Стратегическое планирование.
Идеология стратегического планирования основана на предположении о невозможности с достаточной степенью точности предсказывать долгосрочные тенденции.
Стратегическое планирование и управление – это технология планирования и управления в условиях нестабильности факторов внешней среды и их непредсказуемости во времени.
Стратегическое планирование становится особенно актуальным для организаций, имеющих диверсифицированный портфель сфер бизнеса, то есть производящих товары и услуги различного функционального назначения и/или действующих в различных сферах бизнеса.
Стратегическое управление - такое управление организацией, которое ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, обеспечивает гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.
Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных процессов (рис.5.3).
Рисунок 5.3
АНАЛИЗ СРЕДЫ.
Предполагает изучение трех ее частей (рис.5.4)
Рисунок
5.4
Для того, чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнут на ее пути в будущем и то, какие новые возможности могут открыться для нее. поэтому изучая внешнюю среду, стратегическое планирование концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и возможности таит в себе внешняя среда.
Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности важно правильно оценить сильные и слабые стороны внутренней среды.
Для решения этих задач разработаны определенные приемы анализа. Метод SWOT позволяет провести совместное изучение внутренней и внешней среды и установить линии связей между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Этот метод предполагает сначала выявление факторов внутренней и внешней среды, а затем установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Для установления таких связей используется матрица SWOT:
В два левых раздела вносятся все выявленные сильные и слабые стороны, в два верхних раздела вносятся выявленные возможности и угрозы. На пересечении разделов образуются четыре поля для позиционирования парных сочетаний, которые должны быть учтены при разработке стратегии.
В отношении пар, позиционированных на поле СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон для получения отдачи от имеющихся возможностей.
В отношении пар, позиционированных на поле СЛВ, следует разрабатывать стратегию, предусматривающую то, как за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть слабые стороны.
В отношении пар, позиционированных на поле СИУ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон для устранения угроз.
В отношении пар, позиционированных на поле СЛУ, следует разрабатывать стратегию, предусматривающую то, как преодолеть слабые стороны и предотвратить внешние угрозы.
Возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность: неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. И наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.
Важно не только вскрыть угрозы и возможности, но и оценить их с точки зрения их важности и степени влияния на организацию.
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей:
Девять рабочих полей внутри матрицы возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, позиционированные на полях ВС, СС, ВУ имеют большое значение для организации и их обязательно надо использовать. Возможности, попадающие на поля СМ, НМ, НУ практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, принимается позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.
Аналогичная матрица строится для оценки угроз.
Угрозы, попадающие на поля ВК, ВР, СР представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попадающие на поля ВТ, СК, НР также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ, ВЛ, то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. В отношении остальных угроз требуется контроль за их развитием, хотя задача их первостепенного устранения не ставиться.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ МИССИИ И ЦЕЛЕЙ.
Состоит из трех подпроцессов: определение миссии организации, определение долгосрочных целей, определение краткосрочных целей.
Существует широкое и узкое понимание миссии.
Миссия в широком понимании - рассматривается как констатация философии и предназначения организации. Философия определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намерена осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философия организации меняется редко. Предназначение может меняться в зависимости от глубины изменений, которые могут проходить в самой организации и в среде ее функционирования.
Миссия в узком понимании рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация, то есть миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.
Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей:
собственники организации – создают, приводят в действие и развивают организацию для того, чтобы за счет присвоения результатов ее деятельности решать свои жизненные проблемы;
сотрудники организации – своим трудом обеспечивают деятельность организации, создание и реализацию продукта и продвижение ресурсов извне, получают от организации за свой труд компенсацию и решают с ее помощью свои жизненные проблемы;
покупатели продукта организации – отдают ей свои ресурсы (деньги) в обмен на продукт, предлагаемый им организацией, с помощью которого удовлетворяют свои жизненные интересы;
деловые партнеры организации – находятся с ней в формальных и неформальных отношениях, оказывают ей коммерческие и некоммерческие услуги и получают от нее аналогичные услуги;
местное сообщество – находится с организацией во взаимодействии, имеющем многогранное содержание, связанное в первую очередь с формированием социальной и экологической среды обитания организации;
общество в целом (в первую очередь в лице государственных институтов) – взаимодействует с организацией в политической, правовой, экономической и других сферах макроокружения, получает от организации часть создаваемого ею богатства для обеспечения общественного благополучия и развития, плодами которого наряду с другими членами общества пользуется и сама организация.
Миссия вырабатывается с учетом следующих факторов:
история организации, в процессе которой вырабатывалась философия организации, формировался ее профиль и стиль деятельности, место на рынке;
существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;
состояние среды обитания организации;
ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;
отличительные особенности, которыми обладает организация.
В расшифровке миссии должны быть отражены характеристики:
целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач направлена деятельность организации, и то, к чему стремится организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе;
сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке организация осуществляет реализация своего продукта;
философия организации, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации;
возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее отличительные особенности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие для этого имеются ноу-хау и передовая техника.
Что дает миссия для деятельности организации?
Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какова ее философия. Таким образом, миссия способствует формированию и закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.
Во-вторых, миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа, что проявляется в следующем:
миссия делает ясными для сотрудников общую цель и предназначение организации, в соответствии с которыми сотрудники ориентируют свои действия в едином направлении;
миссия способствует тому, что сотрудники могут легче установить идентификацию своей персоны с организацией. Для тех сотрудников, которые идентифицируют себя с организацией, миссия выступает точкой концентрации их внимания при осуществлении своей деятельности;
миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как через нее до людей доводятся философия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации.
В-третьих, миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она:
является базой для установления целей организации, обеспечивает непротиворечивость набора целей, а также помогает вырабатывать стратегии организации, устанавливая направленность и допустимые границы ее функционирования;
обеспечивает стандарты для распределения ресурсов организации и создает базу для оценки использования ресурсов в процессе функционирования организации;
расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования
Миссия задает основные направления движения организации в отличие от целей, задающих конкретные состояния отдельных характеристик организации, достижение которых желательно и на достижение которых направлена деятельность организации.
Цели в организации задаются по нескольким направлениям:
прибыльность - отражается в показателях величины прибыли, рентабельности, дохода на акцию;
положение на рынке – отражается в показателях доли рынка, объема продаж, относительной доли рынка;
производительность – выражается в издержках на единицу продукции, материалоемкости, отдаче с единицы производственных мощностей;
финансовые ресурсы – описываются показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала;
мощности организации – выражаются в целевых показателях, касающихся размера занимаемых площадей, количества единиц техники;
разработка, производство продукта, обновление технологии - отражается в показателях величины затрат на выполнение проектов в области НИОКР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки введения нового продукта;
человеческие ресурсы – отражаются в показателях количества прогулов, текучести кадров, повышения квалификации;
работа с покупателями – отражается в показателях скорости обслуживания клиентов, количества жалоб со стороны покупателей;
оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций.
Различают два типа целей с точки зрения того, какой период времени требуется для их достижения: краткосрочные и долгосрочные. Для краткосрочных целей характерна большая конкретизация и детализация в вопросах кто, что и когда должен выполнять. Краткосрочные цели выводятся из долгосрочных.
В организации, имеющей несколько структурных подразделений и несколько уровней, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения. А цели более низкого уровня выступают своего рода средством достижения целей более высокого уровня.
Одними из самых важных целей для стратегического планирования являются цели роста, отражающие соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации и темпа изменения объема продаж и прибыли по отрасли в целом. В зависимости от соотношения рост организации может быть быстрым, стабильным или может наблюдаться сокращение.
Цели должны соответствовать ряду требований:
должны быть достижимыми, но не слишком легкими;
должны быть гибкими, допускать возможность корректировки с соответствии с изменениями, происходящими в окружении;
должны быть измеримыми, чтобы их можно было количественно измерить, или оценить степень их достижения каким-то другим объективным образом;
должны быть конкретными, четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки;
должны быть совместимыми. Цели по разным направлениям не должны противоречить друг другу.
Процесс выработки целей предполагает прохождение четырех этапов:
выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении;
установление целей для организации в целом;
построение иерархии целей;
установление индивидуальных целей.
ФОРМУЛИРОВАНИЕ И ВЫБОР СТРАТЕГИИ.
Стратегия – это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели.
Стратегия разрабатывается на нескольких уровнях (рис. 5.5):
Рисунок 5.5
При определении стратегии необходимо решить три вопроса, связанные с положением фирмы на рынке:
какой бизнес прекратить;
какой бизнес продолжить;
в какой бизнес перейти.
Базисные (эталонные) стратегии. Наиболее распространенные, выверенные практикой и хорошо описанные стратегии развития бизнеса называются базисными или эталонными (рис. 5.6). Они отражают четыре различных подхода к росту организации и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль как совокупность всех производителей или продавцов какого-либо продукта или группы продуктов полностью заменяющих друг друга, положение организации внутри отрасли, определяющее закрепление на определенной стадии отраслевой цепи создания продукта, технология. Каждый элемент может находиться в одном их двух состояний: существующее или новое состояние.
Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста. Эти стратегии связаны с изменением продукта и/или рынка. Организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый не меняя при этом отрасли. В отношении рынка организация ведет поиск возможностей для улучшения своего положения на существующем рынке либо для перехода на новый рынок.
Конкретными типами стратегий концентрированного роста являются:
стратегия усиления позиции на рынке, при которой организация делает все возможное для того, чтобы с данным продуктом на данном рынке занять лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются значительные маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает осуществление горизонтальной интеграции, при которой организация пытается установить контроль над своими конкурентами;
стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
стратегия развития продукта предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном рынке.
Вторую группу стратегий составляют такие стратегии, которые предполагают расширение путем добавления новых структур. Организация прибегает к таким стратегиям, если находится в сильном бизнесе и не может осуществлять стратегии концентрированного роста. Интегрированный рост может осуществляться как путем приобретения собственности, так и путем роста изнутри. При этом происходит изменение положения внутри отрасли (рис. 5.7).
Рисунок 5.7
Конкретными типами стратегий интегрированного роста являются:
обратная вертикальная интеграция направлена на рост за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками;
прямая вертикальная интеграция направлена на рост за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между организацией и конечным потребителем.
Третьей группой стратегий являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в тех случаях, когда организация не может далее развиваться на данном рынке с данным продуктом в данной отрасли. К этой группе относятся:
стратегия центрированной диверсификации, основанная на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре внимания, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заложены в используемой технологии или других сильных сторонах;
стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии организация ориентируется на производство таких технологически не связанных продуктов, которые используют уже имеющиеся возможности, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому;
стратегия конгломеративной диверсификации предполагает рост за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов.
Четвертым типом эталонных стратегий роста являются стратегии сокращения. Реализуются тогда, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. К данной группе относятся:
стратегия ликвидации – предельный случая стратегии сокращения, осуществляется, когда организация не может далее вести свой бизнес;
стратегия «сбора урожая» - предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть выгодно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и сокращения производства;
стратегия сокращения – предполагает закрытие или продажу одного из подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Реализуется диверсифицированными фирмами, когда одно из производств плохо сочетается с другими, или тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных, либо начала новых, более соответствующих долгосрочным целям Фирсы бизнесов;
стратегия сокращения расходов предполагает поиск возможностей уменьшения издержек и проведения соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Отличительные особенности стратегии: она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат и носит временный характер.
Организация может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний.
Конкурентные стратеги Портера. По мнению М.Портера существуют три основные области выработки стратегии поведения организации на рынке (рис. 5.8).
Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Организация добивается самых низких издержек производства и реализации продукции. В результате этого она может за счет более низких цен добиться завоевания большей доли рынка. Организация, реализующая такую стратегию должна иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, хорошую систему распределения продукции, то есть чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все, что связано с себестоимостью.
Рисунок 5.8
Вторая область выработки стратегий связана со специализацией в производстве продукции. Организация должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидеров в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена достаточно высока. Организация, реализующая такую стратегию должна иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь отличную систему для обеспечения высокого качества, развитую систему маркетинга.
Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного рыночного сегмента и концентрации усилий организации на выбранном рыночном сегменте. В этом случае она не стремится работать на всем рынке, а работает на четко определенном сегменте, тщательно выясняя потребности рынка в определенного типа продукции. В данном случае организация может стремиться к снижению издержек, либо проводить политику специализации в производстве продукта.
Стратегии роста по И. Ансоффу. Ансофф предлагает следующую типологию стратегий роста (рис. 5.9).
Рисунок 5.9
Более глубокое проникновение на существующий рынок с существующим продуктом. Основная проблема – каким образом увеличить долю на рынке. Ответ зависит от масштабов и темпов роста рынка, от того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация по сравнению с имеющимися и потенциальными конкурентами.
Сочетание «существующие товары и новые рынки» связано с движением от отечественного рынка в другие страны (табачные изделия, жевательная резинка).
Расширение номенклатуры изделий. Новый продукт можно успешно вывести на существующий рынок, если этот товар в состоянии перехватить на долгое время заметную долю рынка у существующих товаров, или же если он может расширить рынок в целом и сохраниться на нем за счет созданной им дополнительно ниши.
Диверсификация – наиболее дорогостоящий и самый рискованный тип поведения. Характеристику «новый» можно понимать и в абсолютном значении, имея в виду рынок, который не существовал ранее (спутниковое ТВ). Оно же может использоваться для описания рынка или товара, в обращении с которым организация не имела опыта ранее.
Выработка стратегии организации. Процесс выбора стратегии включает следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; проведение анализа портфеля продукции, выбор стратегии, оценку выбранной стратегии.
Уяснение текущей стратегии предполагает анализ текущего состояния организации и реализуемых стратегий. Чтобы разобраться с реализуемой стратегией необходимо оценить по пять внешних и внутренних факторов. Внешние факторы: размах деятельности организации, степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность организации; общий характер и природа последних приобретений и продаж организацией части своей собственности; структура и направленность деятельности организации за последний период; возможности, на которые была ориентирована организация в последнее время; отношение к внешним угрозам. Внутренние факторы: цели организации, критерии распределения ресурсов и структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, НИиР).
Анализ портфеля позволяет оценить структур портфеля и взаимосвязь отдельных бизнесов организации. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление, отмирание. Инструмент анализа портфеля – матрица. Рассмотрим основные шаги проведения анализа портфеля.
Выбор уровней в организации для проведения анализа - иерархия уровней анализа должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.
Фиксация единиц анализа – стратегических единиц бизнеса, которые используются при позиционировании на матрице анализа. Стратегические единицы бизнеса могут отличаться от производственных единиц, они могут охватывать один продукт, несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, продуктово-рыночные сегменты.
Определение параметров матрицы анализа и выбор переменных, по которым будет проводиться анализ. При изучении привлекательности отрасли в качестве переменных могут быть выбраны размер рынка, прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире. Для измерения силы бизнеса могут быть использованы переменные: доля рынка, относительная доля рынка, издержки или прибыльность по отношению к лидеру.
Построение и анализ матрицы портфеля продукции с целью получения представления о текущем состоянии портфели и прогноза будущего состояния. Разработка динамики изменения матрицы проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля продукции в новое состояние к достижению организацией поставленных целей. Для этого должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля: включает ли в себя портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях; имеется ли достаточное количество «дойных коров, для того чтобы выращивать «звезды» и финансировать «проблемные продукты»; дает ли портфель достаточное поступление как прибыли, так и денег; сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций; много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции. В зависимости от ответов на данные вопросы, руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.
Определение желаемого портфеля продукции в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению целей организации.
Рассмотрим пример - матрицу БКГ (Бостонской консультативной группы). Единицы анализа – отдельные продукты. Параметры построения матрицы – привлекательность отрасли, оцениваемая темпом роста рынка и сила бизнеса организации, оцениваемая относительной долей (рис. 5.10).
Рисунок 5.10
Большинство продуктов относятся сначала к группе проблемных. организация должна решить стоит ли вкладывать средства для повышения относительной доли на рынке или выйти из борьбы.
Если организация справилась с проблемным товаром, то он переходит в категорию «звезд». Это лидер на рынке с высокими темпами роста. Так как для их производства нужно вкладывать много денег, чтобы поддерживать темпы роста рынка и отражать нападки конкурентов, то «звезды» скорее приносят убытки, чем прибыли.
Продукты, относящиеся к категории «дойных коров» являются поставщиками финансовых ресурсов организации. Темп роста рынка низкий, организации нет нужды финансировать расширение рынка. Так как продукт является лидером на рынке, он приносит высокую прибыль.
«Собаки» - это «дойные коровы», утратившие место лидера и вытесненные новыми продуктами. Приносят низкую прибыль или убытки. Если нет веских причин их сохранять (возможность вывода на новые рынки, имидж), от низ следует избавляться.
Изменение положения на матрице соответствует движению продукта по стадиям жизненного цикла (рис. 5.11).
Рисунок5.11
Менеджер должен стремиться создать сбалансированный портфель продукции, находящейся на разных стадиях жизненного цикла. Зрелые товары и услуги дают прибыль, необходимую для поддержания проектов развития, которые поглощают инвестиционные средства. Разработка новых продуктов должна планироваться так, чтобы обеспечить постепенный переход к продуктам, обеспечивающим прибыль в тот момент, когда отдача от продажи старых продуктов уменьшается (рис. 5.12, 5.13).
Рисунок 5.13
Данная матрица может использоваться для оценки сильных и слабых сторон конкурентов по отношению друг к другу путем сопоставления продуктовых портфелей (рис. 5.14).
Рисунок 5.14
Компания А получает значительные количество денежных средств, В – имеет значительные потери наличности. Следовательно, предпочтительнее выпускать продукты, конкурирующие с продуктами компании В, чем с продуктами компании А. если конкурировать с А, то необходимо избегать группы продуктов, сосредоточенных в левом нижнем углу (там представлены продукты, в производстве которых у компании А есть наибольшее относительное конкурентное преимущество).
Выбор стратегии осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние организации, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.
Основными ключевыми факторами, которые должны быть учтены при выборе стратегии являются:
Сильные стороны отрасли и сильные стороны организации. Сильные организации должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертыванию бизнеса в новых отраслях., обладающих большими задатками для роста. Лидирующие организации в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если отрасль бурно развивается, то выбор стратегии должен падать на стратегию концентрированного или интегрированного роста. Слабые организации должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Томпсон и Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции организации (рис. 5.15).
Рисунок 5.15
Цели организации.
интересы и отношения высшего руководства. Руководство может любить рисковать, или стремить избежать риска. Это отношение может быть решающим в выборе стратегии. На выбор стратегии могут повлиять и личные симпатии и антипатии руководства.
финансовые ресурсы организации. любые изменения в поведении организации требуют больших финансовых ресурсов.
Квалификация работников является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии.
обязательства организации по предыдущим стратегиям создают некоторую инерционность в развитии организации. Невозможно сразу и полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям.
Степень зависимости от внешней среды. Бывают ситуации, что организация настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения организации, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, политических факторов.
Временной фактор. Возможности и угрозы для организации и планируемые изменения всегда имеют временные границы. Организация не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, когда появляется возможность для ее осуществления.
Оценка выбранной стратегии с целью проанализировать правильность и достаточность учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществление стратегии. Процедура оценки в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению организацией своих целей. Сели стратегия соответствует целям организации, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:
соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения – проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ;
соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям организации – оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени;
приемлемость риска, заложенного в стратегию – оценивается оправданность риска по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии, к каким негативным последствиям для организации может привести провал стратегии, оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.
ВЫПОЛНЕНИЕ СТРАТЕГИИ.
Для понимания роли и сущности стадии выполнения стратегии важно иметь в виду следующее: выполнение стратегии не играет роль пассивного по отношению к принятой стратегии средства ее проведения в жизнь. Важным свойством выполнения стратегии является то, что оно не только может в силу плохого осуществления реализации хорошей стратегии создать для организации трудности, но и то, что при условии хорошего осуществления оно может дать шанс на успех, даже если и были допущены ошибки при выработке стратегии. Хорошее выполнение стратегии обладает способностью компенсации негативных последствий, которые могут возникать при осуществлении стратегии по причине имеющихся у нее недостатков либо же в силу появления в среде непредвиденных изменений.
Выполнение стратегии направлено на решение следующих задач:
установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала выбранной стратегии;
установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами (по структуре, системе мотивации, нормам и правилам поведения, квалификации работников);
выбор и приведение в соответствие со стратегией стиля лидерства и подходов к управлению.