9. Деловая карьера менеджера и модели деловой карьеры.

Руководитель современного (предпринимательского, лидерс­кого) типа, менеджер — лицо, осуществляющее руководство предприятием или подразделением, направляющее, организу­ющее и регулирующее деятельность подчиненного коллекти­ва для достижения целей организации.

Система управления организацией предполагает необходимость формирования управленческих кадров. В системе формирования управленческих кадров организации системообразующим элементом является планирование индивидуаль­ной управленческой карьеры. Функционирование системы определяется взаимодействием в плане ее общего назначения шести элементов: моделирования, оценки, планирования, движения, мотивирования, обучения и подготовки (рис.). Характер функционирования системы изменяется в зависи­мости от влияния внешней среды и достигнутых результатов, т. е. она обладает свойством адаптивности .

Система формирования управленческих кадров

МОДЕЛИРОВАНИЕ

Должностные инструкции, определяющие обязанности и функ­ции руководителей, являются моделью его деятельности в конкретном системном окружении. Чем полнее и точнее опре­делены функции, ответственность менеджера, тем понятнее требования, предъявляемые к нему. На основе общих тре­бований определяются необходимые и некомпенсируемые свойства, наличие которых обязательно для менеджера дан­ного уровня, и противопоказания к управленческой деятель­ности. Основой моделирования является создание моделей деятельности различных классов управления. Модели, отра­жающие требования деятельности и системного окружения, вероятностные модели должностного продвижения, являются основой оценки, планирования управленческого пути, опре­деляют характер стимулирования, особенности обучения и подготовки менеджеров.

ПЛАНИРОВАНИЕ

Планирование управленческого пути и проектирование си­стемного окружения, которые учитывают периодизацию управ­ленческого развития, индивидуальные особенности менед­жеров, являются основой целевых комплексных программ формирования управленческих кадров организаций. Подлежат планированию движение кадров, необходимое и своевремен­ное проведение оценок, обучение и подготовка, изменение базовых моделей стимулирования, прогрессивное индивиду­альное управленческое развитие.

ДВИЖЕНИЕ КАДРОВ

При принятии решений о назначении на определенную долж­ность должны учитываться не только сиюминутные потреб­ности компании, но и индивидуальные планы управленческого развития. Реализуется подход к расстановке кадров как к пла­номерному процессу продвижения менеджеров, предполага­ющему многообразие видов деятельности, структурирование иерархических классов управления, непрерывность повыше­ния квалификации, знаний, умений и навыков, адаптацию их носителей в управленческую деятельность, развитие интег­ральных способностей. На практике необходимо управление процессом смены работы, целенаправленное изменение си­стемного окружения.

ОБУЧЕНИЕ И ПОДГОТОВКА

В современных условиях на первый план выступают развитие способностей руководителей, связанных с разработкой стратегических пла­нов, формирование навыков по выработке согласованных стратегических решений, умения адаптироваться к быстро изменяющимся условиям внешней среды, причем предпочте­ние отдается анализу реальных ситуаций, обучению в дея­тельности, корпоративным программам.

При прочих равных условиях две возрастные группы ру­ководителей от 25 до 30 лет и от 46 до 50 лет характеризуются наиболее низкой результативностью обучения при перепод­готовке или получении дополнительного образования. Наи­высшие результаты достигаются менеджерами в возрасте от 31 до 35 лет.

Для периода профессионального самоопределения (25-35 лет) характерен высокий потенциал развития, потреб­ность в изменении в себе и саморазвитии. Однако на первой фазе, охватывающей возраст с 25 до 30 лет, преобладает ак­тивное освоение системного окружения, в управленческую деятельность постепенно включаются имеющиеся знания, умения и навыки, поэтому овладение новыми затруднено. В фазе от 31 до 35 лет завершается первичная профессионали­зация и формируются обобщенные представления о будущем управленческом пути, являющиеся мотиватором к обучению. Соответствующее объяснение имеет снижение эффективно­сти обучения в возрасте 46-50 лет. Индивидуализация обу­чения и подготовки руководителей на основе планов управ­ленческого развития обеспечивает их целенаправленность и интенсивность. Планирование управленческого пути позво­ляет достичь опережения обучения и подготовки управлен­ческого персонала, развития техники и технологий, измене­ния управленческой практики.

Были выявлены общие принципы и методы подготовки канди­датов на высшие управленческие должности по результатам опроса 100 крупнейших фирм Великобритании (Magerison, 1980). К ним относятся:

-Задача управления карьерой является общей для орга­ низации и личности.

-Непрерывность, адекватность, на­дежность, эффективность формирующих воздействий обеспечиваются с помощью планирования управленче­ ского пути.

-При подготовке руководителей предпочтение должно быть отдано обучению в деятельности, корпоративным программам, саморазвитию.

-Обязательная составляющая— профилактика профессиональной деформации, регрессионного раз­ вития.

-Система формирования управленческих кадров должна охватызать всех менеджеров данной организации, с обяза­ тельным включением в нее руководителей высшего зве­ на.

-Планирование карьеры топ-менеджероввключает обучение, профилактику регресса, подготовку к выходу на пенсию и т. д.

ПРИМЕРЫ:

Развитие глобального таланта управления в Gillette

Gillette является компанией, ориентированной на междуна­родный рост, имеет больше чем 57 производственных линий, расположенных в 28 различных странах, и распределяет из­делия более чем в 200 странах и территориях. Приблизи­тельно 70% продаж и прибыли Gillette приносят междуна­родные рынки, и 75% служащих работают вне Соединенных Штатов.

Член правления компании Майкл Дьюир (Michael Dueer) заметил однажды, что наличие нужных людей в нужном месте в нужное время есть ключ к глобальному росту компании. Gillette взял за основу подход к развитию талантов в управле­нии, и это способствует успешному осуществлению стратегии глобального роста. Начиная с середины 1980-х гг. Gillette на­бирает лучших студентов из лучших университетов различ­ных стран для участия в программе международного обуче­ния. Эти стажеры обычно работают в течение шести месяцев в филиалах Gillette, которые находятся в их родной стране. После этого стажеры передаются в распоряжение Бостона, Лондона или Сингапура (местоположения трех главных международных офисов Gillette) для восемнадцатимесячного обучения. Стажеры обычно назначаются в главный офис, об­служивающий регион, в котором расположена страна стаже­ра. Обучение в главных офисах прежде всего сфокусировано на получении стажерами полной информации о компании (финансы, маркетинг, производство, человеческие ресурсы, исследование рынка и продажи) и правилах работы в ней.

После тщательного отбора, осуществляемого главным офисом, стажеры, получившие дипломы, получают соответ­ствующие должности в компаниях своих стран. Некоторые менеджеры получают назначения в другие страны для расши­рения глобального видения и способностей. В конечном счете менеджеры, прошедшие обучение и участвующие в программе перемещений, возвращаются в свои страны как генеральные директора или топ-менеджеры. Срок продвижения менед­жеров от среднего звена к высшему после завершения про­граммы международного обучения занимает пять-шесть лет.

Компания Gillette принимает на работу иностранных под­данных, которые закончили обучение на программах МВА в американских университетах. Выпускники работают в бостон­ском штабе год, а затем возвращаются в свои страны, чтобы проработать в филиалах Gillette в среднем четыре года. По истечению этого срока менеджеры направляются получать новые назначения в других странах, где они реализуют свой международный опыт, преподают и развивают других потен­циальных менеджеров компании.

Программа «Продвижение по службе»

Документы, которые получают работники при поступлении на работу в финансовую группу Норд-Вест Банк, содержат описание внутренней программы продвижения по службе. Эта программа провозглашает, что каждый работник компании получает поддержку в реализации возможности управления собственным продвижением по службе, предоставляет инфор­мацию о вакантных должностях и возможности бороться за их замещение. Для того чтобы использовать возможности дан­ной программы, работник должен удовлетворять следующим требованиям:

• Стаж работы в соответствии со следующими уровнями

классификации должностей (или работ с эквивалентной

рыночной стоимостью).

Текущий уровень работы	Стаж в месяцах
4-12	12
13 и выше	18

Эти требования могут изменяться в зависимости от допол­нительных требований.

• Оценка работы.

Кандидат должен иметь удовлетворительную оценку за те­кущую деятельность. Она должна быть подписана руководи­телем соответствующего уровня.

• Замечания.

Кандидат должен сообщить о любых замечаниях, которые были сделаны в его адрес за последние 12 месяцев. Работники,

отвечающие перечисленным требованиям или одобренные в установленном порядке, могут подавать заявление на ва­кантную должность.

С наиболее подходящими кандидатами проводятся несколь­ко уровней собеседований. Если один из кандидатов призна­ется соответствующим всем требованиям, он назначается на должность. В случае, если подходящий кандидат среди сотруд­ников компании не найден, отдел кадров может начать про­цедуру отбора за пределами компании.

Кандидат, не прошедший отбор, может оспорить принятое решение в пятидневный срок в своем отделе персонала. Если и новое решение не устроит кандидата, он может отстаивать свои права с помощью процедуры решения проблем в ком­пании.

Таким образом, деловая карьера менеджера в настоящее время рассматривается как значимый объект в управления в организации, так как эффективность менеджера, персонального менеджмента является основой эффективности организации. Для каждой организации разрабатываются свои модели деловой карьеры менеджера с учетом специфики её деятельности, но общими являются принципы, перечисленные выше, которые обязательно согласуются со стратегией организации в целом и стратегией управления человеческими ресурсами в частности.

26. Роль менеджера в управлении конфликтами.

Управление конфликтами — целенаправленные действия по устра­нению (минимизации) причин, породивших конфликт, либо, если это невозможно, коррекция поведения участников конфликта, либо, при достаточной квалификации руководителя подразделения, поддержа­ние уровня конфликтности в контролируемых пределах для обеспече­ния необходимого уровня результативности организации.

Методы профилактики межгрупповых конфликтов представляют со­бой совокупность способов воздействия на группы, которая уменьшает вероятность возникновения межгрупповых конфликтов. Эти методы включают: разъяснение требований и задач деятельности групп, струк­турные методы, постановку комплексных целей, устранение объекта конфликта.

Разъяснение требований и задам деятельности групп как метод про­филактики межгрупповых конфликтов предполагает разъяснение особенностей решаемых задач, определение системы показателей групповой оценки результатов деятельности, распределения заданий, ответственности между группами, информационных потоков.

Структурные методы включают комплекс мер воздействия по из­менению структуры управления группами, информационных потоков, действующих в подразделениях, организации труда, применяемой си­стемы стимулирования. Приведенный пример фабрики по производ­ству мебели показывает, что изменение системы оценки деятельности подразделений, введение единого оценочного показателя может сни­зить уровень конфликтного противостояния и повысить объем реали­зации продукции. Постановка комплексных целей перед подразделениями, достижение которых невозможно без их взаимного сотрудничества, позволяет су­щественно сплотить группу, способствует устранению конфликтной ситуации на период совместной работы.

Устранение объекта конфликта предполагает подведение одной из конфликтующих групп под отказ от объекта конфликта в пользу дру­гой стороны.

Методы управления конфликтами включают три разновидности: ад­министративные, межгрупповые формы взаимодействия и переговоры.

Административные методы включают использование ресурса вла­сти руководителя для изменения состава групп, вхождения в одну из конфликтующих групп в качестве наблюдателя либо проведение пе­реговоров с противоборствующими сторонами в качестве посредника.

При начале развертывания конфликта его участникам необходимо выбрать форму межгруппового взаимодействия, с тем чтобы это в наи­меньшей степени отразилось на интересах группы. Возможно несколь­ко вариантов взаимодействия.

Уклонение (уход). Данная форма поведения выбирается тогда, когда группа не хочет (не может) отстаивать свои права, сотрудничать для вы­работки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, ук-

лоняется от спора. Этот стиль предполагает тенденцию ухода от ответ­ственности за решения. При выборе такой формы поведения у группы остается возможность выйти из конфликтного взаимодействия без ущер­ба для своих интересов, однако и без разрешения самого конфликта.

Противоборство (конкуренция) характеризуется активной борьбой группы за свои интересы, отсутствием сотрудничества при поиске ре­шения, нацеленностью только на своп интересы за счет интересов дру­гой стороны.

Уступчивость (приспособление). Действия группы направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений с оппонен­том путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов.

Сотрудничество означает, что группа активно участвует в поиске решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но не забывая при этом и свои интересы. Предполагается открытый обмен мнениями, заинтересованность всех участников конфликта в выработ­ке общего решения. Данная форма требует продолжительной работы и участия всех сторон. Если у оппонентов есть время, а решение про­блемы имеет для всех важное значение, то при таком подходе возможно всестороннее обсуждение вопроса, возникших разногласий и выработ­ка общего решения с соблюдением интересов всех участников. При ком­промиссе действия участников направлены на поиски решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраива­ющего обе стороны, при котором стороны идут на взаимные уступки.

Универсальным методом решения межгрупповых конфликтов являются переговоры — набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемого решения для конфликтующих сторон. При­менение переговоров как метода управления конфликтами требует вы­сокого уровня подготовки участников — представители"! групп и соб­людения ряда условий. К условиям возможности ведения переговоров относятся: существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте; отсутствие значительного перевеса в сяиле; соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров; участие в пе­реговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сло­жившейся ситуации.

Переговоры при решении конфликта начинаются с при­знания наличия самого факта конфликта и прекращения «боевых дей­ствий», т. е. осознания неизбежности переговоров. Далее необходимо определить оппонентов и объект конфликта. Следующим шагом яв­ляется определение возможностей контактов представителей обеих групп и выявление того общего, что есть у них между собой и в чем они расходятся. Потом происходит процедура подготовки к перегово­рам: где, когда, как можно начать переговоры, необходим ли посред­ник, если да, то кто. Важным моментом является подготовка вариан­тов решений, которые могут устроить, а также те, которые вообще недопустимы с точки зрения интересов группы. Подготовительный период крайне важен для успешного решения конфликта, каждая груп­па проводит его самостоятельно. При этом разрабатываются вариан­ты решения, наиболее благоприятные и недопустимые для каждой из групп, определяется, на какие уступки может пойти группа при совме­стном обсуждении вопроса (по срокам, затратам), Просчитываются воз­можные затраты на реализацию вариантов решения. Заключительным этапом являются сами переговоры, при завершении которых необхо­димо добиться принятия совместного с оппонентом решения, при не­обходимости зафиксировать это решение письменно.

Таким образом, роль менеджера в управлении конфликтами состоит в следующем: так организовать систему управления в своей организации, взаи­модействия структурных подразделений, чтобы максимально избежать любых конфликтов; в случае же их возникновения - исполь­зовать межгрупповые конфликты, их выявление и управление ими путём переговоров - как инструмент повышения резуль­тативности и конкурентоспособности своей организации.

44.Организационная культура.

Организационная куль­тура относится к факторам внутренней среды организации: это образ жизни, мышления, действия и существования. На­пример, порядок принятия решений или порядок поощрений и наказаний сотрудников организации.

С начала 1990-х гг. интерес к организационной культуре резко уси­лился. Это связано прежде всего с тем, что возросло понимание того влияния, которое феномен культуры оказывает на успехи и эффектив­ность организаций. Многочисленные исследования показывают, что процветание организации непременно связано с высоким уровнем куль­туры, который формируется в результате продуманных действий.

Организационная культура обычно отличает конкретную организацию от других. Она ориентирует всех работников на то, что является для организации ценным и важным, указывает, какое поведение считает­ся допустимым.

Два основных подхода к определению понятия «кор­поративная (организационная) культура».

1. Корпоративная культура — совокупность различных элементов, включающих ценности, нормы и правила поведения, философ­ ские убеждения, знаково-спмволическую систему (мифы, ритуа­ лы, обряды, верования).

2. Корпоративная культура — процесс постановки и ведения дел, способ их реализации. В этом случае раскрывающим понятием является культура постановки и разработки целей, задач и стра­ тегии развития организации, а также способы их достижения.

Наиболее часто организационная культура рассматривается как си­стема общепринятых и разделяемых работниками организации цен­ностей, убеждений, правил, норм поведения. Она представляет собой композицию базовых постулатов, положений, принимаемых и разде­ляемых членами организации.

Часто корпоративная культура воспринимается как идеология, фи­лософия управления, основу которой формируют ценностные ориен­тации, верования и нормы поведения работников.

Система ценностей — основные философские положения и идеи, принятые в организации. Они являются ядром культуры и определя­ют направление деятельности работников, обеспечивающее достиже­ние успеха. Ценности, как правило, передаются не путем формальных письменных процедур, а более тонкими методами, например, с помо­щью историй, мифов, метафор. Организации с сильной культурой име­ют богатые и сложные системы ценностей, принятые всеми сотруд­никами.

Герои — люди, воплощающие культурные ценности и служащие при­мером для подражания. Организации с сильной культурой имеют не­мало героев, которые оказывают заметное влияние па корпоративную культуру.

Церемонии и ритуалы — символические мероприятия, включенные в спланированную повседневную жизнь организации. Организации с сильной культурой уделяют большое внимание разработке ритуалов и требуют от работающих неукоснительного их соблюдения. Они отра- жают уникальность культуры каждой организации и особенности внут­рифирменного управления. Эффективно действующие в одной орга­низации, они могут быть неэффективными в другой.

Культурная сеть организации — скрытая иерархия власти в орга­низации, независимая от титулов и должностей и состоящая из ролей, выполняемых сотрудниками организации. В определенной степени ее можно идентифицировать с неформальной структурой. Служит не­официальным средством связи внутри организации и носителем сис­темы ценностей и мифологии.

Свойства культуры.

Корпоративной культуре присущи:

1. всеобщность — пронизывает все виды отношений как внутри орга­ низации, так и при взаимоотношении с внешней средой;

2. неформальность — строится параллельно организационной струк­ туре управления, иногда подменяя даже властные структуры;

3. устойчивость—базируется на традициях.

Типы корпоративной культуры

Американские специалисты в области корпоративной культуры И. Д] 1.т и А. Кеннеди [7] вводят типологию культур. Для этого они выбра­ли два фактора: а) степень риска, связанного с основным видом деятель­ности организации и б) скорость, с которой организация и ее сотруд­ники получают обратную связь относительно того, были ли принятые решения эффективными. Авторами выделено четыре тина культуры. Культура «жесткого подхода» представляет собой среду индиви­дуалистов, которые постоянно рискуют и быстро получают ответную информацию относительно того, были ли их действия правильными или нет. Сущность такой среды заключается в словах «все или ниче­го». Люди, которые лучше всего выживают в такой культуре, — это заядлые игроки. Здесь быть частью команды не считается наградой, цель — стать звездой. Культура «много работаем — хорошо отдыхаем» — это мир про­даж. Отдельные работники мало рискуют, но быстро получают обрат­ную связь относительно того, были ли успешными их усилия пли нет. Чтобы преуспеть в такой культуре, люди должны поддерживать очень высокий уровень активности и все время оставаться бодрыми. Успех приходит благодаря настойчивости. Если в культуре «жесткого под­хода» преуспевающий человек становится звездой, то здесь миром пра­вит команда, поскольку в действительности один человек вряд ли мо­жет что-то кардинально изменить.

Культура «ставим на свою компанию» связана с принятием очень рискованных решений, по при этом проходит много времени, прежде чем работники узнают, было ли это решение правильным. Вместо того чтобы ставить под удар свою карьеру, как это делают в культуре «же­сткого подхода», корпоративные игроки могут рисковать будущим всей компании. Важность принятия правильных решений воспитывает кол­лективное чувство осмотрительности. Мир культуры «ставим паевою компанию» меняется медленно, ценности сосредоточены на будущем и на инвестициях в него.

Культура «процесса» — это среда, где мало риска, где обратная связь очень слабо выражена, где работникам трудно оценить, что они дела­ют; вместо этого они особо внимательно относятся к тому, как они это делают. Материальные ставки здесь низкие, ни одна из сделок не мо­жет принести ощутимый вред организации. Ценности в этой культуре сосредоточены на техническом и интеллектуальном совершенстве. Особое значение придается ритуалам и церемониям.

На формирование корпоративной культуры оказывают влияние:

• миссия и цели организации;

• стратегия развития;

• характер и содержание труда;

• квалификация, образование, общий уровень культуры работников;

• личность руководителя, его представления, принципы, ценности, поведение.

Кроме того, на корпоративную культуру влияет внешнее окружение:

• конкретные политические и экономические условия;

• национальные особенности, традиции, культура;

• классовые, этнические, расовые различия;

деловая среда. Специалист в области корпоративной культуры Э. Шайн считает, что ее формирование обусловлено влиянием пяти первичных и пяти вторичных факторов. К первичным факторам он относит следующие.

1. Точки концентрации внимания высшего руководства. Объект, о котором постоянно говорят, обсуждают руководители, постепен­ но превращается в предмет внимания большинства сотрудников организации и включается в число норм, на основе которых фор­ мируется поведение членов организации.

2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. От того, как руководители подходят к разреше­ нию проблем и кризисных ситуации, во многом зависит форми­ рование системы ценностей организации.

3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей. Руково­ дители занимают особое положение в организации, на них обра­ щено повышенное внимание сотрудников, следовательно стиль их поведения, отношение к работе приобретают характер эталона для поведения в организации.

4. Критерии оценки деятельности, учитываемые при поощрении со­ трудников. Сотрудники организации осознают, за что они полу­ чают вознаграждение либо наказание, формируют для себя пред­ ставление о системе приоритетов и ценностей.

Группа вторичных факторов:

1. Организационная структура управления. В зависимости от типа структуры распределения работ между подразделениями, отдель­ ными сотрудниками, делегирования полномочий у работников формируется впечатление о доверии руководства.

2. Система передачи информации и информационные процедуры. В любой организации поведение сотрудников регламентируется различными процедурами и нормами. Их регулярность, повторя­ емость создают определенный климат в организации.

3. Внешний и внутренний дизайн, оформление помещения, в кото­ ром располагается организация, способы размещения сотрудни­ ков создают определенное представление о ценностях и ориенти­ рах данной организации.

4. «Мифы» и истории о важнейших событиях и отдельных лицах, сыгравших ранее или играющих главную роль на определенном отрезке жизни организации.

Формализованные положения о философии, смысле существо­ вания организации, сформулированные в виде принципов, кредо и должным образом доведенные до каждого члена организации, способствуют формированию корпоративной культуры, адекват­ной миссии организации.

Каждый из указанных факторов, влияющих на формирование кор­поративной культуры, требует определенной настройки в конкретных случаях.

Современное состояние российской корпоративной культуры ана­лизируют отечественные специалисты. А. Ильин, директор издатель­ства «Алышна Паблишер», считает, что в настоящее время в России сосуществуют два принципиально разных типа культур: «византий­ская», когда бизнес строится на неформальных связях, деловые решения принимаются в неформальной обстановке: и «западная», в которой приняты финансовая прозрачность, четкое юридическое оформление сделок, неэмоциональное принятие деловых решений, использование современных концепций менеджмента. Большинство российских орга­низаций в различных пропорциях сочетают в себе как «византийскую», так и «западную» культуры, но общая тенденция состоит в том, что бизнес медленно, но уверенно движется в сторону западных деловых традиций. Эту мысль выражают и участники опроса, где российские и иностранные бизнесмены выразили свою точку зрения по сближению культур.

Западные бизнесмены отметили, что россиянам не следует осуществ­лять поспешное заимствование. Были сформулированы различия рос­сийской и западной моделей корпоративной культуры. И в России, и в западных странах большое значение придается командному духу, кол­лективизму. Но понимание командного духа различно. В России оно бли­же к взаимовыручке, солидарности «один за всех и все за одного». На Западе же это — лояльность прежде всего по отношению к собственнику.

Поддержание корпоративной культуры представляет собой процесс ее сохранения и укрепления. Обычно рекомендуется проведение ряда мероприятии, облегчающих восприятие культуры новыми членами организации и направленных на поддержание и укрепление устано­вившихся ценностей путем обучения, тренировки, напоминания, по­вторения, укрепления традиций. Особо следует учитывать, что корпо­ративные культуры в крупных организациях неоднородны. Может существовать доминирующая культура и ряд субкультур. Субкульту­ра представляет собой свод ценностей, которые разделяет небольшая часть членов организации, меньшинство. Субкультура может ослабить организацию или даже нанести ей ущерб, если она находится в конфлик­те с доминирующей культурой. Это обстоятельство надо учитывать при формировании, поддержке и изменении корпоративной культуры.

Сущность корпоративной культуры такова, что она скорее под­вергается эволюционным изменениям, чем революционным. Управле­ние изменением культуры затрагивает отношения, сформировавшиеся за длительный период, поэтому процесс является сложным и болез­ненным для организации

При изменениях корпоративной культуры руководители должны информировать сотрудников о том, что важно для организации, поче­му это важно, а также о мероприятиях, моделирующих определенное поведение.

Таким образом, организационная культура — это не только условие эффективного проведения организационных преобразований, но и са­мостоятельный объект управления. Культуру можно формировать, под­держивать и изменять.

Одной из важнейших сторон дея­тельности лидеров является управление корпоративной культурой и уникальный талант лидера состоит в умении взаимодействовать с ней. «Ключом к эффективному лидерству в организации является умение читать информацию, содержащуюся в культуре, и соответствен­но на нее реагировать».

65.Формирование группового поведения в организации.

Объективная потребность личности в причастности к группе, общении может быть реализована лишь при групповом взаимо­действии. Группа состоит из работников, поведение и результа­тивность которых зависят от действий других. При правильной организации работы в группе проявляется эффект синергии, т. е. возможности группы многократно увеличиваются по сравнению с суммарной возможностью отдельных участников. Существует несколько теорий формирования групп. Выделяют различные подходы к классификации групп. Характеристики группы вклю­чают ряд элементов: структуру, иерархический статус, роли, нор­мы, лидерство, сплоченность, конфликтность, размер, задачи и др. В своем развитии группы проходят несколько стадий: форми­рование, бурление, нормирование, выполнение работ, расфор­мирование. Зная, на какой стадии находится та или иная груп­па, менеджеры могут по-разному влиять на групповое поведение. Менеджер способен влиять на изменение установок и мотива­ции участников группового процесса для повышения результа­тивности деятельности группы. Особое внимание следует уде­лить факторам, влияющим на функционирование формальных и неформальных групп, на особенности формирования различ­ных видов групп, их влияние на поведение индивидов, статус члена группы, новые формы группового взаимодействия в виде самоуправляемых команд. В современных условиях рабочие группы перерастают в коман­ды. Особенно важны и интересны с точки зрения организацион­ного поведения самоуправляемые команды, которые наряду с вы­полнением задания осуществляют и функции управления. Их создание и функционирование принципиально меняют харак­тер функционирования и построения современных организаций. Для российских компаний в настоящее время важной пробле­мой становится формирование и эффективное функционирова­ние управленческой команды (команды менеджеров). При функционировании групп достаточно часто возникают меж­групповые конфликты. Эти конфликты неизбежны в деятель­ности любой организации, они могут быть как позитивными, так и негативными, в зависимости от воздействия на достижение поставленных целей. Для снижения отрицательных последствий необходимо уметь правильно выявлять причины конфликтов, управлять их протеканием и разрешением, снижать уровень конф­ликтного противостояния.

Критериями эффективности групповой деятельности выступают: достижение групповых целей, удовлетворенность членов груп­пы своим трудом, индивидуальное развитие членов группы.

101.Организация инновационного менеджмента

.Инновационный менеджмент — это совокупность принципов, методов и форм управления инновационными процессами, ин­новационной деятельностью, занятыми этой деятельностью ор­ганизационными структурами и их персоналом. Для организации процесса управления инновационной деятельно­стью необходимо четко сформулировать цель управления (реализация идеи, решение проблемы и т. д.), оценить свои возможности, сильные и слабые стороны, методы управления, разработать организационную и производственную структуры и решить ряд других вопросов. Главным из них является представление системы ин­новационного менеджмента.

Рис. 1.5. Структура системы инновационного менеджмента организации

(фирмы).

Условные обозначения:

1.1— экономические законы и законы организации; 1.2 — научные подходы и принципы менеджмента; 1.3 — методы менеджмента; 2.1 — формирование портфеля новшеств; 2.2 — формирование портфеля инноваций; 3.1 — правовое обеспечение; 3.2 — методическое обеспечение; 3.3 — ресурсное обеспечение; 3.4 — информационное обеспечение; 4.1 — стратегический маркетинг; 4.2 — НИОКР по новшествам и инновациям^.3 — организационно-технологическая подготовка производства новшеств и их инновация; 4.4 — производство новшеств; 4.5 — сервис инноваций; 5.1 — управление персоналом; 5.2 — разработка управленческого решения; 5.3 — координация выполнения инновационных проектов«Выход» системы

Анализ системы начинается с ее «выхода» — выпускаемых компа­нией товаров (продукции, услуг, новшеств и т. п.). Главное требова­ние к «выходу» — обеспечение конкурентоспособности товаров на внешнем (внутреннем) рынке и достижение за счет этого прибыльно­сти функционирования фирмы.

Для повышения качества «выхода» системы необходимо сначала повышать качество «входа» системы, обоснованность нормативов конкурентоспособности будущих това­ров, качество всех процессов в системе.

«Вход» системы

К «входу» системы относится все, что получает фирма для произ­водства товаров: сырье, материалы, комплектующие изделия, энергия, информация, новое оборудование, кадры, документы. Задача органов управления сводится к обеспечению конкурентоспособного «входа» путем проведения маркетинговых исследований и отбора наиболее конкурентоспособных поставщиков. Если «вход» будет неконкурен­тоспособным, то система не может обеспечить конкурентоспособность «выхода».

Обратная связь

К компонентам «обратной связи» системы менеджмента относятся требования, рекламации клиентов, новая информация от потребите- лей товаров фирмы, возникшие в связи с неудовлетворительным ка­чеством продукции, с новыми достижениями научно-технического про­гресса, инновациями и другими факторами. Потребители могут иметь обратную связь как с компанией — поставщиком основного товара, так и с поставщиками («входом») фирмы.

Внешняя среда системы

К компонентам внешней среды фирмы относятся макросреда, ме-зосреда (инфраструктура) и микросреда, оказывающие прямое или косвенное влияние на конкурентоспособность, эффективность и ус­тойчивость работы фирмы.

,

♦Выход», «вход», обратная связь и внешняя среда— окружение компании. К внутренней среде фирмы относятся подсистемы научно­го сопровождения, целевая, обеспечивающая, управляемая и управля­ющая, которые в совокупности составляют систему инновационного менеджмента .

Подсистема научного сопровождения состоит из следующих компо­нентов: экономические законы и законы организации, научные подхо­ды к инновационному менеджменту, функции и методы менеджмента. К научным подходам относятся: системный, маркетинговый, функцио­нальный, воспроизводственный, нормативный, комплексный, интег­рационный, динамический, процессный, количественный, админист­ративный, поведенческий, ситуационный и др.

В общие функции менеджмента входят стратегический маркетинг, планирование, организация процессов, учет и контроль, мотивация, регулирование.

Глубина проработки проблем инновационного менеджмента и обо­снованность управленческого решения определяются количеством

и качеством применяемых научных подходов, принципов и методов менеджмента.

Целевая подсистема системы инновационного менеджмента состо­ит из двух компонентов: формирование портфеля новшеств; форми­рование портфеля инноваций.

Портфель новшеств должен наполняться преимущественно свои­ми наукоемкими разработками, изобретениями, патентами, эффектив­ными ноу-хау и другими радикальными новшествами. Они могут быть как покупными, так и собственной разработки, могут накапливаться в собственном фонде, внедряться (т. е. переходить в инновацию) в соб­ственном производстве либо продаваться.

Портфель инноваций представляет собой стратегический план вне­дрения новшеств покупных и собственной разработки.

Обоснованность параметров целевой подсистемы' определяет эф­фективность дальнейшего функционирования компании.

После анализа окружения фирмы и формирования целевой подси­стемы определяются параметры обеспечивающей подсистемы, т. е. ко­личество, качество, сроки поставок, поставщики сырья, материалов, комплектующих изделий и т. п., необходимые для решения задач це­левой подсистемы. Для достижения конкурентоспособного «выхода» системы необходимо найти конкурентоспособных поставщиков ее «входа». На основе неконкурентоспособных компонентов «Входа» при любом уровне техники, технологии и организации процессов невоз­можно произвести конкурентоспособный товар.

Управляемая подсистема системы инновационного менеджмента состоит из конкретных компонентов по созданию новшеств и внедре­нию инноваций по стадиям их жизненного цикла: стратегический мар­кетинг; НИОКР; организационно-технологическая подготовка произ­водства новшеств и внедрения инноваций; производство новшеств; сервис инноваций.

Последняя, управляющая подсистема, является важнейшей, так как она несет ответственность за все происходящее в системе менеджмента. Компонентами подсистемы являются управление персоналом, разра­ботка управленческого решения, координация выполнения инноваци­онных проектов. Эти компоненты определяют качество всех осталь­ных подсистем системы инновационного менеджмента

34.Сущность качества и управления им, основные методы управления качеством

В соответствии со стандартом ISO 9000 «Качество — это совокуп ность характеристик объекта, относящихся к его способности удовле­творять установленные и предполагаемые потребности».

Важнейшим постулатом современной философии качества являет ся тезис о том, что качество определяется потребителем. С этим по­ложением обязана считаться каждая фирма-производитель товаров или услуг. Задача фирмы — удовлетворить интересы всех заинтере сованных сторон — потребителя, владельца бизнеса, работников фир­мы, поставщиков и общества.

Показатели качества устанавливаются объективными методами, а также экспертным путем и классифицируются по характеризуемым свойствам, способу выражения, по оценке уровня качества и по ста­дии (фазе) жизненного цикла.

В условиях конкуренции высокое качество является стратегиче­ским коммерческим императивом и наиболее значимым источником национального богатства. Оно служит также материальной базой для.

35.СЕРТИФИКАЦИЯ ПРОДУКЦИИ И СИСТЕМ КАЧЕСТВА

Сертификация в переводе с латыни означает: «сделано верно». Для того чтобы убедиться в том, что продукт «сделан верно», надо знать, каким требованиям он должен соответствовать и каким обра­зом можно получить достоверные доказательства этого соответствия. Общепризнанным способом такого доказательства служит сертифи кация соответствия.

ИСО/МЭК предлагает термин «соответствие», указывая, что это есть процедура, в результате которой может быть представлено заяв­ление, дающее уверенность в том, что продукция (процесс, услуга) соответствует заданным требованиям. Это может быть:

заявление поставщика о соответствии, т.е. его письменная га­ рантия в том, что продукция соответствует заданным требованиям; заявление, которое может быть напечатано в каталоге, накладной, руководстве об эксплуатации или другом сообщении, относящемся к продукции; это может быть также ярлык, этикетка и т. п.;

сертификация (certification) — процедура, посредством которой третья сторона дает письменную гарантию, что продукция, про­ цесс, услуга соответствуют заданным требованиям.

Подтверждение соответствия через сертификацию предполагает обязательное участие третьей стороны. Такое подтверждение соответст­вия — независимое, дающее гарантию соответствия заданным требова­ниям, осуществляемое но правилам определенной процедуры.

Сертификация считается основным достоверным способом доказа­тельства соответствия продукции (процесса, услуги) заданным требо­ваниям.

Процедуры, правила, испытания и другие действия, которые мож­но рассматривать как составляющие самого процесса (деятельности) сертификации, могут быть различными в зависимости от ряда факто­ров. Среди них — законодательство, касающееся стандартизации, ка­чества и непосредственно сертификации; особенности объекта серти фикации, что в свою очередь определяет выбор метода проведения испытаний, и т.д. Другими словами, доказательство соответствия проводится по той или иной системе сертификации. В соответствии с указанным документом ИСО/МЭК — это система, которая осущест­вляет сертификацию по своим собственным правилам, касающимся как процедуры, так и управления.

Систему сертификации (в общем виде) составляют: центральный ор­ган, который управляет системой, проводит надзор за ее деятельностью и может передавать право на проведение сертификации другим орга­нам; правила и порядок проведения сертификации; нормативные доку­менты, на соответствие которым осуществляется сертификация; про­цедуры (схемы) сертификации; порядок инспекционного контроля. Системы сертификации могут действовать на национальном, региональ-ном и международном уровнях. Если система сертификации занимается^ доказательством соответствия определенного вида продукции (процесса, услуг) — это система сертификации однородной продукции, которая в своей практике применяет стандарты, правила и процедуру, относящие­ся именно к данной продукции. Несколько таких систем сертификации однородной продукции со своими органами и другими составляющими могут входить в общую систему сертификации.

Систематическую проверку степени соответствия заданным требо­ваниям принято называть оценкой соответствия (conformity assessment). Более частным понятием оценки соответствия считают контроль (inspection), который рассматривают как оценку соответст­вия путем измерения конкретных характеристик продукта.

В оценке соответствия наиболее достоверными считаются резуль­таты испытаний третьей стороной. Третья сторона — это лицо или орган, признанные не зависимыми ни от поставщика (первая сторона), ни от покупателя (вторая сторона).

Под испытанием понимается техническая операция, заключаю­щаяся в определении одной или нескольких характеристик данной продукции в соответствии с установленной процедурой по принятым правилам. Испытания осуществляют в испытательных лабораториях, причем это название употребляют по отношению как к юридическо­му, так и к техническому органу.

Системы сертификации пользуются услугами испытательных лабо-раторий. Испытательная лаборатория может быть самостоятельной организацией или составной частью органа по сертификации или другой организации.

Лаборатория имеет право проводить испытание в процессе серти­фикации третьей стороной при условии ее независимости от постав­щика (изготовителя) и потребителя объекта сертификации, а также официального признания ее компетентности. Для этого существует процедура аккредитации (Accreditation). Аккредитация — это офи­циальное признание права испытательной лаборатории осуществлять конкретные испытания или конкретные типы испытаний. Термин «аккредитация лаборатории» применяется к признанию как техничес­кой компетентности и объективности, так и только технической ком­петентности.

Аккредитации предшествует аттестация — проверка испытательной лаборатории с целью установления ее соответствия критериям аккре­дитации. Аттестация представляет собой оценку состояния дел в лаборатории по определенным параметрам и критериям, выбор кото­рых базируется на рассмотренных выше общих требованиях к испы­тательным лабораториям.

Любая система сертификации использует стандарты (международ­ные, региональные, национальные), на соответствие требованиям кото­рых проводятся испытания. Информация о соответствии стандартам необходима покупателю, конечному потребителю, инспектирующим и контролирующим органам, страховым компаниям, правительственным органам для разных ситуаций, связанных с продуктом." В системах ('' сертификации третьей стороной применяются два способа указания со \ ответствия стандартам: сертификат соответствия и знак соответствия, / которые и являются способами информирования всех заинтересован­ных сторон о сертифицированном товаре.

Сертификат соответствия — это документ, изданный по пра­вилам системы сертификации, сообщающий, что обеспечивается необ­ходимая уверенность в том, что должным образом идентифицирован­ная продукция (процесс, услуга) соответствует конкретному стандар­ту или другому нормативному документу. Сертификат может относиться ко всем требованиям стандарта, а также отдельным разде­лам или конкретным характеристикам продукта, что четко оговарива­ется в самом документе. Информация, представляемая в сертифика-те, должна обеспечить возможность сравнения ее с результатами ис­пытаний, на основе которых он выдан.

Знак соответствия — это защищенный в установленном порядке знак, применяемый (или выданный органом по сертификации) в со­ответствии с правилами системы сертификации, показывающий, что обеспечивается необходимая уверенность в том, что данная продук­ция (процесс, услуга) соответствует конкретному стандарту или дру­гому нормативному документу. Знак соответствия ограничен опреде­ленной системой сертификации, что указывает на обязанность этой системы (в лице органа по сертификации) контролировать соответст­вие стандарту продукции, маркированной этим знаком. Знаком соот­ветствия маркируется товар и в том случае, если он соответствует всем требованиям стандарта.

Сертификация может носить обязательный и добровольный характер.

Обязательная сертификация осуществляется на основании зако­нов и законодательных положений и обеспечивает доказательство со­ответствия товара (процесса, услуги) требованиям технических регла­ментов, обязательным требованиям стандартов. Поскольку обязатель­ные требования этих нормативных документов относятся к безопасности, охране здоровья людей и окружающей среды, то ос­новным аспектом обязательной сертификации являются безопасность и экологичность. В зарубежных странах действуют прямые законы по безопасности изделий (например, Директивы ЕС). Поэтому обяза­тельная сертификация проводится на соответствие указанным в них требованиям (непосредственно либо в виде ссылки на стандарт).

В России, о чем подробно сказано далее, обязательная сертифи­кация введена Законом «О защите прав потребителя». Для осуществ­ления обязательной сертификации создаются системы обязательной сертификации, цель их — доказательство соответствия продукции, подлежащей обязательной сертификации, требованиям технических регламентов, стандартов, которые в законодательном порядке обяза­тельны к выполнению, либо обязательным требованиям стандартов. Номенклатура объектов обязательной сертификации устанавливается на государственном уровне управления.

Добровольная сертификация проводится по инициативе юридиче­ских или физических лиц на договорных условиях между заявителем и органом по сертификации в системах добровольной сертифика­ции. Допускается проведение добровольной сертификации в системах обязательной сертификации органами по обязательной сертификации. Нормативный документ, на соответствие которому осуществляются испытания при добровольной сертификации, выбирается, как прави­ло, заявителем. Заявителем может быть изготовитель, поставщик, продавец, потребитель продукции. Системы добровольной сертифика­ции чаще всего объединяют изготовителей и потребителей продукции, заинтересованных в развитии торговли на основе долговременных партнерских отношений.

Международная сертификация

ISO (International Organization for Standartization; Международная организация по сертификации, русская аббревиатура — ИСО) была создана в 1947 г. с штаб-квартирой в Женеве (Швейцария). Эта не­правительственная организация объединяет 110 национальных органов по стандартизации. В ИСО входит 91 страна мира, на долю которых приходится 95% мирового промышленного производства. В ее рамках функционируют порядка 180 профильных технических комитетов, около 650 подкомитетов и 2840 специализированных групп, в работе которых участвуют приблизительно 30 тыс. экспертов. Центральный секретариат поддерживает контакты примерно с 500 международными организациями. Столь широкие связи позволяют безболезненно дости­гать консенсуса при разработке и утверждении новых стандартов.

Основная задача ИСО — содействовать разработке повсеместно признаваемых стандартов, правил и других аналогичных документов в целях облегчения международного обмена товарами и услугами. К настоящему времени разработано и опубликовано около 10 тыс. международных стандартов в области машиностроения, химическогоп роизводства, металлургии, строительных материалов, сельского хозяйства, графики и фотографии, информатики, здравоохранения и медицины. Фармацевтическими препаратами занимается Всемирная организация здравоохранения. Работы в области электрооборудова ния ведутся ИСО совместно с МЭК (Международной электро технической комиссией). Все стандарты ИСО являются добровольны ми, но могут утверждаться в качестве обязательных на национальном уровне или в пределах отдельных предприятий, организаций.

Стандарты семейства ИСО 9000 касаются систем качества на предприятиях, производящих товары или оказывающих услуги. Ис­тория их появления весьма любопытна. Стандарты были впервые вы­пущены и продолжают обновляться Техническим комитетом №176 (Управление качеством и обеспечение качества (ИСО/ТС 176). Сам комитет создан в 1979 г. по предложению Британского института стандартов — члена ИСО от Великобритании, имевшего к тому вре­мени проект национального стандарта по управлению качеством.

Первые стандарты серии ИСО 9000 были опубликованы в 1987 г. и с тех пор неоднократно пересматривались. Первоначально они вводились главным образом «для внутреннего употребления» как руководство для создания и укрепления систем качества на производстве (самооценка или оценка первой стороной). Предус­матривалось также их использование в качестве контрактных доку­ментов, т.е. чтобы заказчик был более уверен в качестве продукции или услуг (оценка второй стороной).

Сегодня стандарты ИСО 9001-9004 широко используются для оценки и сертификации третьей стороной, в качестве которой высту­пают, как правило, полностью независимые организации (не зависи­мые от первой и второй сторон, а также от государства). В не­которых случаях сертификационные органы находятся под патрона­жем государства.

Активный пересмотр стандартов данной серии связан, в част ности, с расширением сферы их применения. Стандарты ИСО носят, вообще говоря, рекомендательный характер, однако документы серии ISO 9000 приняты в качестве национальных стандартов более чем в 90 странах, в том числе в США, России, Канаде, Японии, государст вах Евросоюза, многих развивающихся странах. На региональном уровне они получили признание Европейского центра нормализации (CEN) и Панамериканской комиссии стандартов (COPANT). Стан дарты ИСО этого семейства включены в национальные нормативы ряда стран: ANSI/ASQC 90 - в США, IS 14000 - в Индии. Серти­фикация третьей стороной на соответствие этим стандартам осуществ­ляется более чем в 40 странах. Они, в частности, являются важным элементом функционирования Европейской организации по испыта­ниям и сертификации (ЕОТС).В настоящее время общим термином ИСО 9000 обозначают для краткости группу международных стандартов по управлению ка­чеством и обеспечению качества, разработанных техническим коми­тетом ИСО /ТК 176 — независимой организацией ИСО. В эту груп­пу входят руководящие указания но выбору и применению стандартов (ISO 9000-1, 9000 2, 9000 4, 9004 2, 9004 3, 9004-4), стандарты на системы качества (ISO 9001, 9002, 9004), руководящие указания по проверке систем качества (стандарты ISO 10011-1, 10011-2, 10011-4), руководящие указания по разработке руководства но качеству (ISO 10014), а также словарь терминов (ISO 8402).

С появлением стандартов на системы качества появилась универ­сальная мера сравнения, позволяющая оценить, какие поставщики удовлетворяют установленным минимальным требованиям, а ка­кие — нет.

Универсальность семейства стандартов ИСО заключается в том, что они не предлагают абсолютных измеримых критериев качества для каждого отдельного вида продукции и услуг (например, требуе­мых технических характеристик продукции).

37. Правовые основы сертификации в РФ

Сертификация в России организуется и проводится в соответст­вии с общегосударственными законами РФ: «О защите прав потреби­телей», «О сертификации продукции и услуг», «О стандартизации», а также с законами РФ, относящимися к определенным отраслям: «О ветеринарии», «О пожарной безопасности», «О санитарно-эпиде­миологическом благополучии населения»; иными правовыми актами Российской Федерации, направленными на решение отдельных соци­ально-экономических задач (более 40 актов), указами Президента и актами правительства (около 50 актов).

Закон «О защите прав потребителей», принятый в 1992 г., устано­вил ряд принципиально новых положений: закрепил права потребите­лей, признаваемые во всех цивилизованных странах,— право на без­опасность товаров, работ и услуг для жизни и здоровья; право на надлежащее качество приобретаемых товаров, выполняемых работ и оказываемых услуг; право на возмещение ущерба и судебную защиту прав и интересов потребителя; предусмотрел механизм защиты потре­бителей, права которых нарушены при продаже недоброкачественных товаров либо при ненадлежащем выполнении работ и оказании услуг.

Закон «О сертификации продукции и услуг» принят в 1994 г., в новой редакции — в 1995 г., а в 1998 г. вступил в силу Федераль­ный закон «О внесении изменений и дополнений» в Закон Россий­ской Федерации «О сертификации продукции и услуг», содержащий новые положения, касающиеся различных аспектов сертификации.

В Законе установлены цели сертификации, национальный орган по сертификации — Госстандарт РФ и направления его деятельности.

Закон определяет следующие цели сертификации:

• создание условий для деятельности организаций всех форм собст­венности на едином товарном рынке России, для участия в между­народном экономическом, научно-техническом сотрудничестве и международной торговле;

Направленность сертификации в последние годы пе­реместилась от сертификации продукции к сертификации систем ка­чества. Это связано с тем, что во втором случае покупатель уверен, что качество всей продукции данного предприятия находится на вы­соком уровне.

Процедура сертификации имеет целью дать предприятию-изготовите­лю соответствующей продукции лицензию на использование знака соот­ветствия (за рубежом — монограммы, клейма определенного вида).

Организационная система сертификации включает: аккредитирую щие органы, консультирующие и сертифицирующие организации. Обязательным условием сертификации является организационная не­зависимость перечисленных организаций.

Международная сертификация указанными компаниями включает два этапа: подготовку к сертификации и непосредственно процесс сертификации. Эти два этапа выполняются различными организация­ми (в ряде случаев — разными дочерними фирмами внутри одной материнской компании), так как в противном случае возникает «кон­фликт интересов», что запрещено действующими международными требованиями.

В России в соответствии с Законом о сертификации продукции и услуг создана государственная система сертификации продукции, ко­торая действует под руководством Госстандарта России как нацио нального органа по сертификации. Эта система соответствует прави лам ISO.

Основанием для сертификации по показателям обеспечения без­опасности людей и охраны окружающей среды являются отечествен­ные или зарубежные стандарты.

Продукция сертифицируется на соответствие ГОСТ, ТУ или зару бежным престандартам

Организационная структура системы сертификации

Г осстандарт РФ

Р егиональные и другие органы по сертификации

Изготовители и (или) поставщики продукции

Аккредитованные испыта­тельные лаборатории

Проверка эффективности системы менеджмента качества

Методом выявления отклонений системы менеджмента качества является аудит. Различают:

• аудит системы;

• аудит процесса;

• аудит продукта.

В соответствии с И СО 9000 аудит качества определяется как систе­матическое и независимое исследование, проводящееся для того, чтобы установить, соответствует ли деятельность в области качества заплани­рованным требованиям, насколько эффективно эти требования реализу­ются и пригодны ли они для достижения поставленных целей. Разли­чают внешние и внутренние аудиты (далее — проверки) качества.

Результаты внутренней проверки в виде документированного «Об­зора состояния менеджмента качества» оцениваются руководством предприятия.

Внешние проверки различаются на:

• проверки, проводимые независимой третьей стороной с целью сертификации (Third-Party-Certification);

• проверки, проводимые заказчиками у поставщиков/подрядчи­ ков, называемые также оценкой второй стороной (Second-Par- ty-Assesment).

График внешних и внутренних проверок разрабатывается руково­дителем службы качества и утверждается уполномоченным высшего руководства предприятия по системе качеств

Правовые основы метрологической деятельности

В 1994 г. принят Закон РФ «Об обеспечении единства измере­ний». До того по существу не было законодательных норм в области метрологии. Правовые нормы устанавливались постановлениями Пра­вительства. По сравнению с положениями этих постановлений Закон установил немало нововведений — от терминологии до лицензирова­ния метрологической деятельности в стране. Установлено четкое раз­деление функций государственного метрологического контроля и госу­дарственного метрологического надзора; пересмотрены правила калиб­ровки, введена добровольная сертификация средств измерений и др.

Реорганизация государственных метрологических служб, необхо­димость которой диктовалась переходом страны к рыночной эконо­мике, привела к разрушению централизованной системы управления метрологической деятельностью и ведомственных служб. Появление различных форм собственности послужило причиной возникновения противоречий между обязательностью государственных испытаний средств измерений, их поверки, государственным надзором и возрос­шей степенью свободы субъектов хозяйственной деятельности. К это­му добавились и другие проблемы, связанные с необходимостью для России интеграции в мировую экономику, вступления в ВТО и т. д. Таким образом, проблема пересмотра правовых, организационных, экономических основ метрологии стала весьма актуальной.

Метрология относится к такой сфере деятельности, в которой ос­новные положения обязательно должны быть закреплены именно за­коном, принимаемым высшим законодательным органом страны. В самом деле, юридические нормы, непосредственно направленные на защиту прав и интересов потребителей, в правовом государстве регу­лируются стабильными законодательными актами. В этой связи поло­жения по метрологии, действовавшие до введения Закона РФ «Об обеспечении единства измерений», применяются лишь в части, не противоречащей ему.

38. Принципы и методы организации труда персонала.

Организация труда – организационная система, имеющая своей целью достижение наилучших результатов использования труда работников в процессе производства.

Организованный труд людей является непременным условием функционирования производства, а организация труда выступает составной частью процесса организации производства.

Организация труда опирается на познание и использование экономических законов, законов физиологии и психологии труда, социологии, математики и кибернетики, а также юридических наук.

В том случае, если практическому внедрению мероприятий по организации труда предшествует научный анализ трудовых процессов и условий их выполнения и они базируются на достижениях современной науки и передового опыта, мы имеем дело с научной организацией труда (НОТ). На практике НОТ призвана решить три основные взаимосвязанные задач: экономическую, психофизиологическую и социальную.

Экономическая задача НОТ состоит в создании условий для целесообразного использования техники, материалов и сырья.

Психофизиологическая задача связана с созданием наиболее благоприятных условий труда, обеспечивающих сохранение физического здоровья и безопасности людей, поддержание их работоспособности.

Социальная задача направлена на повышение степени удовлетворенности людей трудом, создание условий, обеспечивающих рост их профессиональных знаний.

Создание необходимых условий для высокопроизводительного и творческого труда может обеспечить только системный комплексный подход в решении проблем организации труда.

Для обеспечения функционирования любой организации прежде всего необходимы определенная расстановка работников и наделение каждого из них конкретными трудовыми функциями. Эти задачи решаются путем выбора соответствующих форм разделения труда.

Под разделением труда понимается обособление различных видов труда и закрепление их за участниками производственного процесса. Основным принципом разделения труда является сочетание специализации отдельных исполнителей с повышением их производственно- технического уровня. Выбор наиболее рациональных форм разделения труда, безусловно, должен опираться на всесторонний анализ специфики производства, характера выполняемых работ, требований к их качеству, степени загруженности исполнителей и т.п.

Разделение труда обязательно сочетается с его кооперацией, под которой понимается объединение отдельных исполнителей или их групп в одном или разных, но связанных между собой процессах труда.

В целом кооперация труда в коллективе предполагает разработку наиболее целесообразных форм объединения трудовых усилий работников в зависимости от конкретных условий и целей деятельности данного коллектива.

Следует отметить, что проблема разделения и кооперации труда по своей сути сводится к рациональной расстановке кадров. Такая расстановка призвана обеспечить разумное распределение функций и обязанностей между исполнителями, взаимодействие и слаженность в их работе.

Следующим принципом организации труда можно назвать рациональную организацию рабочего места. Рационально организовать рабочее место – это значит обеспечить его основным оборудованием, комплектом необходимых инструментов и инструктивной документацией, удобной производственной мебелью; наладить бесперебойное обслуживание рабочего места вспомогательными службами, создать благоприятные условия труда.

Следующие принципы организации труда: рационализация приемов и методов труда, улучшение условий труда и повышение его безопасности.

Особо следует отметить принцип нормирования труда. Нормирование труда непосредственно связано с разделением труда и кооперацией , совершенствованием трудовых процессов. оценкой деятельности работников , их материальным стимулированием. Научно обоснованное нормирование труда позволяет рассчитать потребную численность работающих по профессиям, квалификации, осуществить расстановку людей по подразделениям и тем самым заложить количественную базу для формирования системы управления персоналом.

Следующими принципами организации труда является необходимость создания системы материальных и моральных стимулов к труду и дисциплина труда.

Отдельно следует отметить особенности организации управленческого труда.

Труд руководителя, специалиста управления носит, прежде всего, инициативный, творческий характер. Персональный менеджмент руководителя касается следующих вопросов: Организация труда в аппарате управления, специфические проблемы организации личного труда, организации и оснащения рабочих мест. Организация использования средств вычислительной и оргтехники. Организация процессов труда персонала управления заключается в проектировании и внедрении рациональных систем и методов выполнения возложенных функций с учетом применения необходимых технических средств. Важнейшей проблемой для любого работника является рациональное использование рабочего времени. Поэтому начальным этапом организации управленческого труда является изучение использования рабочего времени работников аппарата управления, которое позволяет выявить его потери, их причины, разработать новые формы и методы выполнения работ.

62. Этические нормы и регуляторы деловых отношений.

Под этическими нормами понимается система универсальных и специфических нравственных требований и норм поведения, реализуемых в процессе общественной жизни. Деловая этика выделяет одну из сфер общественной жизни: функционирование и взаимодействие людей как субъектов труда, носителей ролей и статусов.

Современная деловая этика основывается на следующих положениях:1. Создание материальных ценностей в обществе признается как изначально значимый процесс.2. Прибыль и другие доходы следует считать результатом достижения общественно значимых целей.3. Приоритетом в разрешении проблем, возникающих в деловом мире. являются межличностные отношения, а не прибыль и даже производство.

Указанные принципы в той или иной степени присутствуют и признаются справедливыми в различных деловых культурах. Примером может послужить принятая в 1994 г. В швейцарском городе Ко (Caux) Декларация «Принципы бизнеса». В Декларации предпринята попытка объединить основы восточной и западной деловых культур. В качестве главных принципов международного бизнеса выделены следующие: Ответственность бизнеса: от блага акционеров к благу его ключевых партнеров; Экономическое и социальное влияние бизнеса: к прогрессу, справедливости и мировому сообществу; этика бизнеса: от буквы закона к духу доверия; уважение правовых норм; поддержка многосторонних торговых отношений; забота об окружающей среде; Отказ от противозаконных действий.

В данной декларации предложены также ключевые принципы взаимоотношений на микроуровне, т.е. организации с покупателями, владельцами. Персоналом, поставщиками, конкурентами.

Что касается российской деловой культуры, то ее состояние можно оценить кА

становление. В настоящее время создан Национальный фонд Российская деловая культура», который разработал документ «Двенадцать принципов ведения дела в России», призывающий предпринимателей следовать принципам, которые можно разделить на четыре группы: принципы личности, принципы профессионала. Принципы гражданина России, принципы гражданина Земли. Принципы личности: !. Прибыль важнее, но честь дороже прибыли; 2.Уважай участников общего дела – это основа отношений с ними и самоуважения. Уважение и самоуважение даются выполнением принятых деловых обязательств; 3. Воздерживайся от насилия и угрозы применения насилия как способов достижения цели. Принципы профессионала: 4. Всегда веди дело сообразно средствам;5. Оправдывай доверие, в нем – основа предпринимательства и ключ к успеху;6. Конкурируй достойно. Не доводи деловые разногласия до суда. Самый надежный партнер – тот, который тоже выигрывает от сделки. Принципы гражданина России: 7. Соблюдай действующие законы и подчиняйся законной власти; 8. Для законного влияния на власть и законотворчество объединяйся с единомышленниками на основе данных принципов; 9. Твори добро для людей, а не ради корысти и тщеславия. Не требуй за него непременного общественного признания. Принципы гражданина Земли: 10. При создании и ведении дела как минимум не наноси ущерба природе; 11. Найди в себе силы противостоять преступности и коррупции. Способствуй тому, чтобы они стали невыгодными всем;.12. Проявляй терпимость к представителям других культур, верований и стран. Они не хуже и не лучше нас, они – просто другие.

Таким образом, современные деловые отношения чрезвычайно насыщены этическими проблемами. Для их решения необходима выработка определенных подходов, установление «правил игры», содействующих успешному выполнению профессиональных задач участниками деловых отношений и согласованию интересов деловой сферы и общества.

40.Правила составления должностных инструкций

Должностная инструкция разрабатывается на основе положения о работе подразделения. Обязанности работников должны вытекать из \ основных задач, решаемых подразделением.

Должностная инструкция должна содержать совокупность всех

основных выполняемых работником функций.

Должностная инструкция должна быть написана простым, понятным

языком. Все пункты должны быть максимально конкретными.

Должностная инструкция должна иметь гриф утверждения, дату,

подпись работника об ознакомлении.

Должностная инструкция должна содержать информацию по следующим

вопросам:

• название должности;

• наименование структурного подразделения;

• цель должности(зачем она существует);

• подотчетность, место должности в рамках организационной структуры фирмы (кем руководит, кому подчиняется);

• перечень должностных обязанностей сгруппированных по функциональным блокам;

• критерии эффективности труда (количественные и /или качественные);

Несколько дополнительных комментариев по написанию указанных выше разделов:

а)цель должности должна быть по возможности сформулирована одним предложением и в своем подтексте должна содержать ответ на вопрос "за что работнику платится заработная плата", б)стандарта на количество функциональных блоков и количество должностных обязанностей внутри каждого функционального блока не существует, однако из практики должностная инструкция считается содержательно наполненной, если выдерживается рамка из 6-7 функциональных блоков, внутри каждого из которых приведены 6-7 должностных обязанностей

в)должности по которым можно разрабатывать критерии эффективности труда работников можно разделить на три категории: доходоприносящие, затратноприносящие (или обслуживающие)и гибридные. Критерии эффективности труда для доходоприносящих должностей вытекают из показателей работы подразделений. Это фактически плановые показатели по доходам, прибыли, снижению затрат подразделения разложенные по конкретным работникам. Критерии эффективности труда работников по затратноприносящим должностям это фактически показатели выполнения мероприятий стратегического плана по срокам, детализированные до уровней планов действий конкретных исполнителей или показатели качества обслуживания клиентов или работников других функциональных отделов.

49. Взаимосвязь управления качеством с производственным циклом.

Повышение качества производственных процессов и готовой продукции - решающее условие привлечения потребителей и снижения издержек. Качество - это многомерная концепция самого продукта (надежность, специфика, эффективность, привлекательность, возможность устранения дефектов), послепродажного обслуживания (атмосфера, комфорт, время ожидания, надежность и удобство) и производственного процесса (низкая себестоимость, стандартизация, минимум брака и отходов, контролируемость и предсказуемость).

C понятием »производственный процесс» тесно связано понятие «производственный цикл».Производственный цикл – интервал календарного времени от начала процесса изготовления изделия(продукции) до его окончания. Производственный цикл характеризуется продолжительностью (длительностью) и структурой, т.е.составом цикла по видам операций и соотношением затрат времени на их выполнение, включая все перерывы.

Нормируемое качество продукции складывается из характеристик и условий отдельных этапов производственного цикла. Наиболее значимые из них: подготовка продукта и производство, уровень ресурсного обеспечения, уровень технологии и организации, уровень исполнителей. Подготовка продукта и производство включает соответствующие требования к проектной и технологической документации. Уровень ресурсного обеспечения характеризуется качеством производственной, инженерной, социальной, транспортной инфраструктуры, организацией системы поставок. Уровень технологии и организации включает в себя необходимость проработки операционных приемов, методов, режимов, а также обеспечения поточности, ритмичности, непрерывности, прямоточности. Уровень исполнителей оценивается по адекватности форм труда, дисциплины, мотивации, квалификации и др.

Управление качеством выходит за рамки функциональных подразделений и даже организации в целом. Программы качества могут включать измерение дефектов продукции или недостатки обслуживания, создание систем предотвращения дефектов, установление партнерских отношений с поставщиками, налаживание связей с потребителями, чтобы лучше понимать их нужды, изменение стимулов и системы вознаграждения работников и изменение общей концепции бизнеса, если это помогает улучшить производственные процессы, сократить производственный цикл.

Эдвард Деминг различал два основных источника проблем с качеством: общие причины, порождаемые особенностями управления или производственных процессов, и частные, связанные с конкретными единицами оборудования или работниками. Общие причины имеют системный характер: неудачная конструкция выпускаемой продукции, требующие ремонта и наладки машины и оборудование, недостаточная подготовленность персонала, низкое качество исходных материалов, несвоевременная их доставка или неверная спецификация, неадекватная система стимулирования рабочих, плохие условия труда, а также любые другие проблемы, затрагивающие рабочих, обслуживающий персонал или оборудование. Частные причины относятся к отдельным работникам или единицам оборудования: недостаток мастерства, невнимательность, нарушение рабочего режима эксплуатации оборудования, брак в партии исходных материалов. Деминг показал, что можно с помощью статистического анализа проводить различие между двумя источниками проблем, а затем заниматься решением или общих проблем, или частных. Соответствующие мероприятия выливаются либо в постоянное и постепенное совершенствование производства, либо в радикальную перестройку системы в целом.

Многие компании определяют качество как соответствие требованиям. Производственный процесс считается пригодным, если продукция отвечает установленным спецификациям или требованиям потребителей. Если продукция не отвечает спецификациям, следует искать и устранять общие причины дефектов. Производственный процесс считается контролируемым, когда свойства продукции оказываются стабильными и предсказуемыми, даже если какие-то параметры выходят за пределы, установленные в спецификациях (тогда нужно обратить внимание на общие причины и восстановить пригодность параметров производственного процесса). Если процесс является пригодным, но неконтролируемым (а значит, имеет место непредсказуемый дрейф параметров), нужно заняться выявлением частных причин.

Контроль качества по стадиям производственного процесса включает: входной контроль (сырья, стадий процесса, оборудования), операционный контроль ( операций технологического процесса), контроль готовой продукции на выходе, контроль на стыке стадий.

Как и для любой системы управления, нужно полностью доку- ментировать процедуры, которые будут осуществляться, всевоз- можные ограничивающие условия этих процедур, качество ис- пользуемых деталей и материалов, контрольные проверки и про- верки для управления качеством, используемое оборудование; необходимо определить статус персонала, на который возлагает- ся выполнение данных функций. Использование маршрутных схем производственного процесса позволяет идентифицировать логичес- кую последовательность, они служат отправной базой, к которой будут привязываться дальнейшие изменения, равно как и инструкции, расписания и прочая документация, связанные с ними.

Документированные процедуры, их анализ позволяют не только осуществить процессный и системный подходы к управлению качеством выпускаемой продукции, но и найти возможности для сокращения производственного цикла, что обеспечит рост производительности труда и повысит конкурентоспособность организации.

55. Системы и формы материального стимулирования персонала организации

Ключевые правила построения работающей системы стимулиро­вания (Е.И. Комаров):

1. Любая система стимулирования имеет пределы воздействия на пер­ сонал, ограничительным фактором выступает мотивация.

2. Для того, чтобы усилить воздействие системы стимулирования, не­ обходимо, чтобы она отражала разнообразные мотивы, связанные с личностью человека, занимаемой должностью и выполняемой рабо­ той.

Компенсационное моделирование - создание системы стимулирова­ния, направленной на формирование системы мотивации персонала, обеспе­чивающей достижение целей организации.

Модули компенсационного моделирования

1. Материальное стимулирование

2. Организационные стимулы: профессиональный и должностной рост

3. Моральные стимулы

4. Социально-натуральные стимулы (машины, квартиры, кредиты)

5. Социальные гарантии и льготы

Интегральная схема построения системы стимулирования:

• осознание цели стимулирования, подробное описание желаемого резуль­ тата,

• анализ особенностей мотивации персонала,

• анализ ресурсов организации, способных выступить в роли мотивирую­ щих стимулов,

• планирование системы конкретных воздействий.

Задачи системы стимулирования:

• Повышение производительности труда, т.е. результативности работы

• Повышение управляемости предприятия, т.е. количества и качества вы­ полнения задач предприятия

• Снижение неоправданных расходов на оплату труда за счет привязки зар­ платы работников к полезности их труда для предприятия

• Снижение текучести кадров, сохранение и развитие интеллектуального потенциала предприятия

• Рациональное использование времени и других ресурсов предприятия

• Формирование устойчивых моральных стимулов к производительному и активному труду, ориентированному на цели предприятия, обеспечение удовлетворенности своим трудом

• Предотвращение нежелательных для предприятия действий работников (саботаж, обман, воровство и т.д.)

Пример системы оплаты труда, ориентированной на результаты

(PFP):

Особенность PFP применение любых способов оплаты труда, при которых возна­граждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты, системе "fat cat". Зарплата выполняет стимулирующую функцию: она превращается в механизм непосредственного материального стимулирова­ния.

Цель - прямое влияние на результаты трудовой деятельности.

Виды PFP

1. Комиссионные. Сотрудник (прежде всего это относится к агентам по продаже) по­ лучает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым ок­ ладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудни­ ка.

2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Это наиболее распростра­ ненный тип PFP-планов (по некоторым данным, вознаграждения такого рода ис­ пользует 61% компаний, применяющих PFP). Такие выплаты (было бы адекватно называть их премиями) в целом осуществляются -при соответствии работника неко­ торым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая ком­ пания устанавливает собственные цели такого рода.

3. Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности то­ го или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные премии, выпла­ чиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент (так называемые hot skills). Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организа­ ции определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и спе­ циалистам, уход которых очень нежелателен для компании. В-третьих, это могут премии "звездам" компании.

4. Программы разделения прибыли. При такой схеме сотрудники получают опреде­ ленный процент прибыли компании. Такие схемы могут использоваться в индиви­ дуальной и коллективной форме.

5. Акции и опционы на их покупку. 11ри такой схеме формально сотрудник никаких выплат в форме «живых» денег не получает. Вместо этого совет директоров ком­ пании принимает решение о безвозмездном предоставлении сотруднику в собст­ венность определенного числа акций, либо просто о предоставлении ему права приобрести пакет акций оговоренного размера.

Формы стимулирования, оказывающие наибольшее трудников (журнал «Управление персоналом» 2001-х	влияние на со- 7002 г.г.)
Формы стимулирования	Средний балл по 5-балльной шка­ле
Оклад	4,25
Индивидуальная надбавка	3,82
Премии по итогам работы отдела, фирмы	3,53
Кредиты	3.53
% от продаж	3,50
Медицинское страхование	3,48
Квартальные	3,28
Обучение	3,20
Материальная помощь	3,09
Оплаченные обеды	3,06
Оплата временной нетрудоспособности	3,02
Пособие по беременности и родам	2,90
Пособие по уходу за ребенком	2,81
Автомобиль	2,56
Мобильные телефоны	2,09

Важны следующие формы стимулирования:

• Хороший моральный климат

• Карьера

• Хорошие условия труда

• Оплата путевок

• Соц. отпуск

56. Формирование имиджа руководителя.

Становление рыночной экономики России характеризуется мо­дернизацией систем управления организациями. Создаются, функцио­нируют и развиваются объекты различных форм собственности и на­правлении деятельности, что предполагает значительные изменения организационных и управленческих отношений. Скорость в воспри­ятии изменений, необходимых для адаптации организаций к вне­шним условиям, определяет их успешность и продолжительность су­ществования в рыночных условиях. Одним из новых инструментов такой адаптации является формирование репутации организации имиджа руководителя.

Формирование репутации организации — сложное, ответственное и достаточно ресурсоемкое направление деятельности. Значимость со­здания и поддержания репутации организации все отчетливее осозна ется отечественными фирмами. Это связано с тем, что с 2001 г. дело­вая репутация организации составной частью входит в структуру не­материальных активов.

В процессе формирования репутации осуществляются воздей­ствия для создания и развития положительных состав­ляющих, к которым, в частности, относят: имидж организации, ее пози­ционирование на рынке, отношение к клиентам, авторитет (имидж) первого лица, известность организации на рынке, престижность как места ра­боты, финансовую стабильность. Имидж — обобщенный образ организации в глазах целевой аудито­рии, вариант ее самоподачи, акцентирующий внимание на лучших ка­чествах, повышающих авторитет в глазах потенциальных потребите­лей. При формировании имиджа важную роль играют: выбор названия организации, наличие известных брендов товаров или услуг, оформ­ление мест потребления товаров, создание миссии организации. Позиционирование организации на рынке предполагает ее самоопре­ деление, поведение и реальные шаги на рынке. Дополнительными фак­торами могут служить реклама, участие в профессиональных конфе­ренциях и съездах, ассоциациях. Представление организации через проводимые мероприятия позволяет привлечь клиентов в различных сегментах рынка.

Составляющей репутации является авторитет первого лица (имидж руководителя) как внутри организации, так и за ее пределами, который определяется мно­жеством факторов, в том числе: уровнем руководства и финансовой устойчивостью организации, умением справляться с последствиями кризисных ситуаций, созданными условиями для работы персонала, существующей культурой общения и др.

Элементом репутации является известность организации на рыпкс, что представляет собой комбинацию финансовых возможностей орга­низации, длительность ее лидирования по качеству выпускаемого то­вара, географию присутствия продукции организации на отечествен­ных Ti международных рынках.

Престижность организации как места работы предполагает созда­ние атмосферы доверия между работодателями и служащими, обеспе­чение условиями труда не ниже, чем в аналогичных организациях в данном регионе, предоставление соответствующих социальных паке­тов, создание благоприятной рабочей атмосферы, признание успехов и достижений деятельности.

Немаловажной составляющей репутации выступает финансовая ста­бильность организации, стабильное финансовое состояние,постоянно растущие прибыли. Одним из признаков такой стабильности являет­ся регулярность выплат партнерам и сотрудникам.

Управление репутацией организации — сис­тема мер воздействия по формированию составляющих репутации с уче­том корпоративной культуры, конкретного этапа жизненного цикла, которая реализуется как внутри организации, так и за ее пределами.

Управление репутацией внутри организации предполагает форми­рование корпоративного кодекса поведения, разработку ее философии, концепции, имиджа первых лиц, моделей привлекательного клиентур­ного поведения.

Формирование имиджа первых лиц организации также относится к важному элементу процесса управления репутацией внутри орга­низации и за ее пределами, что достигается за счет соответствующего освещения в средствах массовой информации достижений руководи­теля, побед в тендерах, получения престижных мест в отраслевых, ре­гиональных и общероссийских рейтингах.