Параметры нештатного взаимодействия и формализации поведения элементов организационной структуры

Зачастую для достижения требуемой степени координации дея­тельности подразделений экономической системы оказывается не­достаточно ни прямого контроля, ни всех трех форм стандартиза­ции — рабочих процессов, выпуска и квалификации. Тогда для дос­тижения надлежащей работы подразделений система должна обра­титься к взаимному (нештатному) согласованию. Для этого сущест­вует ряд нештатных должностных позиций и групп, которые долж­ны поддерживать взаимодействия сотрудников, подразделений и производных от них образований. К их числу следует отнести свя­зующие должностные позиции, специальные группы, постоянные комитеты, менеджеров-интеграторов и матричные структуры. Ко­ротко остановимся на каждой из перечисленных позиций.

Когда координация деятельности двух единиц требует большо­го числа контактов, в организации может быть введена должность «связника», с тем чтобы коммуникации между этими организаци­онными единицами осуществлялись непосредственно, минуя вер­тикальные каналы. Данная должность не дает никакой формаль­ной власти, но поскольку занимающий ее сотрудник обслуживает «перекресток» коммуникативных каналов, он приобретает боль­шое влияние. Это влияние является неофициальным и основыва­ется на знаниях, а не на статусе.

Когда членам разных организационных единиц для обсуждения рабочих проблем необходимо регулярно вступать во всесторонние контакты и для этого официально определяются участники совеща­ний и, возможно, составляется регулярный график проведения, то такие совещания могут рассматриваться как часть официальной организационной структуры хозяйствующего субъекта. Различают два вида инструментов совещательных взаимодействий: специаль­ную группу и постоянный комитет. Специальная группа создается для решения конкретной задачи, после выполнения которой она подлежит расформированию. Постоянный комитет работает регу­лярно. На его заседаниях обсуждаются проблемы, представляющие общий интерес.

Когда организация нуждается в более тщательной координации, чем рассмотренные выше, она может ввести должность менеджера-интегратора и наделить его официальными властными полномочиями. Над старой структурой ставится новый сотрудник (иногда с собственной организационной единицей), которому делегируются полномочия, которыми ранее были наделены разные структурные подразделения. Однако эти полномочия никогда (по определению) не простираются до официальной власти над сотрудниками этих подразделений. Чтобы контролировать их поведение, менеджер-интегратор больше должен пользоваться дипломатическими мето­дами и умением убеждать, чем своим правом влиять на решения. Менеджер-интегратор не может быть эффективным без сильного чувства сопричастности с проблемами хозяйствующего субъекта.

Ни один отдельно взятый принцип группирования не охватыва­ет всех зависимостей организации. Иногда для сохранения баланса экономической системе приходится использовать два (или даже три) принципа, что ведет к формированию так называемых матрич­ных структур. При использовании матричной структуры приходится жертвовать принципом единоначалия. Разные линейные менеджеры равны по статусу и несут одинаковую ответственность за одни и те же решения. Поэтому они вынуждены согласовывать между собой возникающие неувязки, что выражается в неустойчивом балансе власти.

Выделяют два вида матричной структуры: постоянную, в кото­рой оставшиеся зависимости более или менее стабильны, что, как следствие, обеспечивает устойчивость организационных единиц, и переменную — когда взаимозависимости, а следовательно, и органи­зационные единицы претерпевают частые изменения. Примером перманентной матричной структуры могут служить международные подразделения современных транснациональных корпораций, кото­рые создают условия для тесных взаимодействий регионального менеджера с менеджером, осуществляющим общее руководство конкретной товарной линией. Им обоим подчиняются региональ­ные менеджеры по продукту, которым, в свою очередь, подчинены функциональные менеджеры. Переменная матричная структура обычно используется в проектной деятельности. Руководитель про­екта и руководитель функционального отдела обладают одинаковой властью над членами проектной команды.

Хотя матричная структура представляет собой наиболее эффек­тивный инструмент для развития новых направлений деятельности и координации сложных множественных зависимостей, она совер­шенно не отвечает условиям надежности и стабильности. Отсутст­вие принципа единоначалия вносит сумбур, обусловливает несо­вместимость и конфликты, а следовательно, требует от членов команды хороших навыков межличностного взаимодействия и спо­собности работать в неопределенности.

Если говорить о составных частях организационной структуры, то нештатное взаимодействие наиболее характерно для менеджеров административной иерархии и аппаратных специалистов. Экономи­ческие системы, в которых аппаратные группы тесно сотрудничаю! с организационными единицами административной иерархии, на­столько интенсивно используют инструменты нештатного взаимо­действия, что различия между линейными и штабными полномо­чиями стираются, а три блока системы — административные, тех­нократические и вспомогательные подразделения — образуют одну бесструктурную массу отношений взаимного согласования.

Операционному ядру и стратегическому апексу инструменты нештатного взаимодействия также не чужды. Однако, если для опе­рационного ядра больше характерны специальные группы и мат­ричные структуры, то для стратегического апекса более уместны постоянные комитеты и связующие должностные позиции — по­мощники, советники, которые обеспечивают контакт стратегиче­ской вершины с другими частями организации.

Что касается отношений между инструментами нештатного взаимодействия и системами планирования и контроля, то по крайней- мере в некоторой степени, использование этих двух пара­метров организационного дизайна взаимно исключает друг друга. Организация, не способная сдерживать зависимости задач путем проектирования отдельных должностных позиций и организацион­ной структуры в целом, воспользуется либо стандартизацией вы­пуска, либо инструментами нештатного согласования.

Проектирование организационной структуры хозяйствующего субъекта помимо выделения должностных позиций и формирова­ния из них структурных подразделений включает документирование должностных прав и обязанностей, а также полномочий и предна­значений структурных подразделений в нормативных документах. Процесс и результат такого документирования называют формали­зацией поведения. Данный параметр организационного дизайна ото­бражает способ, посредством которого система пытается ограничить свободу действий своих сотрудников и стандартизировать их пове­дение при выполнении работы. Поведение может быть формализо­вано тремя основными способами:

1) по должности, когда специфицируется непосредственно процесс труда, как, например, в должностной инструкции;

2) по рабочему потоку, когда специфицируется содержание тру­да — что надо сделать, как, например, в заказе на печатные работы;

3) по правилам, когда разрабатываются и фиксируются в так назы­ваемых руководствах общие спецификации, регламентирующие бук­вально все — от формы одежды до порядка использования бланков.

Независимо от способа формализации каждый из них регулиру­ет поведение работника. То, как надлежит выполнить рабочее зада­ние, определяет не сам сотрудник, а специалист, разработавший спецификацию. Как правило, это аналитик из технократического подразделения.

Основная причина формализации поведения сотрудников — не­обходимость координации их действий. Нередко власти прибегают к формализации в целях наведения порядка. Не секрет, что фор­мальные структуры наиболее упорядочены и прозрачны: каждый работник на своем месте, все процессы расписаны, все ситуации просчитаны. Известно, что стандартизация содержания труда — очень жесткий координационный механизм. Следовательно, соответ­ствующий ему проектный параметр — формализация поведения — используется тогда, когда рабочие задачи требуют четкой, тщатель­ной продуманной координации.

В публичных организациях (гостиницах, ресторанах, прави­тельственных структурах) формализация поведения должна обес­печить непредвзятое отношение к клиентам. Так, метрдотель или официант должен одинаково обращаться со всеми посетителями заведения. Особенно чувствительны к обвинениям в фаворитизме правительственные организации. Поэтому они разрабатывают множество правил и четкие регламенты. Одни правила защищают интересы клиентов, другие — сотрудников правительственной структуры.

Экономические системы, которые для достижения координации полагаются преимущественно на формализацию поведения, назы­вают бюрократиями. В научный оборот это понятие ввел Макс Вебер для описания особого типа организационной структуры. В ко­нечном счете бюрократия, по Веберу, основывается на следующих трех принципах:

1) фиксировании сфер должностных полномочий;

2) должностной иерархии и ранговой власти;

3) тотального документирования управленческих решений и распоряжений.

В соответствии с первым принципом должностные полномочия обычно регламентируются правилами, т.е. законами или админист­ративными установлениями. В административных установлениях прописывается, как регулируется деятельность, диктуемая целями управляемой структуры, как она рассредоточивается по служебным обязанностям различных должностных позиций, как распределяют­ся властные полномочия и какими мерами принуждения, наказа­ния, материального и морального поощрения они поддерживаются.

В соответствии со вторым принципом — должностной иерархии и ранговой власти — в организационной структуре бюрократиче­ского типа существует строго регламентированная система верхо­венства и подчинения, в которой вышестоящие должности осуще­ствляют контроль нижестоящих. Каждый сотрудник напрямую под­чинен только одному вышестоящему руководителю, и все вопросы коммуникаций, поощрения и наказания сотрудника решаются только через него.

Принцип тотального документирования означает, что все управле­ние в бюрократической организации реализуется посредством пись­менных документов, зарегистрированных в определенном порядке и хранимых в виде оригиналов или копий в установленном месте.

Для работы в бюрократической организации предполагаются опре­деленная профессиональная квалификация работника и его всесто­ронняя специальная подготовка непосредственно на рабочем месте. Подготовка включает получение необходимых познаний в вопросах правового, административного, коммерческого и других регламентов.

Бюрократия, как и ее противоположность — органическое по­строение, различным частям экономической системы присуща в разной степени. Наиболее характерна бюрократия для операционного ядра. В нем, как правило, обнаруживаются самые стабильные условия производства и самые повторяемые задачи, что само по себе порождает стандартизацию и формализацию.

На высших уровнях иерархии управления деятельность менее однообразна и, следовательно, менее формализован™. Деятель­ность стратегического апекса, которому приходится иметь дело с самыми изменчивыми явлениями, поддается программированию в наименьшей степени. Поэтому ближе к вершине, как правило, можно обнаружить органическую структуру, в которой координация базируется на взаимном согласовании или прямом контроле. В технократических и вспомогательных подразделениях организации также одновременно могут существовать как бюрократические, так и органические фрагменты.