- •1. Понятие и сущность стратегического рыночного управления.
- •3. Классификация (виды) стратегий в современном управлении
- •Классификация стратегий по уровням компании
- •По функциональным видам деятельности организации
- •4. Классические военные стратегии и методы в современном менеджменте.
- •Три стратегии Хуан Ши-гуна- один из семи классических военных трактатов Китая.
- •5. Школа дизайна в теории стратегического управления. Основатели – а.Д. Чандлер, к. Эндрюс и и. Ансофф. Конец 50-х годов XX века.
- •6. Школа планирования в теории стратегического управления.
- •7. Школа позиционирования в теории стратегического управления.
- •8. Школа предпринимательства в теории стратегического управления.
- •9. Когнитивная школа в стратегическом управлении.
- •10. Школа обучения в стратегическом менеджменте.
- •11. Школа власти в теории стратегического управления.
- •12. Школа культуры в стратегическом управлении.
- •13. Школа внешней среды в теории стратегического управления.
- •14. Школа конфигурации в стратегическом управлении.
- •15. Стратегическая разведка, ее назначение, методы и средства.
- •17. Процесс стратегического менеджмента, его задачи и основные этапы.
- •19. Стратегическое планирование, его содержание, организация и основные этапы.
- •20. Факторы макроокружения фирмы, модели и методы их анализа
- •21. Анализ непосредственного окружения фирмы (клиенты и поставщики).
- •22. Конкурентные преимущества фирмы. Уровни конкурентоспособности. Пять основных сил конкуренции по м. Портеру.
- •23. Позиции фирмы в конкурентной среде.
- •24. Матрица «Продукт-рынок» как практический инструмент классификации рынков и потребителей.
- •25. Swot-анализ деятельности фирмы: сущность, значение, сфера практического применения
- •26. Pest- анализ внешней среды фирмы.
- •28. Стратегический маркетинг: анализ маркетинговых возможностей, разработка и реализация маркетинговых стратегий.
- •29. Space методика: сущность, значение, сфера практического применения.
- •30. Эталонные (базовые) стратегии развития фирмы.
- •31. Стратегии концентрированного роста: содержание, условия выбора.
- •32. Стратегии интегрированного роста: содержание, условия выбора.
- •33. Стратегии диверсифицированного роста: содержание, условия выбора.
- •35. Корпоративные политические стратегии, их типы и возможности в управлении внешней средой.
- •37. Модель последовательных стадий жизненного цикла бизнеса: концепция и критика.
- •38. Графическая модель «Профиль фирмы».
- •39. Стратегическое оценивание активов организации.
- •42. Международные и глобальные стратегии выхода на мировой рынок.
- •43. Понятие бизнес_единиц, их основные характеристики. Базовые стратегии бизнес_единиц.
- •44. Модель бкг (матрица «Рост — доля рынка»): сущность, возможности и область практического применения.
- •45. Матрица МакКинзи «Привлекательность отрасли — конкурентная позиция»: сущность, возможности и область практического применения.
- •47. Стратегия системы бизнесов и стратегическая синергия.
- •48. Разработка стратегий функциональных подсистем.
- •49. Продуктово_маркетинговая стратегия фирмы
- •50. Производственная стратегия фирмы.
- •51. Финансовая стратегия фирмы.
- •52. Стратегия управления персоналом.
- •Отбор, расстановка и продвижение кадров как элемент стратегии
- •Оценка персонала как элемент стратегии
- •Система вознаграждения как стратегический выбор
- •4. Развитие менеджмента как стратегический выбор
- •53. Рекламные стратегии фирмы.
- •54. Стратегии ценообразования.
- •55. Основные этапы реализации стратегии фирмы??
- •56. Сопротивление изменениям в организации. Матрица «Изменение — сопротивление».
- •57. Методы и стили проведения стратегических изменений.??
- •58. Перестройка («реинжиниринг») организационной структуры и бизнес_процессов в соответствии со стратегией.
- •59. Корпоративная культура как ключ к эффективной реализации стратегии.
- •61. Стратегическое лидерство, его типы и функции при реализации стратегических перемен.
- •63. Система стратегического контроля в организации, его функции и этапы.__
55. Основные этапы реализации стратегии фирмы??
Третьим, заключительным и самым продолжительным этапом стратегического процесса является реализация стратегии. В это время претворяется в жизнь та стратегия, которую выбрало руководство. Реализация стратегии делает необходимым принятие системы, используемой для управления организацией. Эта система определяет: какие подразделения будут нести ответственность и за что, какие информационные системы понадобятся для контроля за выполнением стратегии, какая потребуется переподготовка рабочей силы и т.п. Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются следующие:
а. Разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах
Стратегический план разрабатывается для идеальной ситуации, однако реальность может в большей или меньшей степени отличаться от нее. Поэтому важным элементом любого стратегического плана является разработка варианта действий при ситуации, когда такие отличия станут слишком велики. Такой вариант применяется в случае необходимости реагировать на важные изменения в организационном окружении, которые реально могут возникнуть. Для эффективной реакции на изменения в окружении надо систематически отслеживать фактические перемены и соотносить с плановым, для чего необходимо также определить цикличность контроля. Обычно такие варианты действий пересматривают каждый год.
б. Разработка организационной структуры
Для успеха внедрения принятой стратегии организация должна иметь определенную структуру, обеспечивающую максимальные возможности для ее реализации. Выработка структуры включает распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации. Также необходимо решить, какую структуру должна иметь организация: горизонтальную или вертикальную (централизованное или децентрализованное принятие решений), до какой степени она должна быть разделена на относительно самостоятельные рабочие группы и т.п.
в. Выбор системы управления организацией
Это еще одна важнейшая проблема, так как именно кадры определяют успешное внедрение стратегии. Позже мы увидим, что управление может быть структурным, финансовым и оперативным. Может также потребоваться адаптировать разные системы, используемые для управления организацией.
г. Политика организации
Она играет ключевую роль в стратегическом процессе управления. Политическая деятельность организации является реальным фактом, так как различные группы имеют свои собственные цели и программы и вполне вероятен конфликт между ними. Важнейшими результатами подобных конфликтов являются борьба и создание коалиций, которые играют важную роль в процессе стратегического управления, тем более что стратегическое изменение создает тенденцию к выдвижению этой борьбы сил на передний план. Позднее мы рассмотрим проблемы власти и политики в стратегическом процессе управления
д. Реализация стратегии включает выбор организационного объединения и систем контроля
Она требует совместных действий и координации между различными подразделениями. Организация должна решить, как лучше анализировать показатели подразделений и управлять их действиями.
Успешное внедрение стратегии требует соответствия ей структуры, культуры и рычагов управления организации. Различные стратегии и варианты обстановки могут требовать от организации различных структурных изменений, других культурных ценностей и систем контроля. Также необходимо сформулировать планы по ресурсам и различным функциональным областям.
На этапе реализации стратегии возникает множество проблем и для этого существуют объективные причины: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, столкновение с реальностью, которая всегда богаче, вариабельнее любых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного (иногда значительного) времени, в течение которого произойдут такие изменения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере «устареть» еще до начала реализации. Выделим следующие типичные для процесса реализации стратегии проблемы:
• возможно несоответствие между стратегией и структурой, и они могут противодействовать друг другу;
• недостаток или отсутствие определенных навыков и потребность их компенсации.
Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. Важным условием при этом является выбор соответствующих критериев, которые определяют, насколько удачно выбрана стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, ее осуществимость, т.е. степень трудности и объем усилий для того, чтобы данная стратегия была применена на практике, а также ее приемлемость, т.е. определение того, в какой мере результаты применения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии организации и достижение ее целей.
Реализация деловой стратегии включает три этапа.
Этап I. Разработка правильной корпоративной миссии. Корпоративная миссия — это своего рода концепция бизнеса, т.е. совокупность убеждений, которыми руководствуется аппарат компании, ценности, стиль управления и подход менеджеров к принятию решений. Корпоративная миссия позволяет отыскать нужные пути для удовлетворения конкретного вида потребностей определенного круга потребителей в условиях активной конкурентной борьбы. Корпоративную миссию необходимо постоянно обновлять в соответствии с требованиями рынка, так как устаревшая корпоративная миссия ослабляет позиции фирмы в конкурентной борьбе. По тому, как компания формирует свою корпоративную миссию, можно судить о том, насколько ясна ее стратегия. Если прежние приемы корпоративной миссии не дают желаемых результатов, фирма переходит к анализу потребностей на рынке, изучает новый вид поставляемой продукции, ее достоинства и отличительные свойства. Результаты такого анализа влияют на корпоративную миссию в сторону ее обновления, в отдельных случаях это может быть полное изменение плана работы фирмы, в том числе финансового плана, бизнес-плана и т.д.
Этап II. Разработка видения и целей корпорации. Для успешной работы фирмы необходимо решить проблему единства видения и целей. Видение — это своего рода мечта, это то состояние бизнеса, которое может быть достигнуто в будущем при самых благоприятных условиях. Видение помогает наметить ориентиры в стратегии бизнеса. Понятие видения неразрывно связано с пpeдпринимательским подходом к делу и помогает выработке критериев достижения целей. Наиболее важную роль видение играет в мотивации, в том, чтобы придать смысл и значимость труду и пробудить заинтересованность всего персонала компании. Вместе с тем видение не поддается количественной оценке подобие количественным целям и может так никогда и не стать реальностью. Однако по мере достижения результатов его можно пере смотреть, по-новому оценить предпринятые шаги в бизнесе от известного к неизвестному, причины неудач и отставаний, источники конфликтов в аппарате управления или неудовлетворенности персонала. Таким образом, видение играет все большую роль в современном бизнесе и, в частности, в деловом стратегии фирмы.
Этап III. Разработка мер для достижения стратегических преимуществ. В целом вся деловая стратегия сводится к достижению стратегических (конкурентных) преимуществ