Тема: Управление конфликтами
Сущность конфликта
Виды конфликтов
Методы управления конфликтами
Конфликт (лат. столкновение) – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, когда каждая делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель и мешает другой стороне.
Конфликт – это взаимодействие людей, имеющих несовместимые цели или способы достижения этих целей.
«Конфликты происходят не только от того, что люди хотят есть или не обеспечены материально необходимым, но прежде всего, и в первую очередь, от того что ситуация не соответствует их духовным устремлениям».В.Б.Власова.
Конфликт ассоциируется с агрессией, угрозами, войной, спорами, враждебностью. Но во многих случаях конфликт помогает, например:
выявить разнообразие точек зрения;
дает дополнительную информацию;
помогает выявить большее число альтернатив или проблем;
способствует определенному движению вперед, предотвращает застой;
происходит отрицание старых, «отживших» отношений и формирование новых;
в конфликте «изживается» внутренняя напряженность, «выплескиваются» агрессивные чувства, «разряжаются» фрустации, неврозы;
конфликт – способ самоутверждения личности.
Следовательно, конфликт может быть:
-функциональным и вести к повышению эффективности организации;
-дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.
В сфере производственных взаимоотношений происходит 88% всех конфликтов. С обеспечением качества – 39%, связанных с оценкой результатов – 8%, внедрению инноваций – 6%, по вертикали – 60%.
Наиболее конфликтное звено непосредственно «руководитель – подчиненный» - 53% конфликтов.
Конфликт как средство исследования рассматривается как экран, на котором можно увидеть то, что не видно при нормальном стечении обстоятельств, но имеется в потенции (психоанализ, артпроверка, провокации…)
Функции конфликтов.
Позитивные |
Негативные
|
Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами |
Большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте |
Получение новой информации об оппоненте |
Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе |
Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом |
Представление о побежденных группах ,как о врагах |
Стимулирование к изменениям и развитию |
Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе |
Снятие синдрома покорности у подчиненных |
Уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудников |
Диагностика возможностей оппонентов |
Сложное восстановление деловых отношений |
По содержанию конфликты бывают:
истинные, при которых имеет место взаимное ущемление интересов сторон;
происходящие при взаимной ошибке, по недоразумению.
Конфликты также можно подразделить на:
1) общие, охватывающие всю организацию и парциальные, касающиеся ее отдельной части;
2) зарождающиеся, зрелые и угасающие;
3) слепые или рациональные;
4) Мирные или немирные;
5) кратковременные или затяжные, долгое время лихорадящие всю организацию;
6) обширный и острый конфликт способен вызвать кризис и в конечном итоге привести к ее разрушению или существенному изменению.
Конфликты можно разделить на 2 группы:
производственные;
личностные.
Причины конфликтов:
1.Порожденные трудовым процессом:
а) непосредственная технологическая взаимосвязь работников, когда действия одного из них влияют на действия другого;
б) перенос проблем, решение которых должно было идти по вертикали, на горизонтальный уровень (например, относительно нехватки инструментов);
в) невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководства-подчинения» (например, не обеспечены необходимые условия).
2.Конфликты, вызванные факторами, препятствующими достижению людьми вторичных целей трудовой деятельности – достаточно высокого заработка, благоприятных условий труда и отдыха:
а) опять-таки взаимосвязь людей, при которой достижение целей одним из них зависит и от других членов коллектива;
б) нерешимость ряда организационных вопросов « по вертикали» (т.е. руководством), следствием чего может явиться обострение отношений между людьми, располагающимися на организационной горизонтали;
в) функциональные нарушения в системе «руководства-подчинения», препятствующие достижению личных целей, как руководством, так и подчиненным.
3.Конфликты, порожденные несоответствием поступков человека принятым в его коллективе нормам и жизненным ценностям или ролевое несоответствие (например, злоупотребление служебным положением, административный произвол).
4.Несбалансированность рабочих мест (когда должностная инструкция не подкреплена правами и властью).
5.Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсов всегда не хватает. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным способом достичь целей организации.
6.Различия в целях. Если подразделения сами формулируют свои цели, то они им больше уделяют внимания, чем целям всей организации.
7.Различия в манере поведения и жизненном опыте. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.
8.Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной так и следствием конфликта, Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию с точки зрения других.
9.Неправильный контроль. Контроль при управлении не должен диктоваться подозрительностью. Циничная власть использует неопределенный, тотальный контроль: каждый в любое время находится под подозрением и поэтому уже наполовину виновен, При такой ситуации человек, в конце концов, теряет самообладание и из-за нервозности действительно станет хуже работать.
10.Рассогласованность связей между рабочими местами в организации. Проявляется в том, что:
а) подчиненному дают указания много начальников, и он вынужден сам ранжировать поступившие указания по степени их важности, требовать этого от непосредственного руководителя; хвататься за все подряд; отказываться от выполнения указаний и распоряжений;
б) у руководителя много непосредственных подчиненных – более 7-8 человек, которыми невозможно оперативно управлять.
11. Отсутствие уважения к руководству. Если у большинства сотрудников возникает ощущение, что стиль и методы управления не отвечают практическим потребностям, то это может послужить причиной возникновения конфликтной ситуации. Неудовлетворенность уровнем деловой или управленческой компетентности руководителя имеет большой демотивационный потенциал.
12.Недостаточная мотивация. Если удается добиться совпадения потребностей индивидов с потребностями организации, очевидно, что персонал будет «выкладываться» ради удовлетворения этих потребностей, ( что не обеспечит никакое принуждение).
Вторая группа причин межличностного конфликта –
а) причины, вызываемые психологическими особенностями человеческих отношений (например, взаимные симпатии и антипатии, ведущие к их совместимости или несовместимости);
б) неблагоприятная психологическая атмосфера в коллективе (она может быть вызвана образованием противостоящих группировок, культурными, эстетическими различиями людей, действиями руководителя и т.д.);
в) плохая психологическая коммуникация (т.е. люди не понимают, не учитывают намерения друг друга, не считаются с потребностями каждого);
г) нарушение личного или группового пространства (например, если рабочим столом начинает пользоваться еще кто-то).
Третья группа конфликтов, коренящаяся в личностном своеобразии членов коллектива.
Здесь имеются в виду возможные личностные особенности, порой «загоняющие» людей в конфликтные ситуации. Неумение контролировать свое эмоциональное состояние, низкий уровень самоуважения, агрессивность, повышенная тревожность, некоммуникабельность, чрезмерная принципиальность.
Так, по данным Н.В.Гришиной для женщины характерна тенденция к большей частоте конфликтов, связанных с их личностными потребностями (зарплата, распределение отпусков…), мужчины больше предрасположены к конфликтам, связанным непосредственно с самой трудовой деятельностью (организация труда, неопределенность трудовых функций…).
С увеличением возраста рабочих больший удельный вес начинают занимать конфликты, связанные с целевыми характеристиками их деятельности, одновременно сокращается число конфликтов, вызванных проблемами адаптации работников в трудовом коллективе (нарушение трудовой дисциплины, несоответствие требованиям).
В некоторых конфликтах реального противника нет, а действуют лишь «слепые силы природы»: погодные условия, болезни сотрудников, состояние оборудования…Природа не злонамеренна и выступает пассивно, причем иногда во вред человеку, а иногда к его выгоде, однако ее состояние и проявление влияют на результат деятельности.
Движущей силой в конфликте является любопытство или стремление или победить, или сохранить, или улучшить свое положение, безопасность, устойчивость в коллективе или надежда на достижение поставленной в явном или неявном виде цели.
Если рассматривать конфликты в звене «руководитель – подчиненный», то среди субъективных причин выделяют следующие управленческие и личностные причины.
Управленческие причины:
необоснованные, неоптимальные и ошибочные решения;
излишняя опека и контроль подчиненных со стороны руководства;
низкий престиж труда управленцев среднего и низшего звена4
неравномерность распределения служебной нагрузки среди подчиненных;
нарушения в системе стимулирования труда.
Личностные причины:
низкая культура общения, грубость;
недобросовестное исполнение своих обязанностей подчиненными;
стремление руководителя утвердить свой авторитет любой ценой;
выбор начальником неэффективного стиля руководства;
отрицательная установка руководителя к подчиненному (моббинг), и наоборот;
напряженные отношения между руководителями и подчиненными;
психологические особенности участников взаимодействия (повышенная агрессивность, эмоциональная неустойчивость, тревожность, завышенная самооценка и т.д.)
Конфликтогенность ситуации организации задается следующими основными факторами:
готовностью (неготовностью) коллектива к стратегическим изменениям;
взаимовосприятием ( принятием/неприятием) руководителя и коллектива («свой» или «чужой»);
особенностями организационной культуры.
Морально – психологический климат в коллективе зависит от следующих факторов:
уровня механизации и автоматизации;
дисциплины и охраны труда;
организации труда и управления;
способов производства, распределения и потребления материальных ценностей, системы оплаты труда;
квалификационно – образовательного уровня коллектива, творческого и интеллектуального потенциала работников, уровня технической эстетики и культуры производства, физического и духовного развития коллектива;
системы нравственного воспитания коллектива, формирование моральных и этических принципов;
системы психологических установок;
социально – психологических характеристик личностей;
условий быта и отдыха коллектива.
Этапы прохождения конфликтов
1.Начальная фаза:
возникновение разногласий;