересов, зачастую вызываемое узко эгоистичными ведомственными соображениями блокирует собеседника, отбивая у него охоту вести переговоры. Если партнер не имеет четкого представления о собственных конкретных предложениях и аргументах, детальных требованиях и критериях оценки предмета переговоров, позиции и ожидаемой реакции противоположной стороны, неправильное поведение одного из партнеров отрицательно сказывается на атмосфере, переговоров мешает достижению их цели. Например, если партнер
не умеет слушать, а это является условием эффективности всяких переговоров;
ведет себя не по-деловому, а излишне эмоционально не сдержано;
не аргументирует, а своенравно отстаивает свою позицию;
не приводит новые факты, не выдвигает новые предложения, а излагает
известные мешающие решению проблемы позиции;
-не руководствуется общими интересами совместной ответственности за общее
дело.
Чтобы переговоры развивались успешно необходимо сразу же после их начала постараться найти общую с партнером позицию. В начале переговоров затронуть бесспорные, не вызывающие разногласий аспекты обсуждаемого предмета. После этого переходить к обсуждению таких пунктов, договориться по которым можно относительно легко. И только после этого остановиться на важнейших вопросах повестки переговоров требующих подробного обсуждения. С самого начала серьезно воспринимать высказываемые партнером по переговорам мнения, обоснования проблемы, требования, оговорки, пожелания.
На любых переговорах не обойтись без терпеливой целенаправленной аргументации. Необходимо:
использовать временный фактор для давления на собеседника;
"давить" на собеседника сроками;
добиваться для себя преимуществ путем имитации "недопонимания" и т. д.