47. Современные подходы к организации производства.

Какие методы организации производства чаще всего используются в практике бизнеса?

Различают три основных метода организации производственных процессов:

Последовательный.

Параллельный.

Параллельно-последовательный.

При последовательном методе деталь в процессе производства переходит на каждую последующую операцию только после окончания обработки всех деталей данной партии на предыдущей операции. В этом случае с операции на операцию транспортируется вся партия деталей одновременно. При этом каждая деталь пролеживает на каждой операции сначала в ожидании своей очереди обработки, а затем в ожидании окончания обработки всех деталей по этой операции.

Какие черты присущи параллельному методу производства?

При параллельном методе обработка каждой детали на каждой последующей операции начинается немедленно после окончания предыдущей операции независимо от того, закончена обработка других деталей на данной операции или еще нет. При таком методе несколько единиц одной и той же партии могут одновременно находиться в обработке на разных операциях. Общая продолжительность процесса обработки партии деталей значительно уменьшается по сравнению с тем же процессом, выполняемым последовательно. В этом заключается существенное преимущество параллельного метода, позволяющего значительно сократить продолжительность производственного процесса.

Каковы особенности параллельно-последовательного производства?

Параллельно-последовательный метод характеризуется тем, что процесс обработки деталей данной партии на каждой последующей операции начинается раньше, чем полностью заканчивается обработка всей партии деталей на каждой предыдущей операции. Детали передаются с одной операции на другую частями. Накопление некоторого количества деталей на предыдущих операциях перед началом обработки партии на последующих операциях (производственный задел) позволяет избежать возникновения простоев. Параллельно-последовательный метод также позволяет значительно уменьшить продолжительность производственного процесса обработки по сравнению с последовательным методом.

Тотальная оптимизация производства – проект, направленный на повышение эффективности производства "снизу-вверх", т.е. на предприятии создается управленческий механизм, который позволяет выдвигать, оценивать и реализовывать рационализаторские предложения "снизу", минуя административные препоны. Возможные направления программы: сокращение затрат, повышение надежности поставок, повышение качества (брак и время простоев), утилизация отходов, устранение "узких мест" в производстве.

Выводы и рекомендации

Современный производитель должен рационально применять методы и соблюдать требования принципов организации производства в комплексе. Только в этом случае Вы сможете оптимизировать производственные процессы и, соответственно, добиться максимальной эффективности производства.

48. Современные методы производственного планирования

Внутрифирменное планирование, в ходе которого вырабатываются предложения по отдельным альтернативам хозяйственной деятельности, организуется по разным схемам. Наиболее предпочтительной считаются, как известно, сочетание подходов «сверху вниз» (break-down) и «снизу вверх» (building-up).

Эта схема реализуется в форме «цели вниз», «планы вверх». Руководство предприятия определяет цели и задачи. В подразделениях предприятия формируются предложения. Процесс планирования координируется руководством.Функционирование этой системы поддерживается вовлечением персонала в экономическое управление. Вовлечение персонала в управление вызвало необходимость его участия в доходах, прибыли и собственности.

Под термином «производственное планирование» подразумевается овладение рядом навыков и умений, которые позволяют своевременно прогнозировать цели и результаты мер, предпринятых предприятием, являющимся непосредственным субъектом экономики, с целью повышения определенных позиций. Как и любой план, производственное планирование базируется на основополагающих научных принципах: - необходимости планирования; - непрерывности; - единства (системности); - гибкости; - точности; - участия (сотрудничества); - обоснования целей и определения конечного результата. В целях реализации вышеперечисленных принципов производственного планирования следует строго и неукоснительно придерживаться следующих основных методов: 1. Нормативный метод – подразумевает обязательное наличие на предприятии строгой унифицированной системы норм и нормативов. 2. Балансовый метод – регламентирует отношения между возникающими производственными потребностями в ресурсах и поиском источников их покрытия. 3. Расчетно-аналитический метод – применяется для расчета и последующего мониторинга основных показателей плана. 4. Экономико-математический метод – применяется при разработках основных экономических моделей плана, что дает возможность выбрать наиболее оптимальный вариант. 5. Графоаналитический метод –анализ достигнутых результатов с обязательным выражением полученных данных в графическом виде. 6. Программно-целевой метод – отвечает за оформление производственного плана в виде целевой программы, которая основывается на реализации комплексных задач, объединенных единой целью и имеющих строгий временной регламент. Каждое планирование строится с учетом определенных временных рамок. Краткосрочные планы рассчитаны на 1-2 года с составлением отчетности по декадам, месяцам и кварталам. Среднесрочное планирование рассчитано на более длительный срок до 3 лет. Самым масштабным, сроком на 10-25 лет, является долгосрочное планирование. Здесь обязательна разработка стратегии деятельности предприятия на весь отчетный период. Так как ни одно производственное планирование не обходится без определения основных значений, базирующихся на содержательном материале, выделяют стратегическое, техническое и оперативное планирование. И если стратегическое и техническое планирование охватывают только краткосрочный и среднесрочный периоды, то оперативное планирование способствует объединению отдельных производственных деталей в единое целое. Основной целью любого производственного планирования является составление индивидуального бизнес-плана. Это основной документ, регулирующий работу предприятия на весь период его деятельности. Таким образом, бизнес-план должен составлять основу стратегического планирования. Как правило, он рассчитан на срок от 3 до 5 лет, что помогает управленческому аппарату беспрепятственно осуществлять контроль и руководство всеми структурами предприятия.

Стратегическое планирование - это набор решений и действий, осуществляемый руководством фирмы для достижения целей организации.

Стратегическое планирование включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности:

1. Распределение ресурсов: распределение имеющихся фондов, высококвалифицированных кадров, а также технологического и научного опыта, имеющегося в организации.

2. Адаптация к внешней среде: действия, которые улучшают отношения фирмы с окружающей внешней средой, т.е. взаимоотношения с общественностью, правительством, различными государственными учреждениями.

3. Внутренняя координация работы всех отделов и подразделений. Этот этап включает в себя выявление сильных и слабых сторон фирмы для достижения эффективной интеграции операций внутри организации.

4. Осознание организационных стратегий. Здесь учитывается опыт прошлых стратегических решений, который дает возможность прогнозирования будущего организации.

Схема стратегического планирования состоит из этапов:

Главная задача стратегического планирования - обеспечить гибкость и нововведения в деятельность организации, необходимые для достижения целей в изменяющейся среде. Стратегическое планирование - один из инструментов воспроизведения предприятием предпринимательского поведения. В рамках стратегического планирования решаются четыре основные задачи: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и формирование стратегической организационной культуры.

Изучение стратегических альтернатив

В распоряжении предприятия имеются четыре стратегических альтернативы - ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов.

Ограниченный рост.

Стратегической альтернативой, которой придерживаются большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением.

Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. 

Сокращение

Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов: 

1. Ликвидация

2. Отсечение лишнего

3.Сокращение и переориентация 

Сочетание

Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой сочетание любой из трех упомянутых стратегий.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них:

1. Риск 

2. Знание прошлых стратегий

3. Реакция на владельцев

4. Фактор времени

Выбор стратегии.

После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них:

1) Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию.

2) Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

3) Реакция на владельца. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.

4) Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Для повышения эффективности внутрифирменного управления необходимо целенаправленно систематически формировать стратегические альтернативы и принимать экономически целенаправленные управленческие решения, адекватные возможностям предприятия.