- •1.2. Современное состояние науки и практики управления персоналом 14
- •1.4. Осуществление деятельности по управлению персоналом 22
- •Глава 3 планирование персонала 47
- •4.1. Эффективность отбора персонала 92
- •Глава 5 мотивация и оплата труда персонала 119
- •Глава 5 мотивация и оплата труда персонала 120
- •Глава 1
- •1.1, История возникновения науки управления персоналом
- •Современное состояние науки и практики управления персоналом
- •Осуществление деятельности по управлению персоналом
- •Внешние и внутренние факторы, влияющие на управление персоналом
- •Проектирование структуры организации
- •Проектирование рабочих мест
- •Анализ рабочих мест
- •Структура описания рабочего места
- •Глава 3 планирование персонала
- •Общие принципы планирования персонала
- •Определение потребности в персонале
- •Технологии планирования персонала
- •Планирование затрат на персонал
- •Стратегическое, тактическое и оперативное планирование персонала
- •Глава 4
- •Эффективность отбора персонала
- •Даст рекомендации лм
- •Критерии отбора
- •Внешние и внутренние источники найма
- •Принятие решений при отборе персонала
- •Этапы отбора
- •Особенности этапов процесса найма персонала
- •Отбор; Jfl
- •Затраты на отбор персонала
- •Контрактная форма найма работников и коллективные соглашения по труду и занятости
- •Глава 5 мотивация и оплата труда персонала
- •Содержательные теории мотивации
- •Процессуальные теории мотивации
- •1’Ис. 13. Модель теории ожиданий: а — соотношение «результаты—затраты труни*; б — соотношение «результаты труда—вознаграждение»; в — привлекательность вознаграждения
- •Причины пассивности работников
- •Мотивирующая функция оплаты труда персонала
- •Характеристика основных систем оплаты труда
- •Глава 6 оценка персонала
- •Этапы и методы проведения оценки Персонала
- •Управление по целям
- •Оценка персонала, основанная на использовании компьютера и Интернета
- •Проблемы оценки персонала и их преодоление
- •Кто должен проводить оценку!
- •Проведение оценочного собеседования (интервью)
- •Роль оценки персонала в управлении эффективностью исполнения работ
- •Составление отчета о проведении оценки персонала
- •Юридические и этические аспекты оценки персонала
- •Глава 7 профессиональная пригодность, адаптация и введение в курс дела новых сотрудников
- •Принципы профессиональной пригодности
- •Классификация профессий
- •Адаптация на рабочем месте
- •Глава 8 развитие персонала: повышение квалификации и обучение
- •Глава 9 планирование карьеры: управление продвижением по службе
- •I См,: Музыченко в. В. Управление персоналом. Лекции. М., 2003. С. 47.
- •I См.: Десслер г. Управление персоналом / Пер. С англ. М.. 2004.
- •I См.: Управление персоналом: Учеб. Пособие / Под ред. О. И. Марченко. М., 2004.
- •I Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Ки- банова. 2-е изд. М., 2001. С. 360.
Технологии планирования персонала
Развитие персонала неразрывно связано с системой планирования деятельности организации. Эта система включает планирование:
трудовых, ресурсов;
сбыта;
производства;
организационного развития;
Технического развития;
финансов;
капитальных вложений и т. д.
Планирование персонала не может проводиться автономно. Оно зависит от других аспектов деятельности организации и со своей стороны также влияет на них. Отсюда вытекает требование превращения планирования в сфере персонала в интегральную составную часть общего планирования. Следовательно, планирование в сфере персонала должно быть тесно связано с другими важнейшими аспектами планирования. Это особенно касается:
планирования сбыта, т. е. планирования программы и методов сбыта;
планирования производства, которое включает структурный и процессуальный компоненты;
планирования снабжения, т. е. планирования обеспечения сырьем, материалами планирования и привлечения услуг со стороны;
планирования капиталовложений на приобретение имущества долгосрочного пользования (например, зданий, машин);
финансового планирования, важным элементом которого является согласование доходов и расходов;
организационного планирования, т. е. планирования организационной структуры и структуры разделения труда на фирме, позволяющих обеспечить выполнение стоящих перед ней задач.
Только взаимосогласованность этих составных частей планирования может стать залогом единства действий, направленных па выполнение стоящих перед организацией задач.
Планирование персонала осуществляется одновременно и согласованно с другими видами планирования, так как каждый вид деятельности должен быть обеспечен человеческими ресурсами (рис. 7).
/
|
|
|
Планироеание сбыта, |
|
для вспомогательных |
производится ьности |
|
отраслей (например. |
и найма |
|
исследовательской |
|
|
и отрасли развития) |
I
I
ПЛАНЫ ПО ПЕРСОНАЛУ
Качественные и количественные планы потребности в персонале
Планы
го образованию, развитию,созданию и
высвобождению персонала
I
Финансовый план корпорации (бизн ас-план)
Рис. 7. Взаимосвязь планирования персонала с другими планами
ределяет финансируемое^ или нефинансируемость заработной^ платы и стоимость развития персонала.
Планирование персонала предполагает возможность своевре-1 мен ной реакции на ситуации, которые оказывают влияние на; текущий производственный процесс. Планирование персонала обеспечивает своевременное предоставление необходимой рабочей силы.
Трудности интеграции планирования персонала в планирование производства обусловлены не только сложностью поставленных задач, но и неоднородностью знаний и умений сотрудников.
Цругим важным аспектом интегрированного планирования персонала является планирование целей. В основе всех мероприятий в сфере персонала лежат представления об определенных целях и ценностях. Частично эти цели приняты официально, частично они отражают личные, неофициальные представления лиц, принимающих управленческие решения.
Вряд ли было бы рациональным планировать мероприятия в сфере персонала, оставляя без внимания или недооценивая цели существования и развития организации. В науке об экономике организации политика определяется двояко. Обычно политическими считаются основополагающие решения, носящие долгосрочный характер, — определяющим при таком подходе является результат решения. Кроме того, политическими называют решения, которые складываются под влиянием определенных ценностей. Поэтому возрастает роль личной оценки лиц, участвующих в процессе принятия управленческого решения. Однако обе эти интерпретации экономической политики предприятия следует рассматривать во взаимосвязи: основополагающие решения долгосрочного характера оказываются, как правило, плохо структурированными и несут в себе большую долю личных оценок.
Планирование целей можно разделить на следующие промежуточные процессы, или таги.
Анализ исходной ситуации. Решения в сфере поли гики в отношении персон ала обычно плохо структурированы и носят характер инновации. Поэтому начинать процесс принятия решений надо с действий, направленных на конкретизацию неопределенно сформулированных целей. Предпосылка к этому заключается в исчерпывающем анализе исходной ситуации, который включает анализ сложившейся ситуации в сфере персонала, общей си
туации на предприятии и конъюнктуры, а также анализ применяемых инструментов и проводимых мероприятий.
Проект системы целей. Система целей должна удовлетворять следующим критериям: операциональное™, осуществимости, логической последовательности и цельности, наглядности. Процесс обеспечения этих требований может состоять из следующих шагов: постановка, отбор, систематизация и утверждение целей. Мри этом необходимо учитывать, что обычно представления о целях складываются априори.
Информация о системе целей и их достижении. Действенность системы целей во многом зависит от степени информированности о ней лиц, имеющих отношение к ее реализации. «Тайная политика» облегчает и упрощает процесс принятия решений, но имеете с тем она в еще большей степени затрудняет их реализацию. Другой предпосылкой реализации является операционали- юванная формулировка целей.
Уточнение системы целей. Даже систематический процесс определения целей не гарантирует от необходимости менять уже поставленные цели. Причина неизбежности изменения целей может заключаться в недостатках организационною процесса, но прежде всего — в изменении внешних условий, конъюнктуры. Таким образом, планирование целей — это всегда итеративный процесс, отличительной чертой которого является обратная снязь. Существенным элементом планирования целей является постоянный контроль соответствия или несоответствия достигнутого уровня желаемому.
Наглядным результатом политики в сфере персонала являются зафиксированные на бумаге принципы, распространяющиеся на все составные части работы с персоналом. Однако общепризнанной систематизации основных идей и принципов работы с персоналом не существует. При попытке систематизации речь идет, как правило, о текущем анализе задач в сфере персонала. При этом выделяются такие смежные области, как политика занятости, образования и профессиональной подготовки, социальная политика и политика оплаты труда на предприятии.
Планирование персонала рассматривается в трех различных временных горизонтах, на которых базируются различные подходы к планированию персонала. Временные интервалы планирования подразделяются на:
краткосрочное планирование персонала. Оно распространяется на период не более одного года;
среднесрочное планирование персонала. В данном периоде:; имеют место планы, которые приходятся на временной ин-ij тервал от одного года до пяти лет; j
долгосрочное планирование персонала. Оно включает все| планы, которые учитываются во временном промежутке; более пяти лет. 5
Краткосрочное планирование персонала предусматривает' преимущественно использование персонала, в то время как средне- и долгосрочное планирование в большей степени включает учет потребности в персонале, т. с. его набор, развитие и, высвобождение.
Целью средне- и долгосрочно]'© планирования персонала явля-' ется своевременное и квалифицированное дополнение состава персонала. Для этого должна быть установлена будущая потребность в; персонале, которая вычисляется на основе имеющихся данных по’ потребности в смене (молодежи) и в принятии на работу.
Как правило, при возрастании временного периода равным- образом должна возрастать и неопределенность в планировании, из-за чего степень подробности планирования персонала при возрастающем временном промежутке в большинстве случаев; снижается. Так, долгосрочное планирование персонала будет содержать только грубо приближенные данные, с тем чтобы иметь' возможность при уменьшении временного периода строить более детальные планы.
Хотя отождествление долгосрочных планов со стратегичес-; кими, а краткосрочных с оперативными и отвергается, все же-! между ними можно провести некоторые парачлели. Если планирование затрагивает различные временные периоды на различу ных уровнях планирования, то возникает проблема координации; планов; это означает ориентацию краткосрочного планирования; на цели средне- и долгосрочного планирования.
Специфическое оформление горизонтов планирования можно проводить лишь индивидуально для каждой организации. Co-i гласоваиие горизонтов планирования между интегрированными! частями планирования является очень желательным из-за высокой степени интеграции планирования персонала в общее планирование организации.
В последнее десятилетие все шире применяется метод плапи-,1 рования по результатам деятельности. Он предполагает построс-:] ние нескольких нетель обратной связи (чем больше — тем луч-]
шс), которые обеспечивают руководителя кадровой службы или .1 специалиста по планированию развития персонала необходимой i информацией для выявления корреляций между важными для I бизнеса результатами деятельности отдельных подразделений или организации в целом и усилиями, прилагаемыми службой ; персонала по планированию и развитию человеческих ресурсов.
В основе данного метода лежат следующие действия:
| • определение результатов деятельности;
оперативное управление деятельностью по достижению ре- J зультатов;
контроль на всех стадиях функционирования и развития.
j При этом устанавливается четкая связь между задачами [ структурных подразделений и задачами отдельных работников, а | также ответственностью каждого работника как за результат его | деятельности, так и за общий результат.
« При планировании трудовых ресурсов используют следую- \ щие данные:
ключевые результаты коммерческой деятельности;
’> • результаты функциональной деятельности — количество и | качество продукции, качество работ, услуг, использование
5 техники и т. д.;
результаты в виде характеристик развития личности;
уровень квалификации кадров;
I * уровень профессионального опыта;
: • уровень здоровья работника — физического и психического;
уровень мотивированности работника.
Разумеется, данный перечень не является исчерпывающим и может быть модифицирован для более точного отражения обратной связи между результатами и действиями по планированию в области человеческих ресурсов.