Управленческий контроль.
Не зависимо от уровня управления и сферы деятельности каждый менеджер ответственен за то, чтобы:
в соответствии с разработанными планами до начала их реализации были установлены стандарты (нормы или контрольные цифры) деятельности;
в процессе реализации плана велось непрерывное наблюдение и оценивались количественные характеристики деятельности;
фактические характеристики деятельности сравнивались со стандартами, и проверялось, все ли идет по плану, а в противном случае принималось решение о необходимости целью выявления отклонений корректирующих действий;
предпринимались соответствующие корректирующие действия.
Перечисленные этапы лежат в основе процесса управленческого контроля (рис. 5.21).
Рисунок 5.21
В повседневной деятельности эти этапы могут быть не вполне очевидны, и контроль может представляться «беспорядочным»:
не все менеджеры могут иметь детализированные планы работы;
стандарты, которых нужно придерживаться могут быть недостаточно точно определены;
менеджеры могут не иметь необходимых средств для точного и быстрого измерения того, что фактически достигнуто;
требуется время для обнаружения слабых моментов в деятельности;
полученные данные могут быть недостаточно надежными;
большинство менеджеров контролируют в одно и то же время несколько различных видов деятельности, находящихся на разных стадиях.
Управленческий контроль дает значительные преимущества:
позволяет добиться получения наилучших результатов от использования имеющихся ресурсов;
позволяет направлять деятельность рабочей группы на достижение поставленных целей;
установление стандартов уменьшает основания для споров и конфликтов;
результаты контроля могут быть использованы при аттестации подчиненных, при их продвижении по службе, переводе на другую работу, профессиональном обучении;
эффективная система контроля предоставляет сотрудникам возможность оценить и улучшить собственную работ.
Контроль – слово, возбуждающее эмоции и может вызвать явно неодобрительную реакцию и сопротивление со стороны многих людей. Некоторые видят нечто оскорбительное в том, что менеджеры могут хотя бы даже просто пытаться осуществлять контроль над людьми, и считают, что осуществлять контроль можно только над неодушевленными объектами.
Контроль может иметь и негативные последствия:
поведение, ориентированное на контроль - подчиненные делают то, что начальство хочет увидеть от них при поверке;
контроль может побуждать людей выдавать непригодную информацию (завышение заявок на ресурсы при бюджетном планировании, занижение уровня целей).
Контроль как управленческий процесс состоит преимущественно в том, чтобы побуждать людей делать одни вещи и не делать другие.
Устанавливая стандарты, контролируя ход работ и вмешиваясь в работу людей, менеджеру следует иметь в виду такие мотивирующие факторы, как то, что:
люди работают в организации для удовлетворения своих собственных потребностей;
к выполнению работы людей побуждают вознаграждения, чувство удовлетворения от работы, а также санкции, наказания, причем в большинстве случаев вознаграждение оказывает более сильное стимулирующее действие, чем страх перед наказанием;
действенность вознаграждений и санкций заметно падает по мере увеличения промежутка времени между деятельностью и обратной связью, к тому же и причинно-следственная связь между ними становится менее очевидной;
мотивация к работе будет слабой, если связь между приложенными усилиями и результатами работы слабая, например, когда стандарты кажутся либо слишком простыми, либо чересчур завышенными;
стандарты, выраженные в количественной форме, приводят к большему отклику в смысле усилий по улучшению выполнения работы, чем качественные стандарты. Однако, субъективные качественные стандарты лучше, чем отсутствие стандартов вообще;
участие конкретного человека в установлении стандартов может реально увеличить вероятность их достижения этим человеком;
нужно стремиться к тому, чтобы и цели и стандарты воспринимались как желательные и достижимые, и чтобы не создавалось впечатление, что на одних людей возлагается неоправданно большая нагрузка, а на других – гораздо меньшая;
важно убедиться, что конкретный человек способен достичь требуемых стандартов.
Рассмотрим содержание основных этапов контроля.
Установление стандартов. От того, на сколько правильно и обосновано выбраны стандарты деятельности, во многом зависит эффективность контроля в целом. Стандарты устанавливаются в соответствии с планом. При переходе от общих целей к конкретным индивидуальным заданиям и распределению работ, стандарты уточняются и конкретизируются. Так же как и сами цели, стандарты должны соответствовать принципу SMART.
Стандарты должны устанавливаться, так, чтобы они стимулировали людей к их достижению. А для этого необходимо, чтобы не только стандарты отвечали требованиям принципа SMART, ни и чтобы люди, которые будут работать в соответствии с этими стандартами, понимали, чувствовали, что эти стандарты:
значимы, то есть существенны для достижений цели;
ясны, то есть, нет сомнений относительно ожидаемых результатов;
справедливы, то есть перед каждым человеком ставятся цели с Одинаковыми требованиями;
поддаются доработке, то есть ставятся твердо, но с возможностью внесения корректив при условии, что персонал работает хорошо, но все же не может достичь поставленных целей;
честными, то есть их полное или почти полное выполнение не повлечет за собой ужесточения.
Устанавливая стандарты в подразделении, менеджер должен позаботиться о том, чтобы эти стандарты согласовывались с внешними для подразделения стандартами, которые имеют отношение к его работе.
Модно выделить пять основных путей установления стандартов:
использование стандартов прошлых лет;
расчеты;
обсуждение или согласование разумных стандартов вместе с привлекаемыми к работе людьми;
«успешная практика» с учетом имеющегося опыта;
на основе интуиции, суждений, догадок.
Принимая решение о стандартах, менеджер сталкивается с тремя вопросами:
Является ли нагрузка персонала разумной? Менеджер может требовать, а высокомотивированный персонал взять на себя слишком большую нагрузку, которую невозможно долго выдерживать. В противном случае, персонал может быть недогружен.
Обязательно ли стандарты должны быть измеримыми? Несмотря на то, что ясность и четкость важны, измерение не всегда возможно. Качественный подход не требует, чтобы цели были сформулированы в численных показателях, достаточно дать легко проверяемое описательное утверждение. Важно избегать формулировок, допускающих неоднозначное истолкование.
Как задавать стандарты: в виде целей или в виде минимальных требований? Стандарты используются по-разному. Перед коллективом может быть поставлена такая цель, которая будет мотивировать и стимулировать к новым достижениям. Даже, если группа немного не дотянет до плановых показателей, может оказаться, что достигнуто больше, чем можно было бы достичь, настраиваясь на умеренные «безопасные» цели. Иногда стандарты используются для определения минимального приемлемого уровня требований к работе. Оба варианты важны и полезны, хотя с каждым связаны свои проблемы. Когда ставятся минимально приемлемые стандарты, они часто становятся нормой, которую редко кто перевыполняет. С другой стороны, недостижимые цели могут привести к ощущению поражения в работе.
Сбор информации. На данном этапе руководитель должен получить информацию с помощью, которой он оценивает фактические результаты работы.
Для получения информации могут быть использованы различные приемы и методы. Наиболее распространенными являются:
наблюдение и личное участие, когда руководитель сам участвует в процессе реализации плана. Данный способ позволяет получать точную и оперативную информацию, однако при этом затраты времени руководителя оказываются очень большими;
сбор текущей и собственной статистики. На предприятиях в настоящее время действует следующая отчетность: статистическая, планово-экономическая, бухгалтерская, финансовая, по материально-техническому снабжению, сбыту, капитальному строительству, кадрам и проч. Собственная статистика применяется только в пределах отдельного подразделения. Данный способ позволяет выявить тенденции, но требует значительных затрат усилий и времени от менеджера и его сотрудников. Не редко при этом допускается искажения информации;
регулярные отчеты или доклады. Предполагают проведение периодических встреч руководителя с исполнителями, в процессе которых определяются достигнутые исполнителем результаты. Является хорошим дисциплинирующим средством и позволяет достаточно быстро выявлять возникающие проблемы;
контакты в исключительных случаях. Данный способ предполагает, что руководитель получает информацию в случае, если возникло отклонение в ходе выполнения плана или какая-нибудь проблема.
Важно постоянно следить за соотношением усилий, уходящих на сбор информации и положительных результатов от ее использования.
Информация, полученная одним из перечисленных способов, сопоставляется с установленными стандартами деятельности. При выявлении отклонения менеджер принимает решение о дальнейших действиях. Возможны следующие варианты:
продолжать наблюдение без вмешательства целесообразно в нескольких ситуациях. Если величина отклонения незначительна (укладывается в диапазон допустимых отклонений), и при необходимости вмешательство можно будет провести позже. Если есть предположение, что вмешательство может ухудшить ситуацию. Если существует ненулевая вероятность того, что выявленные отклонения являются результатом ошибки, допущенной при сборе информации и сравнении. Если нет возможности изменить цели или стандарты, когда они были оглашены. Если неясны причины отклонения;
изменить «входы» управляемого процесса. Изменение «входов» предполагает следующие действия: привлечение дополнительных ресурсов (в том числе рабочей силы, выделение дополнительного времени); полное или частичное переделывание работы; дополнительное обучение или инструктаж персонала; дополнительная мотивация; применение дисциплинарных взысканий;
изменить стандарты деятельности. Если, несмотря на изменение «входов», не удается улучшить ситуацию, руководитель решает вопрос о целесообразности изменения стандартов деятельности. Этот вариант корректирующих действий руководителя оправдан в нескольких ситуациях. Когда изменившиеся внешние обстоятельства делают стандарты не достижимыми. Когда исполнители, пытающиеся работать в соответствии с установленными стандартами, не имеют для этого необходимых умений, знаний, навыков. Когда руководство признано несоответствующим и за оставшееся время достижение целей не представляется возможным. Если выявления ошибки, допущенные на этапе установления стандартов, что привело к установлению нереалистичных стандартов деятельности.
Изменение стандартов имеет серьезные негативные последствия:
подорвет отношение со стороны персонала и к новым и к старым стандартам деятельности;
подтолкнет людей к пренебрежению любыми стандартами деятельности;
подтолкнет людей, которые действительно напряженно работали, к ощущению, что все было пустой тратой сил;
создаст ощущение провала в работе;
негативно отразится на других аспектах работы подразделения и на деятельности других подразделений организации и организации в целом.
Эффективный контроль отличается следующими характеристиками:
стратегическая направленность - контроля, отражающая и поддерживающая общие приоритеты в развитии организации;
ориентация на результаты - конечная цель контроля не в том, чтобы собрать данные, а в том, чтобы решить задачи организации;
соответствие делу - контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности, объективно измерять и оценивать то, что действительно важно;
своевременность контроля - соответствие периода контроля контролируемому процессу;
гибкость контроля - возможность приспособиться к изменениям;
экономичность контроля - суммарные затраты на систему контроля не должны превосходить создаваемые ею преимущества.