Современные теории мотивации можно представить двумя группами:

1. содержательные теории мотивации. Они основываются на определении внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Это такие теории, как иерархии потребностей Маслоу, приобретенных потребностей МакКлелланда, двухфакторная теория Герцберга.

2. процессуальные теории мотивации. Они основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. В этих теориях анализируется, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный тип поведения. К данной группе теорий мотивации относятся: теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Пopтера-Лоулера.

Теория иерархии потребностей А. Маслоу. В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей: физиологические, потребность в безопасности, социальные потребности, потребность в признании и самоутверждении и потребность в самовыражении. Располагая потребности в виде иерархической структуры, Маслоу показал, что потребности низших уровней (физиологические и потребность в безопасности) требуют первоочередного удовлетворения. После того, как потребность удовлетворяется она отходит на второй план и активизирует потребности более высокого уровня (социальные, потребность в признании, самоутверждении и самовыражении). И теории Маслоу не учтены индивидуальные особенности людей, а ведь руководитель должен знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений. Кроме того, со временем потребности человека изменяются, следовательно, нельзя рассчитывать, что мотивация, сработавшая один раз, будет эффективно работать все время.

Теория потребностей Д. МакКлелланда. Она рассматривает потребности человека, которые он приобрел под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения и выделяют три их типа: потребность власти, потребность успеха и потребность в причастности. Из теории МакКлелланда следует, что пня успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования.

Двухфакторная теория Ф. Герцберга. Она анализирует факторы гигиены, условия труда, стиль руководства, социально-психологический климат в коллективе, вознаграждение за труд и т.д., а также факторы мотивации: успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов труда, высокая степень ответственности, возможности карьерного роста и т.д.

Теория ожиданий подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты i руда - результаты; результаты - вознаграждение; вознаграждение — валентность (удовлетворенность вознаграждением). Так как люди обладают различными потребностям, то одно и тоже вознаграждение они оценивают по-разному. Менеджер должен сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие.

Теория справедливости. Она показывает, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей в зависимости от вознаграждений. Человек субъективно определяет вознаграждение за труд и потраченные усилия, а затем соотносит его с вознаграждением других людей, которые выполняют аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. Несправедливость в оплате создает давление на работников. В этом случае необходимо мотивировать данного работника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс, если он существует. Квалифицированный менеджер всегда стремится к тому, чтобы подчиненные воспринимали его решения как справедливые. В противном случае мотивация сотрудником к труду существенно снижается.

Модель Портера-Лоулера. Это комплексная процессуальная теория мотивации, включающая элементы теории ожиданий и теории справедливости. Она состоит из пяти переменных (факторов): затраченные усилия; восприятие; полученные результаты; вознаграждение за труд; степень удовлетворения от выполненной работы. Согласно модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, осознания им своей роли. Уровень затраченных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью удовлетворенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения. В теории устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами.

Опишите содержательные теории мотивации, их сущность и содержание

Существуют различные теории мотивации, которые многие авторы делят на две группы: содержательные и процессуальные. Содержательные теории (теории потребностей) занимаются изучением тех внутренних потребностей, которые работники стремятся удовлетворить на работе и которые вызывают или тормозят их действия. Потребности или мотивы являются внутренними факторами индивидуума. Они побуждают людей выбирать конкретные действия для удовлетворения потребностей. Стимулы являются внешними факторами, которые придают значение цели поведения работников. К содержательным теориям относятся иерархия потребностей Маслоу, теория достижения Мак Клеланда, теория мотивации-поддержки Герцберга.

Профессор А. Маслоу обосновал свою концепцию на двух принципах: во-первых, человеческие потребности можно выстроить в иерархическую последовательность, начиная с низших и кончая высшими потребностями ; во-вторых, удовлетворенная потребность больше не служит основным мотивирующим факторам поведения.

Потребности самореализации и самовыражения

Теоретические: достижение собственного потенциала, саморазвитие, рост.

На практике: выполнение сложного поручения, выполнение творческой работы, развитие навыков.

Потребности уважения

Теоретические: статус, уверенность в себе, оценка по достоинству, признание.

На практике: власть, титулы, символы общественного положения, признание, похвала, награды, продвижение.

Социальные потребности и потребности в принадлежности Теоретические: общение, признание, любовь, дружба, чувство коллективизма.

На практике: формальные и неформальные рабочие группы, спортивные клубы, кружки по интересам, спонсорская деятельность организации

Потребности безопасности и защищенности

Теоретические: защищенность и стабильность.

На практике: повышение квалификации работников, безопасные условия труда, забота о пожилых работниках, социальное развитие коллектива, медицинское обслуживание, выходные пособия, система учета жалоб и предложений.

Физиологические и биологические потребности

Теоретические: дыхание, пища, питье, жилье, продолжение рода.

На практике: оплата, отпуск, праздники, перерывы для отдыха на работе, обеденные перерывы, туалеты, чистый воздух для дыхания и вода для питья.

На нижнем уровне пирамиды Маслоу поместил физиологические и биологические потребности, т.е. те потребности, без удовлетворения которых невозможно воспроизводство людей как популяции. Они имеют первостепенное значение, пока не удовлетворены. Хотя "не хлебом единым жив человек", но все остальное теряет значение, если хлеба нет или его недостаточно. Если же мы регулярно и в достатке питаемся, то голод перестает быть существенным мотиватором. Это же касается и других физиологических потребностей.

С большим сожалением приходится констатировать, что большинство людей у нас не в полной мере имеют возможность удовлетворить потребности нижнего уровня и поэтому этот вид потребностей является основным в настоящее время. Поскольку он, в основном, удовлетворяется за счет материальных благ, то и главное внимание у нас уделяется материальному стимулированию.

Когда физиологические и биологические потребности удовлетворяются в достаточной степени, наиболее важными становятся потребности в безопасности и защищенности. Если мы чувствуем угрозу своему положению или сильную зависимость от кого-то, нашими основными потребностями становятся гарантии защиты и безопасности.

Некорректные управленческие действия (такие как фаворитизм или дискриминация) и применение руководством непредсказуемых стратегий может явиться сильной угрозой защищенности любого работника на любом уровне.

Поэтому каждый руководитель любого уровня наряду с заботой о повышении материального уровня подчиненных ему работников не должен забывать о более высоких потребностях. Он должен заниматься повышением их профессиональной квалификации, улучшением условий труда, развитием социальной сферы, удовлетворением нужд и запросов пожилых работников и пенсионеров и другими мерами, способствующими повышению уровня защищенности работников и, следовательно, стабилизации коллектива.

Следующий уровень включает потребности в обществе, общении, приемлемости коллегами, дружбе, любви. Любому руководи гелю известно, что эти потребности существуют. Кому не хотелось бы работать в таком коллективе, где много друзей и приятное общение. Однако часто считается (что в корне неверно), что такие отношения действуют во вред организации. Руководство стремится контролировать и направлять действия людей таким образом, чтобы препятствовать сплочению рабочих коллективов. Если социальные потребности работников, равно как и потребности в защищенности, нарушаются или не удовлетворяются, их поведение может выражать сопротивление, противодействие, а не сотрудничество. Следовательно, руководителям необходимо относиться к образованию и функционированию неформальных групп как к закономерному процессу, всячески способствовать (помогая организационно и материально) деятельности таких групп с положительной направленностью: спортивные клубы, кружки художественной самодеятельности, общество рыболовов, охотников и др.

Выше социальных потребностей находятся потребности в уважении. Их можно разделить на два вида:

1. Те, которые относятся к чувству собственного достоинства — потребности независимости, уверенности в себе, достижении, компетентности и знаниях.

2. Те, которые относятся к репутации человека — потребности в общественном положении, признании и заслуженном уважении со стороны коллег.

И, наконец, существуют потребности в самореализации, т.е. в осознании своих потенциальных возможностей, в продолжении самосовершенствования и в том, чтобы оставаться творческой личностью в самом широком смысле этого слова.

В отличие от низших потребностей, эти две высшие потребности редко когда удовлетворяются полностью. Очевидно, что качество трудовой жизни в большинстве организация имеет немного возможностей для удовлетворения этих потребностей, особенно для людей на нижних уровнях иерархии. Когда остаются неудовлетворенными разные потребности, работники стараются удовлетворить потребности более низкого порядка, а высшие остаются невостребованными.

Теория Маслоу должна рассматриваться как общее руководство в управлении, а не как концепция, полностью объясняющая человеческое поведение. Руководители различных уровней должны понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей, что этот спектр может быть различным у разных людей. Необходимо изучать своих подчиненных, чтобы решить, какие активные потребности движут ими.

Так как со временем потребности могут меняться, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.

Теория Маслоу имеет ограничения и исключения. Она не учитывает индивидуальные отличия работников. Существуют люди, которые жертвуют личным комфортом, пытаясь достичь самореализации. Некоторые работники придают меньше значения защищенности, или меньше ориентированы на достижения. В творческих организациях люди годами могут оставаться на тех же должностях и все время находить много проблем и мотиваций в работе.

Рассмотренная теория указывает, что когда потребности низшего уровня удовлетворены, они перестают быть важными факторами мотивации. Однако когда они находятся под угрозой, эти потребности вновь приобретают первостепенную важность.

Когда люди работают и получают вознаграждение ниже или на уровне прожиточного минимума, их будет мотивировать работа с относительно невысоким заработком, и они могут довольствоваться не очень хорошими условиями труда. Однако, как только они осознают, что для жизни нужно что-то еще, что потребности нижнего уровня достаточно удовлетворены — они, естественно, будут желать большего. Так называемый метод "кнута и пряника" уже не очень эффективен, если человек поднимается выше прожиточного минимума.

Оплата на всех уровнях иерархии потребностей является символом преуспевания или достижения. Но пока работники не удовлетворят свои физиологические потребности, деньги являются и сильным мотивирующим фактором. Выше уровня защищенности оплата имеет тенденцию к утрате своего значения как стимула для повышения производительности, а большее значение начинают приобретать психологические факторы.

Теория мотивации-поддержки Герцберга базируется на иерархии потребностей Маслоу. Все уровни потребностей он разделил на мотивирующие факторы (уважения и самореализизации) и факторы поддержки (нижние уровни потребностей). По мнению автора, факторы поддержки сами по себе не могут мотивировать, они только предотвращают падение продуктивности и морального состояния и позволяют срабатывать мотивирующим факторам. Их иногда называют гигиеническими факторами и сравнивают с гигиеной полости рта. Если регулярно чистить зубы, они от этого не улучшаются, но это предотвращает их дальнейший кариес. В руках руководителя находится ключ к дозированию мотивирующих факторов. Следующие действия руководителя могут способствовать созданию мотивирующей обстановки и хорошей психологической атмосферы:

1. Посылка работника на повышение квалификации.

2. Подготовленным и мотивированным работникам делегировать полномочия и контролировать по результатам.

3. Поручать опытным работникам помогать в подготовке нового персонала.

4. Отмечать и поощрять хорошую работу.

5. Советоваться с подчиненными при решении проблем организации.

6. Поручать служащим работу в специальных оперативных группах для выработки рекомендаций по ключевым проблемам.

Хотя теория получила довольно широкое применение, трудно согласиться с утверждением Герцберга, что оплата и другие факторы поддержки не являются источником мотивации.

Теория достижения Мак-Клелланда также делает упор на потребностях высшего уровня. Она исходит из того, что людям присущи три потребности: достижение успеха, власти и принадлежности. Поскольку люди обладают, в некоторой степени, тремя потребностями, одна обычно преобладает над остальными. Руководитель должен знать об этом и учитывать в работе с людьми.

Ориентированные на достижение успеха люди обладают определенными качествами, которые можно развить:

1. Склонность к умеренному риску на основе опыта и расчета, а не случая.

2. Стремление к персональной ответственности за поиск решения проблем и за результаты.

3. Сильная потребность в обратной связи о том, насколько правильно они действуют.

4. Стремление к долгосрочному планированию и наличие организационных способностей. Они знают о будущих целях и рассматривают альтернативные пути их достижения.

Для того, чтобы мотивировать людей с потребностью достижения успеха, руководители должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска, предоставлять им полномочия для проявления инициативы, регулярно давать оценку достижениям и конкретно поощрять за результаты.

Потребность в принадлежности аналогична социальной потребности (теория Маслоу). Подобные люди стремятся к дружеским отношениям, оказанию помощи другим. Поэтому руководители не должны ограничивать межличностные отношения и контакты, а поощрять деятельность неформальных групп, не наносящих ущерб организации, уделять им больше времени, периодически собирая их отдельной группой.

Потребность власти в пирамиде Маслоу находится где-то между потребностями уважении и самовыражении. Хотя слово "власть" имеет для многих отрицательный смысл, следует знать, что власть связана с лидерством и имеет результатом влияние на людей, события и решения в рамках организации.

Руководители-мужчины с сильной потребностью во власти формируют более продуктивные подразделения, чем руководители с сильной потребностью в принадлежности. Они проявляют себя как откровенные и энергичные люди, отстаивающие свои позиции и не боящиеся конфронтации. Они являются хорошими ораторами и требуют повышенного внимания со стороны.

Опишите процессуальные теории мотивации, их сущность и содержание.

Из процессуальных теорий мотивации, рассматривающих поведение людей для удовлетворения своих потребностей, остановимся на теории справедливости, теории ожидания, теории поддержания рабочего состояния и модели Портера-Лоулера.

Согласно теории справедливости, (по другой терминологии — "теории несправедливости") люди сравнивают то, что они вносят в работу (образование, опыт, подготовка и усилия) с результатами (вознаграждение), которые они получают в сравнении с другими работниками на аналогичных должностях. Если сравнение свидетельствует о несоответствии и несправедливости, то у работника возникает психологическое напряжение (чувство демотивации). Для снятия напряжения необходимо восстановить справедливость путем дополнительной мотивации работника. До тех пор, пока работники считают, что они получают несправедливое вознаграждение, они будут стремиться снижать интенсивность труда.

Теория ожидания исходит из того, что люди будут работать с высокой производительностью, если они ожидают:

1) высокую вероятность того, что их усилия дадут высокие результаты;

2) высокую вероятность того, что полученные результаты дадут соответствующее вознаграждение;

3) что это вознаграждение их удовлетворит.

Поскольку люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение может одного работника удовлетворить, а другого — нет. Значит, руководство должно сопоставлять предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников (дать оценить вознаграждение сотрудникам заранее) и привести их в соответствие.

Как действует теория ожидания? Предположим, что руководитель Петрова сказал: "Если Вы сможете выполнить эту работу до конца недели, я буду рекомендовать Вас к повышению на должность руководителя отдела. Я понимаю, что вам необходимо прибегнуть к сверхурочной работе. Но я советую подумать и сообщить Ваш ответ". Здесь задействованы два фактора:

1) значимость длю Петрова продвижения на руководящую должность (предположим, что это для него важно)

2) ожидание Петрова, что: а) он сможет выполнить работу в требуемый срок и б) если он выполнит работу, его действительно повысят в должности.

Ответы на эти вопросы объяснят решение Петрова — стоит ли напрягать усилия, чтобы завершить работу до конца недели.

Теория поддержания рабочего состояния основывается на законе последствия, согласно которому поведение, возымевшее удовлетворительные последствия, имеет тенденцию к повторению, в то время, как поведение, возымевшее неудовлетворительные последствия, не имеет тенденции к повторению. Таким образом, на поведение работников (а значит и на производительность) организация влияет так, как это ей нужно (вознаграждением или наказанием).

Исследователи установили, что гораздо эффективнее использовать позитивную поддержку, чем наказание при мотивации работников. Доминирующей культурой в большинстве организаций предусматривается наказание за ошибку, независимо от причиненного ущерба, пусть даже незначительного. Доминантная же культура в преуспевающих компаниях как раз обратная, эти компании готовят победителей, постоянно поддерживая идею, что работники — это победители. Цели работы устанавливаются так, что они представляют собой проблему, но достижимы. Эффективные руководители постоянно обеспечивают признание хорошей работы.

Комплексная процессуальная теория мотивации, известная как модель Портера-Лоулера, построена на основных элементах теории ожидания и теории справедливости. В данной модели авторами используются пять переменных величин:

— затраченные усилия;

— восприятие;

— полученные результаты;

— вознаграждение;

— уровень удовлетворенности.

Согласно модели Портера-Лоулера достигнутые результаты зависят от приложенных работником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это заключение прямо противоположно тому, что думают на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.

В итоге, модель Портера-Лоулера внесла значительный вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждение, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

Любую из рассмотренных (или других) теорий мотивации нельзя считать идеальной, чтобы оправдать ее повсеместное применение. Однако руководителям необходимо их знать и использовать творчески в соответствии со сложившимися обстоятельствами (уровень благосостояния работников, уровень их индивидуальных потребностей и притязаний).

Раскройте понятие власти, приведите формы власти и раскройте их содержание

Руководитель предприятия является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Руководитель должен оказывать влияние на подчиненных таким способом, чтобы они выполняли порученную работу. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективным, руководитель должен развивать и применять власть.

Власть - это возможность влиять на поведение других. Полномочия руководителя представляют собой право использовать ресурсы предприятия и направлять усилия сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия определяют, что руководитель имеет право делать. Власть определяет, что он действительно может делать. На власть руководителя влияет зависимость от вышестоящего начальства, от подчиненных и коллег, от внешней среды.

Руководитель должен организовать работу сотрудников, распределяя между ними конкретные задания. Такую форму взаимоотношений принято называть делегированием. Делегирование означает передачу задач лицу, которое принимает на себя полномочия за их выполнение.

Делегирование целесообразно использовать, когда подчиненный может сделать данную работу лучше, когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой, когда делегирование даст возможность руководителю высвободить силы и время для более важных дел. Основные ошибки при делегировании: неумение объяснить, отказ от использования обратной связи, боязнь уронить авторитет.

Основные формы власти - это принуждение, вознаграждение, компетенция, пример и традиции.

Власть, основанная на принуждении, влияние через страх. Принуждение обычно сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно что-то нужно, и он уверен, что другой способен отобрать это у него. Страх является распространенной причиной того, почему люди разрешают на себя влиять (например, страх потерять работу).

Власть, основанная на вознаграждении, влияние через положительное подкрепление. Власть руководителя, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление на подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Подчиненный не сопротивляется этому влиянию, т.к. в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, он ожидает получения вознаграждения в той или иной форме. Власть, основанная на вознаграждении, будет действенна только при следующем условии: руководитель правильно определяет то, что в глазах подчиненного является вознаграждением, и фактически предлагает ему это вознаграждение.

Законная власть, влияние через традиции. Руководитель имеет право отдавать приказы, а долг подчиненного - выполнять их. Он исполняет приказы руководителя, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению его потребностей. Законная власть действенна тогда, когда подчиненный повинуется указаниям руководителя только потому, что он стоит на более высокой ступеньке в организационной иерархии управления. Традиция обладает одним важным преимуществом - безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Характерной особенностью законной власти является также быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиции.

Власть примера или эталонная власть, влияние с помощью харизмы. Харизма — это власть, построенная на силе личных качеств или способностей лидера. Характеристики харизматических личностей: обмен энергией, внушительная внешность, независимость характера, хорошие риторические способности, достойная и уверенная манера держаться. Руководитель, обладающий чертами харизматической личности, может это использовать как власть примера.

Власть эксперта, влияние через разумную веру. Исполнитель представляет, что руководитель обладает особым экспертным знанием в отношении какой-либо проблемы. Он принимает на веру ценность его знаний. В этом случае влияние считается разумным, т.к. решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Обычно руководители добиваются этого типа власти при наличии своих видимых достижений

Раскройте сущность лидерства в системе управления и формы личного влияния руководителя на подчинённых

Под лидерством понимается способность влиять на отдельные личности и группы людей, направляя их усилия на достижение целей организации.

Руководитель предприятия является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Руководитель должен оказывать влияние на подчиненных таким способом, чтобы они выполняли порученную работу. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективным, руководитель должен развивать и применять власть.

Власть - это возможность влиять на поведение других. Полномочия руководителя представляют собой право использовать ресурсы предприятия и направлять усилия сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия определяют, что руководитель имеет право делать. Власть определяет, что он действительно может делать. На власть руководителя влияет зависимость от вышестоящего начальства, от подчиненных и коллег, от внешней среды.

Руководитель должен организовать работу сотрудников, распределяя между ними конкретные задания. Такую форму взаимоотношений принято называть делегированием. Делегирование означает передачу задач лицу, которое принимает на себя полномочия за их выполнение.

Делегирование целесообразно использовать, когда подчиненный может сделать данную работу лучше, когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой, когда делегирование даст возможность руководителю высвободить силы и время для более важных дел. Основные ошибки при делегировании: неумение объяснить, отказ от использования обратной связи, боязнь уронить авторитет.

Основные формы власти - это принуждение, вознаграждение, компетенция, пример и традиции.

Власть, основанная на принуждении, влияние через страх. Принуждение обычно сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно что-то нужно, и он уверен, что другой способен отобрать это у него. Страх является распространенной причиной того, почему люди разрешают на себя влиять (например, страх потерять работу).

Власть, основанная на вознаграждении, влияние через положительное подкрепление. Власть руководителя, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление на подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Подчиненный не сопротивляется этому влиянию, т.к. в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, он ожидает получения вознаграждения в той или иной форме. Власть, основанная на вознаграждении, будет действенна только при следующем условии: руководитель правильно определяет то, что в глазах подчиненного является вознаграждением, и фактически предлагает ему это вознаграждение.

Законная власть, влияние через традиции. Руководитель имеет право отдавать приказы, а долг подчиненного - выполнять их. Он исполняет приказы руководителя, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению его потребностей. Законная власть действенна тогда, когда подчиненный повинуется указаниям руководителя только потому, что он стоит на более высокой ступеньке в организационной иерархии управления. Традиция обладает одним важным преимуществом - безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Характерной особенностью законной власти является также быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиции.

Власть примера или эталонная власть, влияние с помощью харизмы. Харизма — это власть, построенная на силе личных качеств или способностей лидера. Характеристики харизматических личностей: обмен энергией, внушительная внешность, независимость характера, хорошие риторические способности, достойная и уверенная манера держаться. Руководитель, обладающий чертами харизматической личности, может это использовать как власть примера.

Власть эксперта, влияние через разумную веру. Исполнитель представляет, что руководитель обладает особым экспертным знанием в отношении какой-либо проблемы. Он принимает на веру ценность его знаний. В этом случае влияние считается разумным, т.к. решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Обычно руководители добиваются этого типа власти при наличии своих видимых достижений.

Раскройте сущность ситуационного подхода к стилю руковод­ства

Как авторитарный стиль (ориентированный на работу, под­ход с позиции теории X), так и соучаствующий (ориентированный на людей, подход с позиции теории Y) имеют своих сторон­ников, считающих верным только один из них. Приверженцы демократического стиля убеждены в том, что если его правильно применять, то всегда повышается степень удовлетворенности, а это ведет к росту производительности труда. Они считают авто­кратов реакционерами, поскольку их стиль не соответствует новой социальной системе. Соучаствующий подход обладает интеллектуальной и моральной привлекательностью, особенно в развитых странах и коллективах, где потребности низшего уровня удовлетворяются хорошо. Здесь будут преобладать по­требности высшего порядка, что соответствует теории Y.

Сторонники авторитарного стиля считают, что ориентация на работу дает максимальную производительность, так как ру­ководитель многое может сделать для повышения эффективности труда, в то время, как изменить психологию человека он не в состоянии. При этом укрепляется единоначалие и влияние ру­ководителя на подчиненных.

Обе стороны, очевидно, в чем-то правы. Но в то же время, они грешат преувеличением роли отстаиваемого ими подхода в стиле руководства в том отношении, что только один из них является наилучшим и его необходимо придерживаться всем руководителям.

Бесспорно, что демократические взаимоотношения в коллек­тиве, стиль руководства, ориентированный на человека, всегда будут привлекательны для большинства людей. Однако имеется много примеров, когда авторитарный стиль приводил к замеча­тельным результатам. Известны и такие ситуации, когда соуча­ствующий стиль не приводил к удовлетворенности, или высо­кая степень удовлетворенности сопровождалась низкой произ­водительностью. Это бывало тогда, когда работники, получая удовлетворение от дружеских отношений на работе, много вре­мени уделяли общению и меньше — выполнению своих функ­ций. То есть речь идет о том, что не найдена четкая зависимость между стилем руководства и эффективностью. А это значит, что нельзя считать один стиль лучше других во всех случаях.

Таким образом, мы подошли к ситуационной теории лидер­ства, ключевым моментом которой является следующее: "Ус­пешный руководитель — это тот, который может быстро и точно оценить, какое требуется от него поведение (стиль руководства) в данной ситуации".

При выборе стиля руководства менеджеры должны учиты­вать свои собственные силы, возможности своих подчиненных и складывающуюся ситуацию. Собственные силы включают та­кие факторы, как уверенность в подчиненных, свои лидерские наклонности, степень защищенности или незащищенности. Воз­можности подчиненных складываются из их потребности в не­зависимости и повышении ответственности, заинтересованности и наличия соответствующих знаний и опыта для решения про­блемы. При оценке ситуации необходимо учитывать тип орга­низации, эффективность коллектива, срочность и природу са­мой проблемы, наличие и качество информации. При этом весьма важно, чтобы подчиненные знали, какая степень участия от них требуется в данной ситуации.

Таким образом, менеджеры всех уровней должны осознать необходимость гибкого, адаптивного подхода к руководству. Руководитель не может на протяжении всей своей карьеры при­держиваться одного стиля лидерства только потому, что он хо­рошо зарекомендовал себя в прошлом. В другой ситуации (на более высоком посту, в другом коллективе, решая другие задачи) менеджер может оказаться несостоятельным.

Раскройте понятие о стиле руководства. Приведите классификацию стилей руководства,и их характеристику.

Стиль руководства - это набор методов и приемов воздействия руководителя на подчиненных с целью получения желаемых результатов в производстве. В этот набор входят методы поощрения и наказания подчиненных, приемы административного воздействия в виде приказов и распоряжений, советов, просьб, консультаций и т.п. В зависимости от преимущественного использования тех или иных методов и приемов различают авторитарный, демократический и либеральный стили руководства.

Авторитарный стиль характеризуется централизацией власти, жесткостью единоличного распорядительства. При применении этого стиля руководитель пользуется преимущественно мерами наказания, основным административным приемом является строгий категоричный приказ. С подчиненными вопросы управления не обсуждаются, мнение членов группы в расчет не берется.

Авторитарный стиль подразделяется на директивный, который характеризуется единоличным рассмотрением проблем, выбором решения и строгими указаниями подчиненным по способу их реализации; и убеждающий, для которого характерно то же отношение руководителя к проблемам и решениям, но при реализации руководитель убеждает коллектив в необходимости принятия такого решения.

Авторитарный стиль способствует улучшению деятельности тех формальных групп, у которых между членами группы не установлены тесные непосредственные психологические контакты, а задачи, стоящие перед ней, требуют четкого взаимодействия ее членов. В таких группах четкое и волевое распорядительство руководителя, направленное на выполнение производственных задач, помогает возникновению взаимодействия между членами группы. Авторитарный стиль применим в любой формальной группе, если в процессе деятельности складывается ситуация, требующая быстрых и остро целенаправленных действий членов группы, например, при авариях, пожарах, стихийных бедствиях и т.п.

Отрицательными последствиями применения авторитарного стиля руководства формальной группой могут быть подавление инициативы подчиненных и воспитание бездумных исполнителей, не редко проявляющих угодничество и подхалимаж.

Демократический стиль руководства. В формальных группах со сложившимися устойчивыми связями между членами группы, выработанными хорошими традициями, не препятствующими основной производственной задаче, более эффективен и приемлем демократический стиль управления. При применении этого стиля все важнейшие вопросы обсуждаются с членами группы, и их мнение учитывается при выработке решений. Для оказания воздействия на членов группы руководитель преимущественно использует меры поощрения. В группе преобладает атмосфера доброжелательства. Культивируется сотрудничество и взаимопомощь друг к другу.

Демократический стиль руководства подразделяется на консультативный, при которым руководитель рассматривает членов группы как консультантов, способствующих выработке наиболее рациональных решений, и объединяющий (коллективный), когда руководитель рассматривает членов своей группы как равных партнеров.

Необходимым условием для успешного применения демократического стиля является совмещение целей, поставленных перед группой руководителем, с индивидуальными интересами каждого члена группы, возникновение на этой основе духа сотрудничества группы с руководителем в решении производственных задач.

Либеральный стиль руководства. Он характеризуется тем, что руководитель ставит перед группой общие задачи, указывая ограничивающие условия решения, и далее по возможности не вмешивается в конкретный поиск решений и его реализацию. Этот стиль называют еще «доверяющим», подчеркивая, что руководитель доверяет подчиненным выбрать решение и обязуется его выполнить, если оно не выходит за рамки установленных правил. Либеральный стиль характерен при руководстве формальными группами творческих работников - писателей, художников, ученых, конструкторов и т.п. Работа каждого члена группы в большой степени ноет индивидуальный характер, а исполнители обладают стремлением к самоутверждению через творческий труд. Поэтому методы поощрения и наказания, применяемые при авторитарном и демократическом стилях руководства, здесь оказываются мало эффективными.

Руководитель должен уметь применять в разных ситуациях все стили управления. Преимущественное применение того или иного стиля руководства зависит от личности руководителя и подчиненных, а также конкретной ситуации.

Раскройте основные факторы, влияющие на стиль руководства конкретного лица.

На стиль руководства могут оказывать влияние различные факторы, основные из которых следующие:

1. Экономическая ситуация. Выявлено, что в периоды спа­дов (в стране, отрасли, предприятии) имеется тенденция к более жесткому стилю руководства: ужесточению контроля, усилению централизации, увольнению работников, введению режима стро­гой экономии.

2. Культурно-историческая среда. Все страны бывшего СССР на протяжении многих десятилетий развивались в условиях жесткого авторитаризма и тоталитаризма. И это сказалось на формировании наших стереотипов и ожиданий в отношении сти­ля руководства. Поэтому так нелегко сейчас нам переходить к демократическим методам.

3. Стиль руководства вышестоящего начальника. У менед­жеров имеется тенденция копирования стиля руководства вы­шестоящего начальника. Особенно это касается молодых менед­жеров, не имеющих достаточной управленческой подготовки и не выработавших еще собственные эффективные методы руко­водства. Изменение стиля руководства на высшем уровне, как правило, ведет к изменению его и на более низких уровнях.

4. Особенности личности руководителя. Индивидуальность людей во многом определяется наследственностью, семейным окружением и опытом, приобретенным до назначения (или из­брания) на руководящую должность. Справедливо ли с ним об­ращались? Постоянно ли держали в рамках строгой дисциплины? Хвалили, одобряли, поощряли человека или наоборот? Все это влияет на формирование стиля лидерства конкретного человека. Стиль руководства можно сравнить с манерой исполнения му­зыкального произведения, когда ноты одни, а каждый испол­нитель трактует произведение по-своему, привнося в него что-то свое, улучшая или ухудшая его.