Бюджетирование.
Одной из основных задач планирования является эффективное распределение ресурсов.
Стратегические и оперативные планы направлены на распределение действий, связанных с использованием ресурсов по направлениям, которые способствуют достижению целей организации. Однако эти планы не решают вопросы о том, какие именно ресурсы имеются в наличии и как именно их следует использовать для достижения целей.
Ответить на эти вопросы позволит разработка бюджета.
Бюджет- это план, представленный в денежном выражении, подготовленный и принятый на определенный период времени в будущем, в котором указывается какой доход должен быть получен за этот период, какие затраты должны быть сделаны и какой капитал предполагается использовать для достижения поставленной цели.
Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, представленных в количественной форме и необходимых для достижения целей, также предствленных в количественной форме.
Бюджеты разработаны на определенный ограниченный период времени (максимум на один год) и разбиваются на более короткие периоды.
Бюджеты позволяют менеджерам управлять процессами, поскольку они содержат ряд основных положений (ориентиров), которые используется при управлении деятельностью внутри организации. сопоставляя реальные данные с бюджетными показателями, менеджер может оценивать результаты работы, а определение отклонений позволяет менеджеру предпринять корректирующие действия.
Бюджеты – наиболее широко используемый компонент формального планирования. Хотя многие организации никогда на формальном основе , то есть в письменном виде не формулируют цели и стратегии, почти все составляют бюджеты в виде отдельных документов.
Бюджетный цикл осуществляется в несколько этапов:
подготовка бюджета. На данном этапе менеджеры, ответственные за конкретную часть бюджета, продумывают задания на очередной планируемый период и определяют необходимые ресурсы. Все это осуществляется с учетом общих целей организации, объявляемых высшим руководством;
сопоставление. Все части бюджета должны согласовываться с общими целями и задачами организации и между собой. На практике полная согласованность редко достигается с первого раза. Как правило, запрашиваемые ресурсы превышают имеющиеся в наличии. Поэтому части бюджета пересматриваются до тех пор, пока не будет достигнута согласованность;
утверждение бюджета высшим руководством организации.
Бюджет может быть эффективно использован только в том случае, если организация имеет хорошую структуру, четко определяющую области ответственности для каждого менеджера. Менеджер должен отвечать только за те затраты и доходы, на которые он может оказывать существенное влияние. Чтобы система распределения ответственности была эффективной, необходимо предоставить менеджерам достаточные полномочия как для принятия решений, так и для осуществления управления.
Концепция учета ответственности менеджера осуществляется через центры ответственности:
центр ответственности за затраты - менеджеры несут ответственности за эффективность использования всех ресурсов и труда, а также за результативность деятельности по достижению выходных результатов (не обязательно финансовых, это может быть объем и качество выпущенной продукции);
центры ответственности за доходы - менеджер несет ответственности не за затраты, а за получение дохода, непосредственно с производством он в данном случае не связан;
центр ответственности за прибыль - менеджер несет ответственности как за затраты, так и за доходы, за получение максимальной прибыли при заданном уровне вложения капитала;
центр ответственности за инвестиции - менеджер несет полную ответственность за затраты, доходы, прибыли и вложение капитала.
Структура организации должна быть такой, чтобы менеджеры четко представляли, за что они отвечают (рис.5.16).
Рисунок 5.16
Структура бюджета четко соответствует структуре организации. Пусть имеем следующую структуру (рис. 5.17):
Рисунок 5.17
Структура бюджета представлена на схеме (рис. 5.18).
Формирование бюджета начинается с разработки бюджета отдела продаж, поскольку нельзя планировать расходы до тех пор, пока не установлены источники и объем дохода.
Есть одно исключение: на тех предприятиях, где производственные мощности являются основным ограничивающим фактором исходной точкой разработки бюджета, может быть производственный план.
Бюджет продаж состоит из двух частей: бюджет доходов от продаж и бюджет затрат на продажу. Доход от продажи планируется с учетом следующих факторов: объем рынка сбыта, прогноз расширения рынка сбыта, уровень конкуренции, результативность рекламы. Бюджет затрат на продажи включает в себя административные затраты на реализацию, затраты на маркетинг и продвижение продуктов и прочие расходы. Оба этих бюджета формируются менеджером отдела продаж.
Производственный план. Если организация имеет достаточно производственных мощностей и не закупает продукцию у других производителей с целью последующей продажи, то план производства определяется следующей формулой:
После определения производственного плана рассчитываются бюджеты затрат на оплату труда, на приобретение материалов и накладных производственных расходов. Эти три компонента вместе образуют бюджет производственных затрат.
Рисунок 5.18
Менеджер по производству анализирует план производства и оценивает имеющиеся производственные мощности. На основании чего определяет необходимость замены имеющегося оборудования или приобретение нового. Расходы на приобретение нового и замены имеющегося оборудования вносятся в проект бюджета капитальных вложений. Этот бюджет может быть увеличен за счет соответствующих расходов на исследования и опытные конструкторские разработки.
Различные компоненты бюджетов продаж, производства, административного, НИОКР объединяются в бюджет операционных расходов (связанных с основной деятельностью организации).
На основании планируемого дохода от продаж бюджета операционных расходов и бюджета капитальных вложений формируется один из трех главных бюджетов, а именно бюджет наличных денежных средств.
Этот бюджет обычно разбивается по периодам и сводит всю деятельность организации к потокам денежных средств. Он позволяет предвидеть периоды, в которые могут иметь место недостаток или избыток наличных денежных средств.
На основании бюджетов доходов от продаж и операционных расходов формируется второй главный бюджет организации - прогноз прибылей и убытков.
С учетом прогноза прибыли и убытка и бюджетов наличных денежных средств и капиталовложений формируется третий главный бюджет - прогнозный баланс, который показывает изменение собственности компании (ее активов) и источников финансирования ее деятельности (пассивов).
Именно эти три главных бюджета поступают на утверждение высшему руководству организации.