- •1. Понятие и сущность стратегического рыночного управления.
- •3. Классификация (виды) стратегий в современном управлении
- •Классификация стратегий по уровням компании
- •По функциональным видам деятельности организации
- •4. Классические военные стратегии и методы в современном менеджменте.
- •Три стратегии Хуан Ши-гуна- один из семи классических военных трактатов Китая.
- •5. Школа дизайна в теории стратегического управления. Основатели – а.Д. Чандлер, к. Эндрюс и и. Ансофф. Конец 50-х годов XX века.
- •6. Школа планирования в теории стратегического управления.
- •7. Школа позиционирования в теории стратегического управления.
- •8. Школа предпринимательства в теории стратегического управления.
- •9. Когнитивная школа в стратегическом управлении.
- •10. Школа обучения в стратегическом менеджменте.
- •11. Школа власти в теории стратегического управления.
- •12. Школа культуры в стратегическом управлении.
- •13. Школа внешней среды в теории стратегического управления.
- •14. Школа конфигурации в стратегическом управлении.
- •15. Стратегическая разведка, ее назначение, методы и средства.
- •17. Процесс стратегического менеджмента, его задачи и основные этапы.
- •19. Стратегическое планирование, его содержание, организация и основные этапы.
- •20. Факторы макроокружения фирмы, модели и методы их анализа
- •21. Анализ непосредственного окружения фирмы (клиенты и поставщики).
- •22. Конкурентные преимущества фирмы. Уровни конкурентоспособности. Пять основных сил конкуренции по м. Портеру.
- •23. Позиции фирмы в конкурентной среде.
- •24. Матрица «Продукт-рынок» как практический инструмент классификации рынков и потребителей.
- •25. Swot-анализ деятельности фирмы: сущность, значение, сфера практического применения
- •26. Pest- анализ внешней среды фирмы.
- •28. Стратегический маркетинг: анализ маркетинговых возможностей, разработка и реализация маркетинговых стратегий.
- •29. Space методика: сущность, значение, сфера практического применения.
- •30. Эталонные (базовые) стратегии развития фирмы.
- •31. Стратегии концентрированного роста: содержание, условия выбора.
- •32. Стратегии интегрированного роста: содержание, условия выбора.
- •33. Стратегии диверсифицированного роста: содержание, условия выбора.
- •35. Корпоративные политические стратегии, их типы и возможности в управлении внешней средой.
- •37. Модель последовательных стадий жизненного цикла бизнеса: концепция и критика.
- •38. Графическая модель «Профиль фирмы».
- •39. Стратегическое оценивание активов организации.
- •42. Международные и глобальные стратегии выхода на мировой рынок.
- •43. Понятие бизнес_единиц, их основные характеристики. Базовые стратегии бизнес_единиц.
- •44. Модель бкг (матрица «Рост — доля рынка»): сущность, возможности и область практического применения.
- •45. Матрица МакКинзи «Привлекательность отрасли — конкурентная позиция»: сущность, возможности и область практического применения.
- •47. Стратегия системы бизнесов и стратегическая синергия.
- •48. Разработка стратегий функциональных подсистем.
- •49. Продуктово_маркетинговая стратегия фирмы
- •50. Производственная стратегия фирмы.
- •51. Финансовая стратегия фирмы.
- •52. Стратегия управления персоналом.
- •Отбор, расстановка и продвижение кадров как элемент стратегии
- •Оценка персонала как элемент стратегии
- •Система вознаграждения как стратегический выбор
- •4. Развитие менеджмента как стратегический выбор
- •53. Рекламные стратегии фирмы.
- •54. Стратегии ценообразования.
- •55. Основные этапы реализации стратегии фирмы??
- •56. Сопротивление изменениям в организации. Матрица «Изменение — сопротивление».
- •57. Методы и стили проведения стратегических изменений.??
- •58. Перестройка («реинжиниринг») организационной структуры и бизнес_процессов в соответствии со стратегией.
- •59. Корпоративная культура как ключ к эффективной реализации стратегии.
- •61. Стратегическое лидерство, его типы и функции при реализации стратегических перемен.
- •63. Система стратегического контроля в организации, его функции и этапы.__
57. Методы и стили проведения стратегических изменений.??
Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведения изменений, бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния задающих необходимость и степень изменения основных факторов, от состояния отрасли, организации, продукта и рынка можно выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений.
Перестройки организации предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии. Самого серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, а также в сфере трудовых ресурсов.
Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.
Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.
Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.
Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.
Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации. Однако можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез — это организационная структура, второй — организационная культура.
58. Перестройка («реинжиниринг») организационной структуры и бизнес_процессов в соответствии со стратегией.
Бизнес-процесс — это целостная, самодостаточная функция по производству определенного набора выходных объектов/информации с возможным использованием входных объектов/информации, производящаяся определенным набором ресурсов по определенным для данной работы правилам.
Реинжиниринг — это перестройка (перепроектирование) бизнес-процессов для достижения улучшения деятельности компании.
В процессе выполнения работы консультантов решаются следующие задачи:
1. Создание существующей модели бизнес-процессов Клиента.
2. Анализ существующих процессов и выработка рекомендаций по их оптимизации.
3. Создание новой модели бизнес-процессов Клиента.
4. Внедрение новой модели бизнес-процессов.
Реинжиниринг бизнес-процессов компании имеет следующие этапы:
1. Подготовительный этап. Обследование компании
1.1. Идентификация бизнес-процессов Клиента, оценка состава и объема работ.
На данном этапе определяется перечень основных бизнес-процессов Клиента (анкетирование и интервьюирование руководителей и сотрудников компании, работа с документами, SWOT-анализ, диагностика организационной структуры).
Определяются цели проекта. Оценивается состав и объем работ по их описанию и анализу с Клиентом.
1.2. Разработка системы критериев оценки бизнес-процессов.
В соответствии с техническим заданием разрабатываются критерии оценки эффективности (время выполнения процесса в целом, степень автоматизации, стоимость, количество функций) существующих и перспективных бизнес-процессов.
1.3. Подготовка проекта по реинжинирингу бизнес-процессов Клиента.
Разрабатываются и согласовываются с Клиентом этапы работ и календарный план выполнения реинжиниринга бизнес-процессов компании.