2.Фаза подъема:

• нарастание напряженности;

• конфликтное взаимодействие.

3. Пик конфликта:

• эскалация конфликта;

4.Спад конфликта:

Анализ поведения людей в организации

Считается, что конструктивное разрешение конфликтов зависит от следующих факторов (Д. и Р. Джонсоны, Е. Мелибруда):

• Адекватность восприятия конфликта, т.е. достаточно точная, не искаженная личными пристрастиями оценка как собственных действий, намерений, позиций, так и оппонентов.

• Открытость и эффективность общения, т.е. открытое обсуждение проблем, в ходе которого стороны, не стесняясь и не сдерживая эмоции, честно высказывают свое понимание происходящего. Подобная конфронтация способствует прекращению циркуляции всевозможных слухов, закладывает основу для построения в дальнейшем доверительных отношений между оппонентами.

Вместе с тем каким бы острым не было столкновение, оно должно решительно исключить проявления хамства.

• Создание атмосферы взаимного доверия и сотрудничества если люди готовы к диалогу и открыты друг для друга, естественно, создается атмосфера взаимного доверия и сотрудничества.

• При определении существа конфликта, участники должны согласовать свои представления о сложившейся ситуации и выработать определенную стратегию поведения. Предполагается, что их действия нося пошаговый характер, разворачиваются в следующем направлении:

Методы управления конфликтами

Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека.

А) Плохое партнерство лучше хорошей вражды.

Обычно люди исчерпывают свой арсенал приемов разрешения конфликтной ситуации на компромиссе. Партнерства можно достичь, переходя в конфликте от тактики наступления и обороны к тактике сотрудничества, которое при разрешении противоречий может принести партнерам больше пользы, чем они рассчитывали первоначально.

Б) Извлечь выгоду из собственной ошибки путем:

а) настроить себя в позитивном ключе к событию;

б) не абсолютировать отрицательные аспекты случившегося, часто они носят временный характер и легко разрешимы;

в) проявить максимальное дружелюбие по отношению к оппоненту, готовящемуся вступить или уже вступившему с вами в конфликт, быть готовым заняться разрешением общих с ним проблем, а не бросать их на произвол судьбы.

В) Слушать активно. Дать почувствовать собеседнику что он понят.

Г) Управлять «эмоциональной лавиной».

Чтобы ваши отношения с окружающими носили «взаимно положительную» окраску, рекомендуется два правила:

а) всегда иметь представление о той черте, где кончается терпение окружающих, но также обозначьте и для них «последний рубеж вашей толерантности» - стадию разговора на которой вы наверняка выйдете из себя;

б) не маскировать свои отрицательные эмоции – дайте знать о них своим партнерам.

Д) Владеть искусством посредничества.

При разрешении конфликта посреднику нужно пресекать попытки использовать «запрещенные приемы»; искать виновного; «приклеивать ярлыки» партнеру; обращаться к каким-то ситуациям, бывшим в прошлом, но не имеющим отношения к текущему конфликту; отказываться слушать противоположную сторону, Следует преодолевать язвительные высказывания или угрозы, направленные в сторону партнера, «на язык» нейтрального описания забот сегодняшнего дня.

Посреднику надо добиться от собеседника информации о том, какие цели преследует его оппонент, и попытаться отделить истину от кажущегося, а спустя некоторое время вновь вернуться к разбору обстоятельств. Часто одна из сторон не полностью исполняет взятые на себя обязательства или отказывается от конструктивных действий на перспективу.

Структурные методы

Это методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К структурным методам относятся:

• Четкая формулировка требований, разъяснение требований к результатам работы; наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы.

• Использование координирующих механизмов: обращение к непосредственному руководителю или к специальной интеграционной службе.

• Установление единых целей, формирование общих ценностей. Этому способствует информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также их осведомленность о состоянии дел в различных подразделениях и в фирме в целом.

• Система поощрения. Установление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников. Важно чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Межличностные методы.

В начале развертывания конфликта его участникам необходимо выбрать форму своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах.

Основные стили поведения в конфликтной ситуации:

Приспособление, уступчивость, уклонение, противоборство, сотрудничество, компромисс.

- Настойчивость (принуждение). Тот, кто придерживается данной стратегии, пытается заставить принять других свою точку зрения во что бы то не стало (его не интересует мнение других). Подобный стиль связан с агрессивным поведением. Для воздействия на других здесь используется власть. Данный стиль может быть эффективен, если он используется в ситуации, угрожающей существованию организации. Недостатки: подавление инициативы подчиненных, повторение вспышек конфликта из-за ухудшения взаимоотношений.

- Уход (уклонение). Человек, придерживающийся этой стратегии, стремится отойти от конфликта. Это уместно, если предмет разногласий не представляет для человека большой ченности, если ситуация способна разрешиться сама собой, если сейчас нет условий для продуктивного разрешения конфликта, но через некоторое время они могут появиться.

- Приспособление (уступчивость). Предполагает отказ человека от собственных интересов, готовность принести их в жертву другому, пойти ему навстречу. Если данная стратегия станет для менеджера доминирующей, то он, скорее всего не сможет эффективно руководить подчиненными.

- Компромисс. Данный стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но до определенной степени. Поиск же приемлемого решения осуществляется за счет взаимных уступок.

- Сотрудничество, При такого рода стратегии участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его принять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и сообща найти приемлемый для всех выход.

Стиль соперничества – стиль наиболее типичный для поведения в конфликтной ситуации. По статистике более 70% всех случаев конфликтов – это стремление к одностороннему выигрышу, к победе, удовлетворению в первую очередь собственных интересов.

Однако, руководитель, выбирая стиль поведения в конфликтной ситуации, должен оценить индивидуально-психологические особенности участников конфликта и микроклимат в коллективе. Но наиболее превалирующей должна быть стратегия сотрудничества.

При дисфункциональных последствиях конфликта в качестве реакции на конфликт человек может «включить защитные механизмы», демонстрирующие при этом негативные для общения виды поведения, такие, как:

- отступление – молчание, отсутствие увлеченности, обособление индивида в группе;

- пугающая информация – критиканство, ругательства, демонстрация превосходства перед другими членами группы;

- жесткий формализм – формальная вежливость, буквоедство, установление жестких норм и принципов поведения в группе, слежение за другими;

- превращение дела в шутку. Этот принцип во многом противоположен предыдущему;

- разговоры на посторонние темы вместо делового обсуждения проблем;

- постоянный поиск виноватых, самобичевание или обвинение во всех бедах членов коллектива.

Алгоритм разрешения конфликта

Шаг 1. Определение основной проблемы.

На этом этапе необходимо четко уяснить суть проблемы, приведшей к конфликту. Необходимо чтобы оппоненты осознавали своеобразие сходства и различия в видении проблемы.

Шаг 2. Определение вторичных причин конфликта.

Обычно они служат поводом для возникновения конфликта, часто затеняя истинную причину и затрудняя анализ.

Шаг 3. Поиск возможных путей разрешения конфликта.

Вопросы, которые могут задать себе участники конфликта:

а) Что мы могли бы сделать, чтобы разрешить конфликт?

б) Каковы наши общие цели, во имя которых необходимо найти выход из конфликта?…

Шаг 4. Совместное решение о выходе из конфликта.

Выбор наиболее подходящего способа разрешения конфликта, вызывающее обоюдное удовлетворение.

Шаг 5. Реализация намеченного совместного способа разрешения конфликта.

Здесь конфликтующим сторонам очень важно, придерживаясь намеченной стратегии действий, не вызвать необдуманным словом, поспешным поведением каких-либо сомнений друг у друга относительно искренности выраженных ранее намерений разрешить конфликт.

Шаг 6. Оценка эффективности усилий, предпринятых для разрешения конфликта.

На ее основании проблема считается либо разрешенной, либо делается вывод о необходимости работы над ней, иногда вновь повторяя описанную последовательность шагов.

В интересах эффективного функционирования коллектива руководителю не следует втягиваться во всевозможные внутри коллективные конфликты, принимая точку зрения той или иной стороны.

Разумнее всего ему находиться как бы «над схваткой». Однако не в позиции стороннего наблюдателя, что делает производственный процесс неуправляемым, а в качестве лица, заинтересованного в нормализации возникших межличностных осложнений, пытающегося влиять на происходящие процессы.

Поведение конфликтующих сторон	Механизм достижения соглашения сторонами
1.Признать наличие конфликта	Не игнорировать конфликт.
2.Очертить зону конфликта	Определить границы конфликта. Выявить вовлеченные в конфликт стороны. Установить причины, приведшие к конфликту, его глубину и позиции сторон
3.Проявить заинтересованность в разрешении конфликта	Создать при проведении переговоров с конфликтующими сторонами атмосферу сотрудничества, делового общения. Договориться о сотрудничестве.
4.Установить процедуру, регламент и правила переговоров	Большинство конфликтов не удается разрешить сразу. Поэтому необходимо выработать определенный план совместных действий и процедуру контроля исполнения этого плана.

Сдерживание конфликтов по В. Н. Амелину:

«стратегия страуса»;

«стратегия голубя»

«стратегия ястреба».

Профилактика конфликтов.

1.Создание благоприятного микроклимата в организации

Это основное объективное условие предупреждения конфликтов. Опосредованное, но существенное влияние на психологические состояния, а, следовательно, и конфликтность людей оказывают условия их деятельности и жизни. Неустроенный, несостоявшийся, неуважаемый в коллективе и обществе, вечно загнанный, больной человек более конфликтен при прочих равных условиях по сравнению с человеком, у которого этих проблем нет.

2.Справедливое и гласное распределение материальных благ в коллективе. Если бы материальных благ хватало на всех работников, то конфликты все равно были бы, но реже. Причиной сохранения конфликтов было бы возрастание потребностей людей и сама система распределения. Однако конфликты были бы менее острыми и частыми.

3.Разработка правовых и других нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций, позволяющих сотрудникам отстоять свои интересы не вступая в конфликт с оппонентом (например, назначение начальника отдела на конкурсной основе).

4.Успокаивающая материальная среда, окружающая человека. К факторам материальной среды можно отнести: удобную планировку рабочих помещений, оптимальные характеристики воздушной среды, освещенности, электромагнитных и других полей, окраску помещений в спокойные тона, наличие комнатных растений, аквариумов, оборудование комнат психологической разгрузки, отсутствие раздражающих шумов и т.д.

К объективно-субъективным условиям предупреждения конфликтов относят организационно управленческие факторы.

Структурно-организационные условия предупреждения конфликтов связаны с оптимизацией структуры фирмы, с одной стороны, как организации, с другой – как социальной группы.

Функционально – организационные условия связаны с оптимизацией функциональных взаимосвязей между структурными элементами организации и работниками, поскольку эти противоречия порождают межличностные противоречия.

Соответствие работника максимальным требованиям, которые может предъявить к нему занимаемая должность, составляет личностно – функциональные условия предупреждения конфликтов. Например, назначение сотрудника на должность, которой он не в полной мере соответствует по своим профессиональным, нравственным, другим психологическим и физическим качествам, создает предпосылки для возникновения конфликтов между этим работником и его начальником, подчиненными, сослуживцами.

Ситуативно – управленческие условия связаны прежде всего с принятием оптимальных управленческих решений и грамотной оценки результатов деятельности других работников, особенно подчиненных. Некомпетентные решения провоцируют возникновение у руководителя конфликтов с теми, кто будет их исполнять и видит их непродуманность.

Последствия нерешенных конфликтов в организации.

Наибольший урон организациям наносит неулаженный производственный конфликт. Более 65% проблем на производстве связаны с нарушением отношений между работниками.

1.Потери управленческого времени ( 25% времени, затраченного на управление, уходит на улаживание конфликтов ).

2.Ухудшение качества решений. Для принятия качественных решений нужна обоснованная информация. Если информация искажена или неполна, оптимальное решение не может быть принято.

3.Потеря квалифицированных работников. В чисто финансовом отношении фирма теряет деньги, вложенные в обучение и повышение квалификации, т.к., увольняясь, работник уносит с собой свои знания и производственный опыт.

4.Реорганизация. Изменение в распределении ролей между участниками конфликта могут уменьшить трения между ними просто за счет сокращения необходимости общаться. Например, понизить напряжение между людьми может смена непосредственного руководителя, изменения производственных обязанностей и состава рабочей группы. Однако, подобная перестройка увеличивает расходы в двух направлениях.

Во – первых, до тех пор , пока люди не привыкнут к новым обязанностям, их труд гораздо менее производителен, чем после того, как они вникнут в суть дела.

Во – вторых, производственные роли должны быть распределены и согласованы так, чтобы взаимосвязанные задания двух или нескольких сотрудников выполнялись более эффективно. Перераспределение обязанностей, которые требуется для урегулирования конфликта, естественно, снизит производительность труда.

5.Саботаж. Намеренная порча оборудования, нарушение производственного процесса, нанесение ущерба репутации – это самые очевидные потери от конфликта, так как чаще всего виновный в саботаже прикрывается такими причинами, как «случайные» ошибки «забывчивость» или слишком большая «занятость». Люди, которые делают ошибки или что – то забывают, необязательно осознают причины своих ошибок и могут быть вполне искренни в своих объяснениях.

6.Снижение желания работать. Человек работает эффективно, если у него есть мотивация работать хорошо. Трудно сохранять энтузиазм и обязательность при постоянных конфликтах с сотрудниками. Работник может трудиться на своем месте необходимое количество часов, но производительность будет уже оптимальной, если внимание постоянно занято разногласиями.

7.Потери рабочего времени. Конфликт может стать причиной прогулов. Они могут быть вызваны, низкой заинтересованностью в работе и стремлением покинуть неприятное для нас рабочее место и, во – плохим самочувствием, причиной которого отчасти является эмоциональный стресс вследствие постоянных конфликтов на работе. Медики установили, что большинство болезней имеет психогенное происхождение. А это означает, что наша восприимчивость к вирусам, расстройствам физиологических процессов организма и даже склонность к травматизму увеличивается, когда человек подвергается отрицательному эмоциональному воздействию производственных конфликтов.

8.Затраты на здравоохранение. Сегодня во многих странах мира самая большая проблема, стоящая перед организациями – это алкоголизм служащих и другие формы злоупотребления различными допингами.

Степень эффективности управления конфликтом воздействует на последствия, кот. станут дисфункциональными или функциональными и повлияют, в свою очередь, на возможность появления будущих конфликтов.