2. Современное состояние науки и практики управления персоналом

Что же представляет собой наука управления персоналом се­годня? Как указывает И. А. Оганесян, управление персоналом — «это особая сфера деятельности в силу специфики человеческого фактора. Во-первых, люди... реагируют на внешнее воздействие не механически, а эмоционально, осмысленно. Во-вторых, они способны к постоянному развитию, к совершенствованию своих профессиональных навыков на протяжении всей трудовой дея­тельности. В-третьих, отношения человека с организацией могут носить долговременный характер, поскольку его трудовая жизнь в современном обществе продолжается 30—50 лет. В-четвертых, люди приходят в организацию осознанно, с определенными целя­ми, и удовлетворенность сотрудника взаимодействием с органи­зацией является необходимым условием эффективной работы»'.

Сегодня управление персоналом — это, с одной стороны, са­мостоятельная научная дисциплина, с другой — особый вид про­фессиональной деятельности в рамках общей деятельности по управлению организацией.

Существуют множество определений того, что такое управ­ление персоналом. Например, по мнению немецких ученых С. Марра и Г. Шмидта, управление персоналом «является сфе­рой деятельности, характерной для всех организаций, и ее глав­ная задача состоит в обеспечении организации персоналом и це­ленаправленном использовании персонала», а наука управления персоналом — научная дисциплина, которая занимается данным комплексом проблем^I.

Американский ученый Р. Дафт акцент в управлении персо­налом переносит на заботу о качестве людских ресурсов органи­зации. Управление персоналом, считает он, — эго деятельность по привлечению, подготовке и сохранению эффективности ра­бочей силы^II.

В. П. Пугачев в понятии «управление персоналом» выделяет:

1. мотивационные определения. Здесь акцепт делается на из­менение мотивации сотрудников посредством управления пер­соналом. Однако несмотря на то, что вопросы мотивации, повы­шения отдачи от сотрудников являются, безусловно, очень важ­ными, деятельность в рамках управления персоналом ими не ограничивается;

2. описательные определения. В описательных определениях акцентируется внимание на основных функциях в рамках управ­ления персоналом, например на функции найма, аттестации, ор­ганизации вознаграждения и т. д. Но в подобных определениях не раскрывается взаимосвязь разных направлений деятельности. Возможно и «изъятие» некоторых функций;

3. телеологические определения. В этих определениях на пер­вый план выходит задача обеспечения количественных и качест­венных характеристик персон ала. Однако в них зачастую отсут­ствует содержательная часть, которая характеризовала бы специ­фику деятельности по управлению персоналом;

4. описательно-телеологические определения. Авторы этих оп­ределений пытаются сочетать характеристику целей управления персоналом с перечислением его основных функций^I.

Интересен взгляд американскою ученого М. Армстронга, ко­торый попытался «развести» понятия «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами». По его мнению, мож­но выделить три основных различия:

1. управление персоналом — это вид деятельности, направ­ленный прежде всего на работников, не являющихся руководи­телями, в то время как управление человеческими ресурсами бо­лее ориентировано па руководителей;

2. управление персоналом — это деятельность службы управ­ления персоналом, а управление человеческими ресурсами — это совместные усилия службы по управлению персоналом и всего руководящею звена организации;

3. управление персоналом имеет в основном утилитарный характер, т. е. направлено на достижение конкретных практичес­ких задач, а управление человеческими ресурсами имеет прежде всего стратегическую направленность и нацелено на долгосроч­ное развитие организации.

Однако, считает он, глубокого научного отличия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурса­ми, по всей видимости, нет, и это скорее отражение терминоло­гического разнообразия, подкрепленного различиями в практи­ческом применении и воплощении'.

Суммируя все указанные точки зрения, можно сформулиро­вать следующее определение.

Управление персоналом — это наука, изучающая различные факторы, которые позволяют организации максимально эффектив­но использовать имеющиеся людские ресурсы, формировать желае­мое производственное поведение у сотрудников при наиболее пол­ном н качественном достижении организационных и личных целей.

Существуют различные точки зрения относительно того, что относить к числу функций управления персоналом. Согласно наи­более распространенному мнению, такими функциями являются:

• поиск и отбор персонала;

• регулирование численности персонала;

• адаптация вновь нанятых сотрудников;

• оценка квалификации и профессионально важных качеств;

• организация обучения и развития;

• формирование кадрового резерва;

• оценка результатов труда;

• формирование системы оплаты труда;

• организации системы льгот и компенсаций;

• поддержание социально-психологического климата;

• формирование корпоративной культуры; -

• оформление трудовых отношений и кадровое делопроиз­водство.

Такой набор считается классическим и в мировой практике управления персоналом существует уже более сорока лет. Вы­полняя эти функции, специалисты по управлению персоналом помогают создавать оптимальные условия для функционирова­ния трудовых ресурсов внутри организации и фиксируют поду­ченные результаты.

Более современные модели управления персоналом сущест­венно расширяют уровень ответственности и значимости служб по управлению персоналом, закрепляя за ними множество задач по стратегическому управлению. Помимо перечисленных клас­сических функций, специалисты по управлению персоналом осуществляют и другие:

• отслеживание и изучение рынка труда;

• контроль за развитием рынка кадровых технологий;

• сбор и анализ информации по компаниям-конкурентам;

• анализ бизнес-процессов компании и определение крити­ческих точек для контроля;

• доведение стратегических показателей до сотрудников;

• контроль за численностью персонала.

При таком подходе специалисты в области управления пер­соналом становятся ключевыми участниками процесса управле­ния компанией, участвуют наряду с руководителями финансо­вых и производственных подразделений в определении и реали­зации ее стратегических целей и задач.

По мере развития концепции человеческого капитала, в рам­ках которой сотрудники компании определяются как ее основ­ное достояние, службы управления персоналом наделяются еще большей ответственностью. Это сопровождается дополнитель­ным расширением их функций и обязанностей.

И. П. Шебалкина предлагает объединять все функции по управлению персоналом в семь блоков: работа с кадрами; органи­зационное проектирование; системы вознаграждения, поощре­ния и компенсации; управление деятельностью; техника безопас­ности, охрана здоровья и производственные отношения; развитие персонала и организационное разви тие; внутренние коммуника­ции и связи с общественностью (рис. 2)'.

Таким образом, задачи службы по управлению персоналом внутри организации сводятся к следующему:

1. помошь фирме в достижении цели;

2. обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересо­ванными работниками;

Рнс. 2. Направления, по которым ведется управление персоналом

3. эффективное использование мастерства и способностей персонала;

4. совершенствование систем мотивации;

5. повышение уровня удовлетворенности трудом;

6. развитие систем повышения квал ификации и профессио­нального образования;

7. сохранение благоприятного климата;

8. планирование карьеры (продвижение по службе);

9. развитие творческой активности персонала;

10. совершенствование методов оценки деятельности пер­сонала.

Алгоритм деятельности но управлению персоналом в органи­зации, по мнению И. А. Оганесяна^I, выглядит следующим обра­зом (рис. 3).

Помимо выделенных ключевых блоков системы управления персоналом, она включает, как правило, и функциональные под­системы, которые правильнее было бы назвать сквозными про­цессами. К числу таких подсистем, пронизывающих большинст­во управленческих блоков, относятся:

• подсистема условий труда (соблюдение требований психо­физиологии и эргономики труда, техники безопасности, охраны окружающей среды);

• подсистема трудовых отношений (анализ и регулирование групповых и межличностных взаимоотношений, управле­ние производственными конфликтами, социально-психо­логическая диагностика);

• подсистема оформления и учета персонала (оформление и учет приема, увольнений, перемещений, информационное обеспечение системы кадрового управления);

• подсистема санирования, прогнозирования и маркетинга персонала (разработка стратегии управления, анализ кадро­вого потенциала, прогнозирование потребности в персона­ле, организация рекламы, оценка кандидатов на вакантную должность, текущая периодическая оценка);

• подсистема развития персонала (обучение, переподготовка и повышение квалификации, планирование карьеры, про­фессиональная и социально-психологическая адаптация новых сотрудников);

Рис. 3. Управление персоналом предприятия

• подсистема анализа и развития средств стимулирования труда (нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, использование средств морального поощрения, форм участия в распределении прибыли, управление трз'довой мотивацией);

• подсистема юридических услуг (решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных до­кументов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности);

• подсистема развития социальной инфраструктуры (органи­зация питания, управление жилищно-бытовым обслужива­нием, развитие культуры и физического воспитания, охра­на здоровья, организация отдыха);

• подсистема разработки оргструктур управления (анализ и проектирование сложившейся организационной структуры, разработка штатного расписания),

В указанных подсистемах объединены однородные функции, возложенные на различные структурные подразделения службы по управлению персоналом. В зависимости от размеров органи­зации состав подразделений меняется: в небольших организаци­ях подразделение может выполнять функции нескольких под­систем, в то время, как в крупных функции каждой подсистемы выполняет, как правило, отдельное подразделение.

<.3. Управление персоналом и эффективность деятельности организации

Основной долгосрочной целью любой организации является стремление выжить в конкурентной борьбе. При этом сотрудни­ки являются главным конкурентным преимуществом любой ор­ганизации.

Обычно эффективность организации описывают в терминах исполнения и оценивают как сочетание таких сложных характе­ристик, как: максимальное использование возможностей, спо­собностей и навыков сотрудников; достижение организационных целей и умение привлечь наиболее подготовленные и высокомо­тивированные кадры. Все это должно сказаться на общих показа­телях эффективности деятельности организации: производитель­ности труда, качестве, уровне обслуживания клиентов, росте прибыли, прирашении стоимости.

В целях достижения эффективной деятельности организация должна:

1. сформулировать и довести до каждого сотрудника свою миссию и стратегию;

2. создать организационную структуру, соответствующую це­лям организации;

3. внедрять самую прогрессивную (но результатам мировой практики) систему управления человеческими ресурсами.

От человеческих ресурсов зависит слабость и мошь органи­зации. Принимаемые сотрудниками на любом рабочем месте профессиональные решения обусловливают эффективность осу­ществления производственных задач и формируют общую ус­пешность и результативность деятельности организации. Поэто­му важно контролировать, побуждать и помогать сотрудникам, чтобы, с одной стороны, создать все условия для наиболее пол­ной реализации их профессионального багажа, с другой сторо­ны — сформировать желание трудиться качественно и произво­дительно.

Таким образом, вклад деятельности службы по управлению персоналом в эффективность организации состоит в том, что она:

)) помогает организации достигать цели;

2. повышает эффективность использования возможностей, способностей и навыков людских ресурсов;

3. снабжает организацию хорошо подготовленными кадрами;

4. повышает удовлетворенность сотрудников работой и сти­мулирует их потребность в самореализации на рабочем месте;

5. создает, развивает и поддерживает соответствующий уро­вень условий труда, что делает работу в данной организации же­ланной;

6. доводит политику в области персонала до всех сотруд­ников;

7. поддерживает требуемый уровень культуры поведения и дисциплины в организации;

8. планирует и управляет изменениями в организации с уче­том интересов отдельных сотрудников, групп и организации в целом;

9. способствует снижению издержек и повышению конку­рентоспособности.