Параметры формирования структурных подразделений и определения их размеров

Формирование структурных подразделений, определение их функций и установление взаимосвязей между ними составляют сущность одной из ключевых задач проектирования или реоргани­зации организационной структуры хозяйствующего субъекта. С по­зиции организационного дизайна группирование организационных единиц — это проектный параметр, с помощью которого в систему вводится координационный механизм прямого контроля. Следова­тельно, группирование укрепляет систему общего контроля над всеми должностными позициями и организационными единицами. Но, с другой стороны, поскольку при группировании предполагает­ся общность ресурсов должностных позиций и организационных единиц (сотрудники и подразделения экономической системы со­вместно используют общие помещения, бюджет и оборудование), а также установление общих показателей результативности действий, постольку это побуждает их к координации действий посредством взаимного согласования. Таким образом, группирование стимулирует действие двух важных координационных механизмов: прямого контроля и взаимного согласования — и образует основу третьего стандартизации выпуска, поскольку для каждого структурного пол разделения можно задать план и номенклатуру выпуска. Два оставшихся механизма координации (стандартизация рабочих процессом и стандартизация квалификации) применяются для автоматическом координации деятельности отдельных сотрудников, а следовательно, могут использоваться независимо от того, как группируются должностные позиции.

Но по той же причине, по какой группирование содействуй координации внутри организационной единицы, оно создает проблемы координации между подразделениями. Сосредоточение коммуникаций внутри подразделений ведет к изоляции членов разных организационных единиц, которые становятся дифференцированными в разных направлениях — по целям, по временной перспективе, по стилям межличностных взаимодействий, по степени формализации структур и по профессиональному языку. В результате у каждого подразделения развиваются склонности к концентрации исключительно на собственных проблемах, что приводит еще к большему обособлению.

Группирование должностных позиций в организационные единицы первого и более высоких порядков осуществляется по шести базовым принципам:

1) по знаниям и навыкам (в экономическом университете финансисты относятся к одной кафедре, бухгалтеры — к другой, менеджеры — к третьей);

2) по рабочим процессам и функциям (на машиностроительном предприятии имеются литейные, сварочные и обрабатывающие цеха, современные компании, как правило, структурируются по бизнес функциям и включают маркетинговый, инженерно-конструкторский, производственный, сбытовой и финансовый департаменты);

3) по времени (многие предприятия имеют дневную и ночную смены);

4) по выпуску (крупная производственная компания, как правило, создает подразделение для каждой товарной линии: одно по производству хрустальных изделий, другое — по производству стеклотары, а третье — по выпуску игрушек);

5) по клиентам (в крупных банках есть отделы, работающие с vip-клиентами и обычными вкладчиками);

6) по месту деятельности (крупная хлебопекарня открывай одинаковые пекарни в нескольких районах города, а врачи больницы группируются по отделениям — терапевтическому, хирургиче­скому, кардиологическому и т.п.).

Все эти основания группирования могут быть сведены к двум агрегированным: рыночному, охватывающему принципы группиро­вания по выпуску, клиенту и месту деятельности, и функционально­му, включающему принципы группирования по знаниям и навы­кам, рабочим процессам и функциям (рис. 5.1.5).

Группирование по времени относится к обеим категориям. В результате обнажается принципиальное различие между группиро­ванием деятельности по обслуживаемым рынкам (т.е. товарам, ус­лугам и местам продажи их клиентам) и по функциям (включая рабочие процессы, навыки и знания, которые экономическая сис­тема использует для выпуска товаров и услуг).

Рис. 5.1.5. Агрегирование принципов группирования.

Осуществляя группирование по функциям, экономическая сис­тема может объединить человеческие и материальные ресурсы из разных рабочих потоков. Функциональная структура путем установ­ления схем служебного продвижения, формализации назначения специалистов на вакантные должности и других регламентных положений способствует специализации. Это обеспечивает высокий технологический уровень экономической системы.

Однако эти же особенности составляют и главную слабость функциональной структуры. Акцент на узкую специализацию заслоняет общий результат. Внимание отдельных работников сосре­доточено на методах и средствах, а не на конечных целях системы. Кроме того, в функциональной структуре очень сложно увязать работу структурных подразделений с конечным результатом. Например, когда уровень продаж падает, неизвестно, кого винить: то ли отдел маркетинга за вялую рекламную кампанию, то ли производственный отдел за низкое качество продукции, то ли отдел сбыта за неумение работать с покупателями.

На самом деле функциональной структуре не хватает внутрен­него механизма координации рабочего потока. В отличие от рыночных структур, которые удерживают зависимости рабочего потока внутри отдельных организационных единиц, функциональны! структуры затрудняют и взаимное согласование между разными специалистами, и прямой контроль со стороны руководителя под разделения. Такая структура является неполной и ей необходимы дополнительные средства координации. Естественно, что организационные единицы переадресовывают проблемы координации вверх по иерархии, пока те не достигнут того уровня, на котором пересекаются функции, связанные с конкретной ситуацией.

Функциональные структуры тяготеют к бюрократизации. Их работа обычно сильно формализована, что требует развитой техноадминистративной структуры — множества аналитиков для формализации труда и высокой иерархии менеджеров для координации деятельности всех функциональных подразделений.

Рыночное группирование используется для создания относительно замкнутых организационных единиц, которые будут иметь дело с конкретными рабочими потоками. В идеальном случае каждое пол разделение выполняет все функции для данного набора продуктом, услуг, клиентов или регионов. Вниманием работников безраздельно завладевают рынки. Процессы отодвигаются на второй план. В этой связи ввиду необходимости существования взаимного согласовании и прямого контроля непосредственно внутри подразделения система ограничивает применение формализации в целях координации и менее склонна к бюрократизации.

Вследствие упора на координацию различных сфер деятельности специализация процесса ослабевает. У рыночной структуры меньше сходства с машиной, она хуже приспособлена для выполнения специализированных или повторяющихся задач. Но она способна выполнять большее число задач и облегчает переключение между ними. Присущая ей гибкость объясняется относительной независимостью организационных единиц.

Тем не менее рыночный принцип группирования — не пана­цея. В сравнении с функциональной рыночная структура более расточительна по отношению к ресурсам, особенно на самом нижнем уровне, поскольку каждое подразделение стремится иметь все свое. С другой стороны, ввиду меньшей функциональной спе­циализации рыночная структура не может воспользоваться эффек­том масштаба.

Следовательно, если особое значение имеют зависимости рабо­чего потока и если их не удается ограничить с помощью стандарти­зации, система должна попытаться справиться с ними путем рыночно ориентированного группирования, что позволяет облегчить прямой контроль и взаимное согласование. Однако если рабочий поток не регулярен (как в ремонтной мастерской), а зависимости рабочего потока легко ограничиваются с помощью стандартизации или на первый план выходят зависимости процесса (как в органи­зациях со сложным оборудованием), тогда система должна восполь­зоваться преимуществами специализации и выбрать для группиро­вания функциональный принцип.

Что касается группирования должностных позиций в разных частях экономической системы, то естественно предположить, что для операционного ядра более распространен функциональный принцип. Он же преобладает на нижних уровнях административной иерархии. На верхних уровнях администрации чаще всего использу­ется рыночный принцип группирования, особенно в крупных кор­порациях. Аппаратный персонал (как аналитические, так и вспомо­гательные подразделения) напоминает однородные кластеры, кото­рые с позиции целесообразности могут быть разделены на неболь­шие организационные единицы по обслуживаемым отделам (часто рыночно ориентированным) или представлять собой крупные под­разделения, обслуживающие корпорацию в целом.

Один из ключевых вопросов организационного дизайна касает­ся размера структурных подразделений экономической системы. От того, насколько крупны или мелки ее структурные подразделения, очень зависит конечная конфигурация организационной структуры. По существу, требуется получить ответы на два вопроса:

• сколько сотрудников должно быть в подчинении у каждого менеджера, т.е. какова норма управляемости в различных подразделениях организации;

• какой должна быть управленческая надстройка — высокой, с малыми структурными подразделениями и низкой нормой управляемости, или широкой, с крупными структурными подразделениями и значительной нормой управляемости.

В начале XX в. доказывалось, что ни один менеджер не может непосредственно контролировать работу более чем пяти, в крайнем случае — шести работающих в связке друг с другом сотрудников. Отдельные авторы увеличивали значение нормы управляемости до числа Колмогорова (7 ± 2). Однако уже в середине века встречаем значение нормы управляемости 12, 44, 50 и больше человек. Возни­кает резонный вопрос: неужели за столь короткое время умения, знания и возможности менеджеров так выросли?

Дело в том, что авторы первых публикаций по менеджменту в вопросе координации работ ориентировались исключительно на прямой контроль. Однако прямой контроль — лишь один из многих координационных механизмов, определяющих число должностных позиций, объединенных в одно структурное подразделение, или чис­ло организационных единиц, объединенных в более крупное подраз­деление (в обоих случаях под началом одного менеджера). Кроме него, как известно, существует еще как минимум четыре координа­ционных механизма: стандартизация процессов, стандартизация вы­пуска, стандартизация квалификации и взаимное согласование, — которые в той или иной мере влияют на значение этого параметра.

Например, деятельность менеджера может быть институциона­лизирована посредством стандартизации или заменены взаимным согласованием в рамках группы. Замена прямого контроля иными координационными механизмами влияет на размер организацион­ной единицы. В организационном дизайне существует следующая закономерность: чем больше используется стандартизация, тем бо­лее крупной может быть организационная единица. И это понятно: чем в большей степени координация достигается посредством стан­дартизации, тем меньше времени приходится тратить менеджеру на прямой контроль каждого сотрудника и, следовательно, тем больше у него может быть подчиненных.

Стандартизация выпуска и квалификации также приводят к ук­рупнению организационных единиц. Чем выше квалификация ра­ботников, тем менее строго за ними приходится следить и тем мно­гочисленнее может быть организационная единица. Можно пред­положить, что в этом же направлении действует и стандартизация выпуска. Жесткий контроль над исполнением (выпуском), всевоз­можные правила и предписания, а также программы обучения и индоктринации для сотрудников в состоянии исключить необходи­мость прямого контроля со стороны руководителя.

По сравнению с прямым контролем и стандартизацией меха­низм взаимного согласования оказывает противоположное дейст­вие: чем больше используется взаимное согласование (вследствие зависимостей между различными задачами), тем меньше размер рабочей единицы. Этому есть два объяснения:

1) чем более взаимозависимы задачи (не важно, простые или сложные) организационной единицы, тем больше потребность в контактах между менеджером и работниками в целях координации деятельности (менеджер обязан пристально следить за деятельно­стью подразделения и быть готовым в любой момент принять решение или дать совет);

2) если выполняемые в подразделении задачи не просто взаимо­связаны, но и сложны, то их выполнение трудно контролировать, поэтому вместо усиления прямого контроля приходится полагаться на взаимное согласование (для координации своих действий работ­ники вынуждены тесно взаимодействовать, а результативное взаи­модействие возможно только в небольшой структурной единице и в комфортных условиях).

Но этот принцип срабатывает не всегда. Профессионализм (стандартизация квалификации) обусловливает большие размеры организационных единиц, но тем не менее исследовательские вы­сокопрофессиональные структуры (а именно там решаются слож­ные взаимосвязанные задачи) тяготеют к небольшим, камерным

коллективам.

Причина заключается в характере профессиональной деятельно­сти, которая всегда сложна, но не всегда взаимосвязана. По сути, есть два типа профессионального труда — автономный и зависимый, которые предопределяют и две разные структурные формы. В од­ном случае стандартизация квалификации справляется с большин­ством зависимостей, поэтому во взаимном согласовании почти нет нужды, а профессионалы могут работать автономно в крупных под­разделениях (аудиторские фирмы, образовательные учреждения и другие организации, в которых отдельные профессионалы обслужи­вают собственных клиентов). В другом случае остаются зависимо­сти, которые нельзя охватить с помощью стандартизации квалифи­кации, поэтому требуется взаимное согласование (профессионалы должны работать совместно в небольших формальных подразделе­ниях — исследовательских лабораториях или консультационных

фирмах).

Что касается «высоты» и «ширины» организационных структур, необходимо помнить следующее. Высокие вертикали структуры (с небольшими организационными единицами на каждом уровне, что обусловливает множество уровней) удовлетворяют потребность ра­ботников в безопасности, поскольку менеджер всегда находится в пределах достижимости и легко доступен. Правда, эти структуры не отвечают потребностям творческих личностей, стремящихся к авто­номии и самореализации, и поэтому нравятся исключительно выс­шему руководству. Менеджеры нижних уровней находят удовлетво­рение в более широких структурах (с крупными организационными единицами и небольшим числом иерархических уровней), где они чувствуют себя более свободными.

Учитывая сказанное, можно сделать общий вывод о том, что размер организационной единицы увеличивается в результате дей­ствия следующих факторов:

• стандартизации всех трех типов;

• сходства задач, выполняемых в подразделении;

• потребности сотрудников в самостоятельности и самореали­зации;

• необходимости уменьшения искажений информации, пере­даваемой вверх по иерархии.

Напротив, размер организационной единицы уменьшается в ре­зультате действия:

• необходимости в строгом прямом контроле;

• потребности во взаимном согласовании выполнения слож­ных взаимозависимых задач;

• наличия у менеджера других (помимо инспекторских) обя­занностей;

• высокой востребованности консультаций и советов менед­жера у сотрудников подразделения.

Можно предположить, что самые крупные организационные единицы будут существовать в операционном ядре, так как именно в этой части системы в целях координации чаще всего используется стандартизация (прежде всего стандартизация рабочих процессов). Работа менеджера, как правило, сложна, поэтому можно предполо­жить, что размер административных подразделений зависит пре­имущественно от взаимосвязей, существующих на данном уровне иерархии.

Выбор в пользу рыночного группирования часто объясняется тем, что оно сдерживает зависимости рабочего процесса в рамках каждой организационной единицы. Напротив, функциональное группирование часто не справляется с этими зависимостями, требуя, чтобы либо менеджер более высокого уровня координировал рабочий поток нескольких разных организационных единиц, либо сотрудники каждой данной организационной единицы делали это сами посредством взаимного согласования. Таким образом, органи­зационной единице более высокого порядка можно подчинить на­много больше рыночно ориентированных единиц, чем функцио­нальных подразделений.

Поскольку в разных экономических системах на разных уровнях административной иерархии используются разные принципы груп­пирования, не стоит ожидать, что административные подразделения крупной корпорации будут равномерно высокими или широкими. Они будут волнообразными: широкими там, где группирование ба­зируется на рынках, и высокими там, где оно базируется на функ­циях.

Поскольку с повышением уровня иерархии управленческие ре­шения становятся все более сложными и меньше поддаются регла­ментации, то можно ожидать увеличения потребности во взаимном согласовании на верхних уровнях и соответственного уменьшения размеров организационных единиц. Поэтому вся управленческая ие­рархия, как правило, напоминает конус с малым углом у вершины.

Координация операционных и административных действий обычно требует взаимного согласования, т.е. гибкой коммуника­ции за рамками цепи полномочий. Это, конечно, отнимает у ли­нейного менеджера много времени. Поэтому можно предполо­жить, что там, где число зависимостей линейных и/или аппарат­ных функций велико, объем ответственности административного персонала должен быть меньшим. В экономических системах с множеством технократических и вспомогательных функций в ад­министративных подразделениях обычно формируются малые ор­ганизационные единицы.

Все это приводит к интересному выводу: экономические систе­мы, стремящиеся сильно формализовать операционную деятель­ность, являются крайне бюрократическими. Несмотря на то что нормы управляемости менеджеров нижнего уровня ввиду повсеме­стной стандартизации являются относительно большими, объем ответственности менеджеров верхних уровней иерархии должен быть уменьшен в силу потребности во взаимном согласовании с аппаратными сотрудниками. По этой же причине следует соблюдать малые размеры большинства технократических и вспомогательных подразделений.