- •1.2. Современное состояние науки и практики управления персоналом 14
- •1.4. Осуществление деятельности по управлению персоналом 22
- •Глава 3 планирование персонала 47
- •4.1. Эффективность отбора персонала 92
- •Глава 5 мотивация и оплата труда персонала 119
- •Глава 5 мотивация и оплата труда персонала 120
- •Глава 1
- •1.1, История возникновения науки управления персоналом
- •Современное состояние науки и практики управления персоналом
- •Осуществление деятельности по управлению персоналом
- •Внешние и внутренние факторы, влияющие на управление персоналом
- •Проектирование структуры организации
- •Проектирование рабочих мест
- •Анализ рабочих мест
- •Структура описания рабочего места
- •Глава 3 планирование персонала
- •Общие принципы планирования персонала
- •Определение потребности в персонале
- •Технологии планирования персонала
- •Планирование затрат на персонал
- •Стратегическое, тактическое и оперативное планирование персонала
- •Глава 4
- •Эффективность отбора персонала
- •Даст рекомендации лм
- •Критерии отбора
- •Внешние и внутренние источники найма
- •Принятие решений при отборе персонала
- •Этапы отбора
- •Особенности этапов процесса найма персонала
- •Отбор; Jfl
- •Затраты на отбор персонала
- •Контрактная форма найма работников и коллективные соглашения по труду и занятости
- •Глава 5 мотивация и оплата труда персонала
- •Содержательные теории мотивации
- •Процессуальные теории мотивации
- •1’Ис. 13. Модель теории ожиданий: а — соотношение «результаты—затраты труни*; б — соотношение «результаты труда—вознаграждение»; в — привлекательность вознаграждения
- •Причины пассивности работников
- •Мотивирующая функция оплаты труда персонала
- •Характеристика основных систем оплаты труда
- •Глава 6 оценка персонала
- •Этапы и методы проведения оценки Персонала
- •Управление по целям
- •Оценка персонала, основанная на использовании компьютера и Интернета
- •Проблемы оценки персонала и их преодоление
- •Кто должен проводить оценку!
- •Проведение оценочного собеседования (интервью)
- •Роль оценки персонала в управлении эффективностью исполнения работ
- •Составление отчета о проведении оценки персонала
- •Юридические и этические аспекты оценки персонала
- •Глава 7 профессиональная пригодность, адаптация и введение в курс дела новых сотрудников
- •Принципы профессиональной пригодности
- •Классификация профессий
- •Адаптация на рабочем месте
- •Глава 8 развитие персонала: повышение квалификации и обучение
- •Глава 9 планирование карьеры: управление продвижением по службе
- •I См,: Музыченко в. В. Управление персоналом. Лекции. М., 2003. С. 47.
- •I См.: Десслер г. Управление персоналом / Пер. С англ. М.. 2004.
- •I См.: Управление персоналом: Учеб. Пособие / Под ред. О. И. Марченко. М., 2004.
- •I Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Ки- банова. 2-е изд. М., 2001. С. 360.
Характеристика основных систем оплаты труда
Рассмотрим наиболее распространенные системы оплаты труда, выделив их сильные и слабые стороны и охарактеризовав возможности их применения в различных типах организаций и мри исполнении различных организационных функций:
повременная оплата;
сдельная оплата;
оплата по групповым (бригадным) результатам;
оплата по объему работы за день;
оплата по результатам работы организации;
система участия в прибылях.
Повременная оплата обычно выражена в виде почасовой оплаты, ежедневного или ежемесячного жалованья (ставки). Часто работникам выплачивают жалованье частично в виде ежемесячной заработной платы, а частично по той или иной системе, учитывающей результаты груда.
Преимущества этой системы состоят в следующем:
она достаточно проста и помогает менеджеру прогнозировать расходы на рабочую силу;
она понятна людям, которые сталкиваются с рядом трудностей при прогнозировании и проверке своих заработков. Многие люди ценят стабильность оплаты, которая вытекает из системы повременной оплаты;
в отличие от некоторых схем премирования, подсчет повременной оплаты не вызывает больших разногласий на уровне производственных отношений (хотя, безусловно, сама ставка может вызывать разногласия).
Однако данная система оплаты обладает и существенным н ' достатком, так как не стимулирует повышение эффективности производительности труда. Это и понятно: в нес не встроен м ханизм учета количества и качества индивидуального и групп о: вого труда. Но так как сама задача определения качества трут во многих случаях решается чрезвычайно трудно, система при меняется очень широко, особенно в таких случаях, когда труди измерить объем или качество работы; когда объем и темп работ-; меняются по не зависящим от работника обстоятельствам ил когда больше важны другие соображении, нежели высокая отда ча. Так оплачивается работа служащих бюджетной сферы, госу, дарственного и муниципального управления, банковских клер ков, большей части специалистов фирм и организаций и многи других сфер. 5
Сдельная оплата может применяться в различных форма очень сложных, но всех их объединяет то, что заработная пла напрямую зависит в том числе и от личных производственны показателей. Последнее обычно характеризуется уровнем выра ботки, которого достиг работник (за какой-либо определенны период, скажем, за месяц). Олиако существуют также схемы, С которых оплата зависит от качества, а не от количества выпу. шенной продукции. Обычно считается, что сдельная оплат больше подходит для производства. Однако существуют и неко торые виды непроизводственной деятельности, где можно при менять такой вид оплаты. Например, комиссионные, выплачи, васмые работникам торговли, представляют собой разновид ность сдельной оплаты. ;
Сдельная работа, при которой оплата осуществляется по оп ределенной расценке за единицу выпущенной продукции, явля; ется наипростейшей формой индивидуальной оплаты по резуль тату и используется вот уже в течение сотен лет. Система нормы рования времени (или повременная оплата на основе сдельщины очень напоминает сдельную работу, однако вместо стоимост единицы выпущенной продукции здесь выделяется стандартно количество времени для выполнения определенного задания. За тем служащему выплачивается жалованье за каждое выполненное задание. Однако в некоторых схемах или при особых обстоятельствах, если у работника уходит слишком много времени на выполнение стандартного задания, выплата может производиться по системе повременного нормирования или по специальной системе.
Таким образом, механизм сдельной оплаты становится предельно ясным как для работника, так и для работодателя: чем эффективнее трудится работник, тем большее количество заданий будет выполнено, тем выше будет заработок; чем больше заданий выполнено за одно и то же время и на одном и том же оборудовании, тем ниже будет стоимость единицы выпушенной продукции.
Чтобы ввести схему сдельной оплаты по результату, необходимо установить нормы качества выполненных работ. В некоторых отраслях промышленности они устанавливаются специальными нормировщиками, т. е. людьми, которые обладают определенным опытом в производственном процессе и используют свой опыт, чтобы определять типовые цены или нормативы времени.
Стандарты могут устанавливаться с помощью изучения методов работы и измерения выполненного объема. Работники получают должным образом спланированные трафики и описания технологии. Затем определяется стандартное время дня выполнения каждого задания. При этом учитываются качество выполнения задания, расход времени и различия в темпе работы.
Нормативы определяются также путем «синтеза» на основе заранее определенного времени движения. Новое задание можно разбить на несколько элементов, по которым уже проведен хронометраж. Составляя эти «элементы времени», получают нормативное время, необходимое для выполнения нового задания. Эту технологию можно сравнить с созданием модели из строительных блоков.
При внедрении новых норм требуется одобрение со стороны работников предприятия и их представителей. Следовательно, псе изменения, например, касающиеся продукции, материалов, технических требований, оборудования или методов, повлекут за собой процесс переговоров. Чем чаще вносятся изменения, тем больший объем переговоров потребуется. Организация, исполь- 1ующая сдельную систему оплаты, должна признавать важность данного аспекта производственных отношений и обеспечивать эффективную организацию процесса, чтобк регулировать конфликтные ситуации, которые могут возникнуть на этой почве.
Иногда считают, что сдельная оплата уменьшает необходимость контроля. Однако хотя введение данной схемы стимулирования может изменить значение контроля, это не уменьшит потребности в нем. Для того чтобы схема действовала успешно, контролеры должны обеспечить равномерный и правильный рабочий процесс таким образом, чтобы работникам ничто не мегш ло получать оптимальное воздаяние. Стимул для получения ма, симальной отдачи может также привести к снижению качеств более высокому уровню отходов и принятию несанкционирова ных решений (таких, как игнорирование правил техники без пасности). Эффективный контроль за этими сторонами дела та же входит в обязанности контролера. ,
К безусловному преимуществу данной системы относит то, что она является весьма стимулирующей, так как работник четко видят связь между их собственными усилиями и их зар ботком.
Однако существуют и трудности использования сдельно системы. Ее внедрение — довольно дорогое удовольствие из-: необходимости устанавливать нормы для каждого вида работы необходимости постоянного контроля за отдачей от каждого р* ботника. Кроме того, нормы, которые не вызывают доверия ни менеджера, ни у подчиненных, могут привести к возникновени разногласий между контролером и представителями работников На урегулирование этих разногласий уходит много времени, , они могут в результате привести к крупным производственны» конфликтам. Наконец, упор на качество выполнения работы мо жет вызвать трения между работниками, особенно между рабо тающими по этой схеме и теми, кто работает подругам.
Хотя данный вариант оплаты труда нередко подвергаете критике, широкое использование этой схемы показывает, чт многие работодатели и работники считают ес эффективной дл1 повышения и поддержания качества выполнения работы и уров ня заработной платы. Однако считается, что индивидуальна оплату по результату необходимо вводить только при наличи следующих условий:
необходимо обеспечить возможность измерения объем выполненной работы применительно к какому-то конкрет-г ному работнику. Это легко можно сделать там, где работа в; основном выполняется вручную, имеет повторяющийся характер и состоит из довольно коротких операций;
теми работы должен в основном зависеть от самого работ* ника, а не от машины или технологического процесса;
администрация должна иметь возможность за счет эффективной системы контроля поддерживать устойчивое поступление заданий (заказов) и демпфировать кратковременные колебания в снабжении и выпуске продукции;
желательно, чтобы работа не подвергалась частым изменениям в отношении технологии, материалов и оборудования, которые потребовали бы частою переопределения цен и норм времени.
Сдельную оплату можно применять и к группам работников. В этом случае речь идет об оплате по групповым (бригадным) результатам. При этом премиальные делятся между членами группы либо поровну либо но согласованному соотношению. Групповой вариант используется там, где в процессе производства трудно или невозможно отнести производственные показатели к конкретному работнику. Обычно проще иметь дело с групповым расчетом, чем с индивидуачьным.
Большинство из замечаний, сделанных относительно сдельной оплаты, можно высказать и по отношению к групповому расчету. Однако имеются и дополнительные соображения:
более вероятно, что групповая схема будет иметь положительный эффект, если группа образует естественный союз с людьми, выполняющими подобные или дополняющие задания;
члены группы должны быть совместимы; схему невозможно будет реализовать, если те или иные члены группы будут отставать от своих сотрудников или, наоборот, вырываться вперед;
стимулирующий эффект уменьшается по мере увеличения размеров группы, так как отдельные работники обладают меньшей возможностью связать изменения зарплаты со своими производственными показателями.
Оплати по объему работы за день включает некоторые элементы как повременной оплаты, так и сдельной. Оплата фиксируется на более высоком уровне по сравнению с тем, какую оплату обычно администрация назначает повременщикам, исходя ИЗ того, что работник поддерживает конкретный уровень произ- иодственных показателей. Измерение объема работы используется для фиксации требуемого уровня и для контроля за реальным уровнем.
К преимуществам данной системы относится то, что она позволяет в основном избегать разногласий по поводу времени и цены, связанной с индивидуальной оплатой по результату, и в то же время содержит элемент стимулирования, не обеспечиваемый при повременной системе, а администрация обладает лучшим средством контроля зарплаты, чем в случае сдельной оплаты.
При этом у работников обычно наблюдается более гибкий по. ход к предлагаемым изменениям в технологии (так как это пра тичсски не сказывается на уровне их заработка), чем тогда, кот они работают в рамках индивидуальной оплаты по результату. - Однако расходы на внедрение и соблюдение системы оплат по объему работы за день могут быть довольно высокими пр переходе от оплаты по результату к системе измерения дневног объема работы. В течение короткого времени может наблюдать' ся спад производив г ьн ости. Система также требует нсмедленн' предпринимать корректирующие действия при снижении пока затслей конкретного работника, что также может вызвать опр деленные 'трудности.
В то же время невозможность проведения эффективных ме может привести к разрушению схемы и увеличению расходов н единицу продукции, а люди, работавшие до того по систем, сдельной оплаты, могут быть недовольны тем, что утрачиваю контроль за своим заработком.
Для успешной работы этой системы необходимы определен; ные условия. Одно из них заключается в том, что администра, ция должна иметь хорошую систему контроля и поддерживать стабильный поток заказов. Здесь особую роль играет контролер Если контроль слаб, то его необходимо усилить до введени,, этой системы. Есть и другие условия, способствующие успешной работе системы, в частности производственный процесс, требующий коллективной работы и гибкости труда, ситуация, гд<^ предсказуемость выпуска и стоимости важнее, чем высокий уро вень производительности, а также наличие работников, для которых важна стабильность заработка. { Иногда система индивидуальной оплаты по результатам или схема определения дневного объема работы успешно используется для отдельного работника или группы, однако дает слабый эффект или даже нулевой эффект в отношении общих производственных показателей. В этом случае пользу может оказать оплата по результатам работы организации. ' Наиболее простым примером системы оплаты по результат там работы предприятия является схема, согласно которой распределение премиальных основывается непосредственно на общем объеме выпуска. Подобная схема может быть реализована в организации, выпускающей какой-то один тип продукции, где нормирование и сравнение объемов производства представляют- >j ся сравнительно несложным делом.
Однако там, где выпускается целый ряд различных товаров, обычно не следует устанавливать нормы и измерять объем производства таким простым образом. Одним из путей выхода из такой ситуации является построение системы оплаты по величине реализации выпушенных товаров за определенный период. Естественно, прежде чем использовать эту схему, необходимо установить нормы но соответствующему периоду в прошлом. Когда оцениваются показатели, необходимо учитывать все изменения в ценах на продукцию с момента задания норм.
К преимуществам рассматриваемой системы относится то, что работники лучше видят свой вклад вдела предприятия и получают стимул не рассматривать себя как изолированные звенья, выигрывают от улучшения технологии; поощряется разработка новых способов повышения рентабельности. Работники приобретают заинтересованность в более качественном руководстве и к болсс высоком качестве выполнения работы. Важно также то, что эту схему обычно дешевле внедрять и поддерживать, чем ) схемы сдельной оплаты.
Однако существуют и трудности внедрения оплаты по результатам работы организации. В частности, непосредственный эффект стимулирования отдельного работника сравнительно слаб, так как связь между усилием отдельного человека и выплатой премиальных незначительна; выплата премии начинает рассматриваться как часть основной зарплаты, и поэтому при падении уровня премиальных может возникнуть недовольство. Кроме того, изменения в доходе от продажи и в добавленной стоимости зависят как от рыночной ситуации, так и от эффективности руководства; на выплате премиальных, таким образом, могут сказываться факторы, которые невозможно изменить силами простых работников.
Когда можно использовать схему оплаты по результатам работы организации? Для успешной реализации схемы обычно необходимо наличие следующих условий:
руководство и работники должны быть готовы к открытому сотрудничеству в рамках схемы и должны признавать тот факт, что их интересы не всегда совпадают;
необходимо наличие связи и консультаций между администрацией, работниками и профсоюзами или же, по возможности, быстрое развитие эффективных каналов. Если подобные каналы не используются для поощрения работ-
ников к активному интересу, вряд ли такая схема опла будет целесообразной; I
организация должна регистрировать выпуск продукт* продажу, заработную плату работников и т. д. в течение о ределенпого периода, чтобы можно было установить нор^ и согласовать их между администрацией и работниками, i В рамках системы участия в прибылях работники получа премиальные, размер которых зависит от прибыли, получснн за счет деятельности в течение предыдущего отчетного нерио Премиальные могут быть выплачены в виде наличных денег и в виде акций.
Существует очевидное сходство между схемой участия в пр,' были и другими описанными выше схемами оплаты но резуль'г там работы предприятия. Как и другие, эта скема обеспсчива незначительное прямое стимулирование для конкретного чел, века, но ее назначение — развить прямую заинтересованность’ общей хорошей работе предприятия. Другое сходство заключае,: ся в том, что здесь обычно содержится элемент причастности р ботников к управлению.
Там, где премиальные выплачиваются акциями, схема учг; стия в прибылях обладает особенностями, которыми не облад ют другие схемы оплаты по результатам предприятия. Хотя рг ботники обычно имеют возможность перевода акций в нали1 ноегь на том или ином этапе, основная цель акционерных схе заключается в том, чтобы предоставить служащему возможное^ участия в капитале предприятия.
Практически все плюсы и минусы, свойственные схемам or латы по результатам работы организации, относятся и к схема участия в прибыли, однако имеется еще одно преимущестг данной системы в том, что оплата премиальных не сказывает" на потоке наличных денег организации. К недостатку систем можно отнести то, что период между выделением акций и их ре альной выдачей работникам иногда затягивается, а колебания на бирже могут внести изменения в стоимость акций.
Схема участия в прибыли, по которой премиальные выплачиваются в виде наличных денег, может быть применена в любой организации, поскольку регулярно объявляются цифры прибылей и убытков. Однако организации, которая получает небольшой объем прибыли (или не имеет прибыли вообще), не имеет смысла вводить подобную схему. В большинстве случаен акционерные схемы используются компаниями, чьи акции зарегистрированы (котируются) на бирже, в противном случае их использование проблематично.
Существуют также определенные закономерности или правила внедрения новой системы оплаты груда.
Прежде чем менеджмент организации займется выбором ноной системы, необходимо тщательно проанализировать сущест- Иуюшую сист ему. Новая система может быть более эффективной Только в том случае, если она строится на достоинствах сугцест- иуюшей системы и избавлена от ее недостатков. Необходимо помнить о следующих факторах: во-первых, руководство и профсоюзы могут иметь свои собственные взгляды на достоинства существующей системы; необходимо изучить обе точки зрения; во-вторых, недостатки, лежащие на поверхности, могут оказаться лишь симптомами какого-то более глубокого расстройства; бесполезно устранять симптомы и при этом игнорировать причины; в-третьих, прежде чем будут сделаны окончательные выводы относительно существующей системы, должны быть проверены как очевидные недостатки, так и их предполагаемые причины.
После того, как будут определены слабые стороны су шест - иующей системы оплаты, необходимо сосредоточиться на возможных, способах устранения этих недостатков. Наилучшим решением может быть пересмотр или усиление системы без внесения серьезных изменений. Однако часто переход к новой системе либо необходим объективно, либо предпочтителен для администрации или работников.
Полезно рассматривать промесс построения новой системы гак, как будто он состоит из двух этапов. Первый этап — это выбор наиболее подходящего типа системы. Второй — это «подгонка» новой системы под конкретные условия. На практике, однако, эти этапы могут сливаться.
При выборе типа системы необходимо сосредоточиться на следующих проблемах:
является ли производственный процесс более подходящим для одних систем формы оплаты, чем для других;
чему руководство отдает больший приоритет: объему производства, стабильному производству или качеству;
предпочитают ли работники иметь постоянно меняющиеся стимулирующие элементы в оплате или они больше заинтересованы в стабильных заработках;
хотят ли обе стороны, чтобы система учитывала такие фа» торы, как уровень подготовки работников, внедрение н< вой техники и снижение количества отходов;
хотят ли обе стороны, чтобы система охватывала и людей, з нятых в непроизводственной сфере, и производственников^
Нет смысла тратить большое количество времени и усилий | составление новой системы, если при этом не продуман соотве; ствующим образом механизм внедрения этой систсмы и то, к кое влияние она может оказать на работу предприятия в целом.- Как только система оплаты начнет действовать, необходим вести ежедневный контроль за ее работой и следить за ее э() фективностью. Это входит в обязанности менеджеров, хотя он в то же время обязаны советоваться с работниками и профсок зами, насколько это возможно, и предоставлять им полную и> формацию. ■:
Выводы
В любой управленческой деятельности по улучшению проиЗ водственного процесса должна использоваться теория мотиву ции. Это связано с тем, что мотивация влияет на поведение ин дивида, в частности на его целенаправленное поведение. Глай ная причина различия поведения служащих — это их разнь* потребности и цели. Социальные, культурные, наследственные’ трудовые факторы влияют на мотивацию. Для того чтобы понят систему мотивации, менеджерам надо выяснить потребност подчиненных. ;Я
Теории мотивации могут быть разделены на содержательный и процессуальные. Содержательные теории фокусируются нЯ внутренних факторах индивида (т. е. потребностях, целях, мотиЯ вах), которые дают импульс, направляют, поддерживают либ«Я изменяют его поведение. Согласно теории А. Маслоу люди име4 ют потребность в росте и развитии. Прикладное значение здес| таково, что программа мотивации имеет большие шансы на ус- пех, если «нехватка» в высших уровнях потребностей будет? уменьшена. Однако теория иерархии потребностей не удовлетворяет строгим правилам научной проверки и оказывается, что адекватно удовлетворенная потребность больше не может служить для менеджеров инструментом стимулирования работы служащего.
Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга выделяет два типа факторов на рабочем месте: факторы удовлетворенности и неудовлетворенности. Одно из свойственных данной теории слабых мест — то, что ее положения не подтверждаются другими исследованиями. Несмотря на это, а также на другие ее недостатки, данная теория акцентирует внимание на факторах, свя- танных с работой, в терминах, понятных менеджерам.
К. Алдерфер предложил трехуровневую иерархию потребностей: в существовании, родственности и росте. В дополнение К идее прогрессивного процесса удовлетворения потребностей у
А. Маслоу, К. Алдерфер утверждал, что существует также регрессивный процесс неудовлетворения потребностей, который играет одну из важнейших ролей в мотивации.
Процессуальные теории мотивации наиелены на анализ сил, движущих поведением индивида. Наиболее известными являются теория подкрепления, теория справедливости и теория ох<иданий.
Согласно теории подкрепления поведение работника определяется прежде всего внешними факторами, которые называются средствами подкрепления. Они определяются как любые немедленные последствия, повышающие вероятность повторения определенных форм поведения служащих; таким образом, последствия определяют поведение. Менеджеры могут влиять на поведение служащих, подкрепляя действия, которые они считают правильными и благоприятными для организации.
Согласно теории справедливости необходимо, чтобы служащие осознавай и, что результаты их 'труда соответствуют усилиям на рабочем месте, которые они затрачивают, и затем сравни ваш ло соотношение с показателями своих коллег. Если служащий считает свою оценку равной таковой у других его сослуживцев, то он понимает, что с ним обращаются справедливо. Если в ходе такого сравнения выясняется, что к нему относятся иначе, у работника возникает ощущение несправедливого отношения и он считает, что его либо «недооценили», либо «переоценили», и мотивация его труда, соответственно, снижаете^.
Согласно теории ожиданий работники имеют склонность действовать определенным образом, основываясь на своих ожиданиях, что данное поведение будет сопровождаться определенным результатом, а также на том, насколько привлекателен этот результат ап я данного индивидуума. Основу теории ожиданий составляют понимание цели индивидуума и соотношение между
затраченными им усилиями и полученными результатами, ме> результатами и вознаграждением и, наконец, между воз наград денисм и степенью удовлетворенности вследствие достижсн» индивидуальной цели.
Теории мотивации имеют большое значение для мотив и рй вания персонала на рабочем месте. Они требуют от менеджер^ организовать работу таким образом, чтобы она была целостно! т. с. приводила к определенному результату, оценивалась служа щими как важная и заслуживающая быть выполненной, давал возможность служащему принимать решения, необходимые д;| ее выполнения, обеспечивала обратную связь с работников оценивалась в зависимости от эффективности его труда, принС сила справедливое, с точки зрения работника, вознаграждение.!
Если менеджеры не уделяют должного внимания мотива!и персонала, высока вероятность, что они столкнутся с единична ми или даже массовыми случаями пассивности, разочарован» работников, что неизбежно приведет к снижению производи тельносги труда, ухудшению климата в организации.
Системы оплаты — одна из наиболее важных и чреватьй противоречиями областей производственных отношений. Прия емлемая и эффективная система оплаты, способствующая до^| тижению необходимого уровня производительности и обеспй чивающая справедливый и надежный уровень заработка, важт в деле организации гармоничного и эффективного рабочей процесса.
Чтобы система действов<ша успешно, она должна соответс'г вовать всем условиям, характерным для организации, в рамка| которой она применяется, включая надсады работников; кое троль за этой системой должен осуществляться таким образол чтобы она выполняла свое назначение.
Ключевой элемент успешного использования системы опла| ты — это готовность простых работников и их профсоюзов участвовать в формировании этой системы, в ее внедрении и ис-*| пользовании. Система оплаты является общей собственностью сферой ответственности работников, администрации и профсоюзов.
Существуют разные системы оплаты труда, различающиеся как с точки зрения их мотивирующего значения, так и с точки зрения сложности и затрат на внедрение и поддержание. Наиболее распространенными являются следующие системы оплаты труда: повременная оплата, сдельная оплата, оплата по lpynno- нмм (бригадным) результатам, оплата по объему работы задень, оплата по результатам работы организации, система участия в прибылях.
Прежде чем внедрять новую систему оплаты труда, необходимо тщательно проанализировать существующую систему,' выделить ес сильные и слабые стороны; рассмотреть пуги устранения недостатков существующей системы; выделить необходимые ресурсы и разработать меры по возможному преодолению сопротивления персонала внедрению новой системы оплаты.
Вопросы для самопроверки
Что такое «мотивация персонала»? Приведите аргументы, подтверждающие, что менеджеры должны постоянно уделять внимание проблемам мотивации. Объясните мотивацию в терминах, которые менеджер может применять в своей работе.
В чем отличие между содержательными и процессуальными теориями мотивации?
Опишите главные различия между теориями А. Маслоу и К. Алдер- фера.
Какие факторы обусловили интуитивную привлекательность для ме- неджеров-практиков теории иерархии потребностей А. Маслоу, несмотря на ее очевидные недостатки?
Как теория мотивации Ф. Герцберга может объяснить, почему два человека, занимающие одинаковые должности а двух разных фирмах, руководствуются иногда различными стимулами?
Как с точки зрения теории подкрепления менеджеры могут влиять на поведение персонала на рабочем месте?
Вспомните основные положения теории справедливости и теории ожиданий и приведите примеры действий менеджеров по усилению мотивации, соответствующих этим теориям.
Какие факторы обеспечивают эффективность систем оплаты труда? Охарактеризуйте плюсы и минусы различных систем оплаты труда.