Информация, её свойства и основные виды. Требования, предъявляемые к информации.
Основные организационно-распорядительные документы и требованиях к их составлению
Жизнь любой организации связана с обработкой управленческой информации, представленной в форме деловых документов. Однако чем крупнее фирма, тем хаотичнее могут оказаться пути ее распространения. Движение документов в организации с момента их получения или создания до завершения исполнения или отправки за пределы предприятия называется документооборотом.
Документооборот в организации осуществляется в виде потоков документов между :
1). теми людьми, которые анализируют и производят информацию или принимают решения (руководители предприятия или подразделений, специалисты и квалифицированные служащие) и
2) пунктами технической обработки документов на предприятии (секретарь руководителя, канцелярия, экспедиция, множительная служба, архив)
По тому, какие этапы обработки проходят документы, можно выделить три основных информационных потока - документопотока:
1. документопоток входящих в организацию документов (письма, договоры, рекламные объявления, ведомственные распоряжения и инструкции, и т.д.) Большая часть входящих документов, которые обрабатывает секретарь (или канцелярия), адресована его руководителю (по экспертным оценкам от 85 до 90% всех поступающих на предприятие документов) и только 10-15% - заместителям руководителя, руководителям структурных подрахзделений и конкретным исполнителям.
2. документопоток внутренних документов, то есть создаваемых внутри организации и передаваемых из одного подразделения в другое ( приказы, распоряжения, инструкции руководства, служебные записки, акты и т.д.)
3. документопоток исходящих документов - инфомация направляемая во внешний мир (письма и ответы на письма, договоры, отчеты, контракты, пресс-релизы и т.д.)
Задача делопроизводственных служб предприятия заключается в том, чтобы документы во время своего движения не терялись и вовремя поступали в очередные пункты обработки. Ведь именно от четкости их движения завист своевременность и правильность принятия управленческих решений. Эта задача решается с помощью многолетним опытом выверенная и отшлифованная системы организации документооборота, которая изложена в нормативных документах. Классификация деловых документов
Существует множество способов классификации управленческих документов. Вот, например, некоторые из них.
1). По содержанию (важнейший вид классификации) - это могут быть документы по административным вопросам, вопросам материально-технического снабжения, планирования, бухгалтерского учета, подготовки кадров, внешнеторговой деятельности и т.д.;
2). По происхождению документы делятся на официальные и личные.
Официальные создаютя организациями или должностными лицами по определенным правилам (стандартам). Причем к официальным документам относят и документы удостоверяющие личность человека и его права, а также содержащие сведения биографического характера. (паспорт, удостоверение личности, водительские права и т.д.)
Личные документы создаются лицами вне сферы их служебной деятельности
3) По месту составления документы делятся на:
внешние - полученные учреждением (входящие) или направленные им за его пределы (исходящие) и внутренние - составленные в данном учреждении и используемые внутри его;
4). По наименованию выделяется несколько десятков видов и разновидностей управленческих докуменов - это акты, анкеты, ведомости, протоколы, инструкции, очеты, приказы и т.д.
Раскройте сущность процесса принятия управленческого решения. Основные этапы технологического процесса принятия решения.
Процесс принятия управленческих решений представляет собой последовательность связанных между собой этапов.
1. Определение проблемы. Проблема возникает тогда, когда не совпадает желаемое и фактическое состояние объекта управления. При анализе ситуации необходимо установить следующее:
- действительно ли существует проблема или она является надуманной;
- является ли проблема новой;
- каковы причины возникновения проблемы;
- взаимосвязь рассматриваемой проблемы с другими проблемами;
- степень полноты и достоверности информации о проблеме;
- степень разрешимость проблемы.
2. Определение цели. Речь идет о цели, которая может быть достигнута после реализации принимаемого управленческого решения. Тщательная проработка цели способствует поиску многоцелевого управленческого решения.
3. Установление критерия выбора. Использование того или иного критерия при принятии управленческого решения зависит от того, в каких условиях по степени информированности принимается решение.
4. Разработка альтернатив. Процедура поиска альтернативных вариантов управленческого решения предусматривает выполнение следующих операций:
- определение возможной области и характера управленческого решения;
- определение типа управленческого решения. Это может быть стандартное и оригинальное решение;
- поиск крайних вариантов управленческого решения, т.е. необходимо найти наилучшее и наихудшее для данных условий решение;
- формулирование альтернативных вариантов управленческого решения, расположенных между крайними вариантами. Всегда существуют две альтернативы - не принимать решение или принимать. Альтернативных вариантов должно быть столько, сколько принципиально возможно в данных конкретных условиях. Обычно рассматривают 2-3 альтернативных варианта, так как в этом случае меньше трудоемкость. Но наилучшего варианта среди них может не оказаться. При рассмотрении большего числа альтернативных вариантов уменьшается вероятность ошибки.
5. Последний этап - по заданному критерию оцениваются альтернативные варианты управленческого решения и выбирается лучший из них. При этом решаются следующие вопросы:
- какова вероятность реализации альтернативных вариантов;
- каковы преимущества (качественные и количественные) и недостатки всех вариантов.
Приведите классификацию и виды управленческих решений. Подходы и методы принятия рациональных решений.
Подходы к принятию решений. Рассматривая процессы принятия решений, необходимо учитывать два момента:
1. Принимать решения легко. Трудно принять хорошие решения.
2. Принятие решения — психологический процесс. Иногда нами движет логика, иногда — чувства.
Процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.
Интуитивное решение — выбор, сделанный на основании ощущения того, что он правилен. Менеджер при этом не взвешивает "за" и "против" по каждой альтернативе. Он просто делает выбор. Озарение или шестое чувство — это интуитивное решение. 80% опрошенных руководителей высшего звена заявили, что интуиция у них была и помогала обнаружить проблемы.
Однако с точки зрения статистики, шансы на правильный выбор без какого-то приложения логики невелики.
Решения, основанные на суждениях — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Менеджер использует знание о том, что было в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.
Такой подход полезен, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. Поэтому при найме на работу, как правило, придается большое значение опыту.
Такое решение принимается в голове менеджера. Достоинства: быстрота и дешевизна. И опытные руководители принимают такие решения десятками на день. Они опытны, они эксперты, они авторитетны и ценны, их слушают, выполняют их указания и добиваются успеха. Однако для принятия решения, когда ситуация уникальна или очень сложна, лишь суждения недостаточно. Сюда относятся любые новые для организации ситуации, например: изменение ассортимента изделий, разработка новой технологии, опробование системы вознаграждений, отличающейся от действующей. Здесь суждение может оказаться плохим, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком много для "невооруженного" человеческого разума, и он не в состоянии их всех охватить и сопоставить.
Чрезмерная ориентация на опыт смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по прошлым действиям. Из-за этого может быть упущена новая альтернатива, которая могла бы стать более эффективной. В результате боязнь новых сфер деятельности может кончиться катастрофой.
Адаптация к новому и сложному никогда не будет простым делом. Однако руководитель в состоянии повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально.
Рациональное решение не зависит от прошлого опыта, оно обосновывается с помощью объективного аналитического процесса:
1. Диагноз проблемы — первый шаг на пути решения проблемы — ее определение, т.е. диагноз полный и правильный. Проблемной считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. Выявление симптомов позволяет определить проблему в общем виде. Головная боль — симптом переутомления или опухоли мозга; так же и низкая рентабельность может быть результатом многих факторов. Поэтому не надо спешить с выводами, а искать истинную причину проблемы. Общая ошибка многих руководителей — ругать подчиненных за низкие ПТ и прибыль. А другие причины они не замечают: высокие затраты на материалы, энергию, накладные расходы — хотя эти составляющие эксплуатационных издержек растут.
Для выявления истинных причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю информацию. Информации обычно много, но нужна релевантная информация, т.е. данные, касающиеся конкретной проблемы. Это значит, что исходные данные необходимо "фильтровать", отбрасывая не относящиеся к делу сведения. Информация может поступать искаженная, т.е. работники сообщают то, что желает услышать начальник. Эта информация будет так же полезна, как просьба пациента подправить показания рентгеновского аппарата.
2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Прежде, чем переходить к следующему этапу — "выявлению альтернатив" — необходимо беспристрастно определить суть ограничений. Примеры: неадекватность средств; недостаток квалифицированных и опытных работников; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; острая конкуренция; законы и этические соображения. Как правило, для крупной организации меньше ограничений.
Необходимо также определить стандарты, по которым предстоит оценивать варианты. Их называют критерии принятия решений. Например, решение о покупке автомобиля: ориентируемся на критерии стоимости — не более 10 тыс.; экономичности — 5 л на 100 км; вместимости — 5 чел., привлекательности и хороших условий обслуживания.
3. Определение альтернатив — формирование набора альтернативных решений. В идеале желательно рассмотреть все возможные действия. Однако для этого нет ни времени, ни знаний. Обычно руководитель ограничивается несколькими альтернативами, наиболее желательными. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему. Если вернуться к примеру с автомобилем, то мы стоим перед выбором нескольких моделей, которые, по нашему мнению, удовлетворяют нашим критериям. Отобрав альтернативы, необходимо оценить их.
4. Оценка альтернатив происходит по выбранным критериям. При этом руководитель определяет достоинства и недостатки каждого варианта, и возможные общие последствия.
Пример с автомобилем: если какая-либо модель не удовлетворяет одному или нескольким критериям, ее дальше нельзя рассматривать как реальную альтернативу.
На этой стадии могут быть затруднения: как сравнить не однотипные вещи — яблоки бессмысленно сравнивать с апельсинами. Все решения желательно выразить в определенной форме, в которой отражалась бы цель. В бизнесе прибыль — неизменная потребность и высший приоритет. Поэтому решения надо представить в денежном выражении в виде оценки их воздействия на прибыль. В некоммерческих организациях главная цель — наилучшие услуги при наименьших затратах.
Пример с автомобилем-: все критерии в баллах по шкале от 1 до 5. Самый дешевый автомобиль — 5 баллов, самый дорогой — 1 и т.д. по всем критериям. Некоторые критерии важнее других — например, внешняя привлекательность в 2 раза важнее, чем цена. Значит, следует "взвесить " свой выбор, умножив на 2 балл внешней привлекательности. Пропустив через эту процедуру каждый критерий, следует сложить результаты по каждой модели. Высокая оценка — Ваш выбор.
5. Выбор альтернативы. Если все предыдущие этапы выполнены, то сделать выбор, т.е. принять решение просто.
Обычно оптимальное решение не находится из-за нехватки времени и невозможности учесть всю возможную информацию. Скорее всего, руководитель принимает приемлемое решение, а не наилучшее из возможных.
6. Реализация. Однако процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано (принято) теми, кого оно затрагивает.
Руководитель может возложить принятие решения на тех, кто их будет исполнять. Чаще он будет убеждать людей в правильности своей точки зрения, в том, что его выбор несет организации и каждому в отдельности благо. Другие не убеждают, а действуют по принципу "прав я или нет, но я — начальник".
Хороший способ — привлекать сотрудников к принятию решения. Однако бывают ситуации, когда руководитель сам принимает решение. Участие подчиненных в принятии будет эффективнее во всех ситуациях.
7. Обратная связь — т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения, позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба, т.е. происходит оценка решения с помощью функции контроля.
При классификации управленческих решений используются различные признаки.
Степень определенности информации (степень информированности органа управления). По этому признаку решения подразделяются на:
- решения, принимаемые в условиях определенности. Имеется полная и достоверная информация о проблемной ситуации, целях, ограничениях и последствиях реализации решений. Задачи данного класса в обычно формально описываются в виде функциональных зависимостей или неравенств. Можно построить математическую модель и найти алгоритм решения. Критерием выбора оптимального решения является экстремальное значение целевой функции.
- решения, принимаемые в условиях вероятностной определенности (в условиях риска). Здесь используются законы теории вероятностей и статистические закономерности. Неполнота и недостоверность информации дополняется путем рассмотрения случайных событий. Закономерности поведения случайных событий описываются с помощью вероятностных характеристик. Сами же вероятностные характеристики являются уже неслучайными, поэтому с ними можно производить операции по нахождению оптимального решения так же, как с детерминированными характеристиками.
- решения, принимаемые в условиях неопределенности (ненадежные). Для таких задач характерна неполнота и недостоверность информации, что не позволяет построить адекватную математическую модель для нахождения оптимального решения.
Количество лиц, принимающих решение. Исходя из данного признака, различают единоначальные (единоличные), коллегиальные и коллективные управленческие решения.
Степень охвата объекта управления. Различают решения общие (охватывают весь объект и затрагивают жизненно важные стороны ею деятельности), локальные (принимаются в отношении какого-то отдельного элемента организационно-экономической системы) и частные (касаются отдельных сторон деятельности или одного лица).
По длительность действия решения делят на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные.
По характеру целей - стратегические, тактические и оперативные.
По количеству целей - одноцелевые и многоцелевые.
По частоте (повторяемости) принятия решения разделяют на одноразовые (случайные) и повторяющиеся (рутинные).
По жесткости регламентации - контурные решения, структурированные и алгоритмические решения.
По содержанию решаемой задачи различают экономические, организационные, технические, технологические, политические и другие решения.
По характеру процесса принятия решения - объединенные и принимаемые последовательно.
По связи с другими решениями - автономные и дополняющие друг друга.
По степени сложности - простые и сложные по структуре.
К управленческим решениям предъявляются определенные требования, которые обеспечивают выполнение поставленных задач.
Научная обоснованность. Решение должно отражать объективные закономерности развития объекта управления и системы управления. Оно должно приниматься на основе достоверной, хорошо изученной информации об управляемом объекте и об окружающей его среде.
Полномочность. Решение должно приниматься органом или лицом, имеющим право принимать именно это решение, а не другое.
Директивность. Обязательность исполнения решения.
Непротиворечивость. Согласованность с ранее принятыми решениями.
Своевременность (оперативность). С момента возникновения проблемной ситуации до принятия решения в объекте управления не должно произойти необратимых явлений, делающих это решение ненужным.
Точность, ясность, лаконичность формулировки решения.
Комплексность. Необходим учет всех благоприятных и неблагоприятных факторов, относящихся к решаемой проблеме.
Реальность. Управленческое решение должно быть реально осуществимым. Нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Принятое решение должно соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющим.
Факторы, влияющие на процесс принятия решения.
Личностные оценки руководителя. Они выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами. Каждый человек обладает системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, вы можете считать неправильным скрывать информацию, с помощью которой коллега мог бы улучшить проект, над которым трудится. А он ваш главный конкурент в карьере.
В системе ценностей может быть явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам. Руководитель с первой ориентацией не вложит средства в реконструкцию столовой и комнаты отдыха для рабочих. Руководитель со второй ориентацией скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научных проектов.
Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя и существует сходство ценностных ориентации менеджеров разных стран.
Среда принятия решения. Это уровень определенности, с которой можно прогнозировать результат. Эти обстоятельства классифицируют как условия определенности, риска или неопределенности.
Определенность. Руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Примером определенного решения может быть вложение избыточной наличности в 10% депозитные сертификаты, Руководитель знает, что организация получит ровно 10% на вложенные средства в любом случае, за исключением крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств. Немногие решения принимаются в условиях определенности, Однако, элементы крупных решений часто можно рассматривать как определенные. Ситуации с наличием определенности называют детерминистскими.
Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность — степень возможности свершения данного события (от 0 до 1). Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна 1. В условиях определенности — лишь одна альтернатива.
Вероятность должна быть объективна, т.е. ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта.
Пример объективной вероятности: монета ложится вверх "решкой" в 50% случаев.
Руководство должно учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора. Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным. Нельзя, например, предсказать, купят или не купят миллионы людей какую-то продукцию, опробовав идею всего на несколько десятках семей. Нужна реакция нескольких сотен респондентов. Кроме того, вероятность достоверна как средняя величина. Страховая компания, имеющая полисы на 50 тыс. автомобилей, в состоянии предсказать убытки от аварий с высокой степенью точности, опираясь на статистические средние для всей численности данные. Руководитель мелкой компании не сможет этого сделать. Одна из 15 машин может попасть в крупную аварию и причинить ей больший ущерб.
Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что может, скорее всего, случиться с высокой достоверностью, В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.
Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов (невозможно получить достаточно релевантной информации, решения принимаются в быстро меняющихся обстоятельствах).
Раскройте понятие о кадрах и кадровом потенциале предприятия.
Все работающие на предприятии подразделяются на производственный и непроизводственный персонал.
Производственный персонал принимает прямое и косвенное участие в производственном процессе и выполняет всю совокупность производственных функций. Наибольшая по численности категория работников в составе производственного персонала - рабочие. Они классифицируются по профессии, степени участия в производственном процессе (основные и вспомогательные рабочие), форме оплаты труда (сдельщики, повременщики), уровню квалификации.
Вторая по численности и удельному весу категория - управленческий персонал. К нему относятся работники, профессионально участвующие в процессе управления. В зависимости от выполняемых функций управленческий персонал распределяется на три категории: руководители (линейные и функциональные), специалисты и технические исполнители. Линейные руководители (директора и председатели сельскохозяйственных организаций, начальники цехов, участков, управляющие отделениями, бригадиры) действуют на основе единоначалия и ответственны за состояние и развитие организации или подразделения. Функциональные руководители (главные специалисты, специалисты отраслевых подразделений, руководители лабораторий) возглавляют службы, осуществляющие конкретные функции управления (техническая и технологическая подготовка производства, планирование, бухгалтерский учет, материально-техническое снабжение и т.д.). Специалисты (инженеры, агрономы, зоотехники, экономисты и т.д.) решают конкретные производственные и управленческие задачи, разрабатывают нормативы и проекты решений, предоставляют руководителям информацию. Технические исполнители (секретари, лаборанты, техники, экспедиторы и т.д.) передают, фиксируют и перерабатывают информацию, выполняют учетные, вычислительные и множительные работы, отвечают за обслуживание системы управления. В управленческой иерархии руководителей и специалистов принято делить на три звена: высшее, среднее, первичное.
К младшему обслуживающему персоналу относятся работники, обеспечивающие поддержание санитарно-гигиенических условий на предприятии.
Ученики - это лица, которые проходят производственное обучение непосредственно на рабочих местах.
Работники пожарно-сторожевой охраны обеспечивают на предприятии пожарную безопасность, следят за исправным состоянием противопожарных средств и выполняют функции охраны предприятий.
Непроизводственный персонал (персонал состоящих на балансе основного предприятия медицинских, детских дошкольных, культурно-просветительских учреждений и подразделений бытового, жилищно-коммунального назначения и строительства) не принимает непосредственного участия в выпуске продукции. Он обеспечивает и обслуживает работников предприятия.
Личностный потенциал работника включает: квалификационный потенциал (профессиональные знания, умения, навыки, обуславливающие профессиональную компетентность); психофизиологический потенциал (работоспособность); образовательный потенциал (интеллектуальные, познавательные способности); коммуникационный потенциал (способность к сотрудничеству, коллективной организации, взаимодействию); нравственный потенциал (ценности, мотивация); творческий потенциал.
Кадровый потенциал предприятия определяется уровнем развития личностного потенциала каждого работника и уровнем эффективности его использования. При этом учитывается уровень совместных возможностей данного количества работников для достижения установленных целей, т.е. кадровый потенциал зависит от личностных потенциалов работников организации, но он не является их суммой.
При достижении оптимального уровня развития кадрового потенциала предприятия численность и структура кадров соответствуют потребностям производства и управления, а также содержанию решаемых задач, уровень квалификации кадров обеспечивает высокое качество принимаемых решении и их скорейшую реализацию, физические данные и индивидуально-психологические характеристики персонала соответствуют специфике конкретного вида деятельности.
Формирование и развитие кадрового потенциала организации проходит определенные этапы. Их последовательность составляет кадровый цикл, который включает формирование социального и потенциального резерва, поиск и подбор персонала, занятие должностей, ротацию, подготовку и переподготовку кадров, а также управление карьерой, процессами текучести и освобождения кадров. Обратная связь в кадровом цикле обуславливает обновление кадрового потенциала за счет ухода в отставку и пополнения кадрового резерва путем использования различных механизмов занятий должностей (выборы, конкурс, выдвижение, назначение).
Маркетинг персонала является условием роста кадрового потенциала за счет поиска и привлечения необходимой рабочей силы из внешних источников. Маркетинг персонала включает: исследование рынка рабочей силы, качеств кандидатов, их требований и возможностей, воздействие на субъективное восприятие кандидатом преимуществ рабочего места в организации (реклама должностей), проведение сегментирования рынка рабочей силы и выбор путей ее привлечения, формирование потенциальных кандидатов в резерв.
Организация выступает в роли "охотника", который ищет не только клиентов для сбыта продукции, но и рабочую силу для ее производства. Поиск необходимых работников осуществляется с помощью государственных служб занятости, объявлений в газетах и других средствах массовой информации, неформальных коммуникаций (через деловых партнеров и знакомых обращение к потенциальному кандидату на должность), договоров о сотрудничестве с учебными заведениями, ярмарок вакансий, конкурсов на замещение вакансий и т.д. Факторы мотивации при привлечении персонала: возможность гибкого использования рабочего времени, возможность продолжения или получения образования социальные гарантии, благоприятные условия работы и карьеры, гарантии места работы, имидж предприятия, его размеры, зарплата и др.
Лизинг персонала - это подбор кадров на временные рабочие места, т.е. своеобразная аренда персонала другой организации. Он обусловливается краткосрочной потребностью предприятия в определенных кадрах, в сезонных работниках. Лизингом персонала занимаются рекрутерские агентства, оказывающие платные услуги по подбору кандидатов на вакантные должности и представление их заказчику для принятия окончательного решения о временном найме.
Кадровая служба предприятия, содержание и цели её деятельности.
Практика работы небольших предприятий показывает, что специальные функциональные подразделения по управлению персоналом на них, как правило, не создаются. Работа с кадрами (ведение документации, оформление найма и увольнения) осуществляется либо отдельным исполнителем, либо другим работником по совместительству. На средних и крупных предприятиях целесообразно создание специального подразделения, решающего совместно с линейными и функциональными руководителями комплекс задач по управлению персоналом. Создание служб управления персоналом обусловлено рядом внешних (давление рынка труда, профсоюзов) и внутренних (размер предприятия, сложность оргструктуры управления, развитие организационной культуры) факторов.
На службу управления персоналом возлагаются следующие функции и задачи: административная деятельность (применение на практике основных законодательных положений в области организации и оплаты труда, коллективных договоров); трудоустройство (прием на работу, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, перевод на другую работу внутри предприятия, выдвижение на более высокие должности, увольнение); подготовка, переподготовка, повышение квалификации персонала (выявление потенциальных возможностей сотрудников, определение путей их продвижения); материальное вознаграждение (определение структуры заработной платы с учетом социальных льгот, разработка статей коллективного договора); социальные вопросы (контакты с профсоюзными организациями, содействие проведению общественных мероприятий, анализ и выявление причин социальной напряженности); условия и охрана труда.
Раскройте сущность управления персоналом
Сущность управления персоналом - это деятельность, выполняемая в организациях и направленная на наиболее эффективное использование потенциала работников для достижения поставленных целей.
Механизм управления персоналом включает: формирование персонала (прогнозирование структуры, определение потребности и планирование, привлечение, подбор и расстановка персонала, заключение трудовых договоров); использование персонала (управление карьерой, создание постоянных кадров, улучшение морально-психологического климата); стабилизация персонала (совершенствование процесса планирования, подбора, расстановки и перемещений персонала, оценка и развитие персонала).
Специфическая цель управления персоналом - это формирование, развитие и реализация с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации, обеспечение предприятия хорошо подготовленными и заинтересованными работниками.
Основные принципы управления персоналом: руководство посредством договорённости о цепях, доверия и уважения всех работников, материального и нематериального признания, повышения квалификации, информации и коммуникаций
Функция управления персоналом включает: планирование трудовых ресурсов. разработку профессионально-квалификационных требований; поиск, отбор и прием на работу, определение зарплаты и льгот, осуществление социальных программ, профориентацию, обучение и повышение квалификации, оценку трудовой деятельности, регулирование трудовых отношений, подготовку руководящих кадров, управление деловой карьерой, повышение, понижение, перевод, увольнение.
Для ранних этапов развития управления персоналом характерен авторитарный стиль и ориентация на задачи. В 50 - 60-е годы - ориентация на человека, работа в группах. С 90-х годов преобладает демократический стиль, самообучающиеся организации. Актуальные направления дальнейшего развития управления персоналом связаны с рыночно ориентированными изменениями в экономике, технологии, социальной сфере и правовых отношениях. Основными задачами управления персоналом становятся: планирование, развитие и оценка персонала, разработка системы информационного обеспечения персонала, менеджмент рабочего времени, развитие предпринимательства и деловой активности персонала, маркетинг, лизинг и контролинг персонала, системное кадровое регулирование, стратегическое развитие кадрового потенциала и ресурсов личности, индивидуальное планирование карьеры, управление персоналом в экономически сложное время.
Методы и критерии оценки управленческого персонала. Аттестация как метод оценки кадров в условиях производства.
Переход к новым формам хозяйствования, движение к рынку поставили перед управленческими структурами различных уровней задачи коренной перестройки всей системы работы с кадрами. В рыночных условиях роль кадров управления возрастает. Поэтому исключительно важное значение должно придаваться подбору, расстановке и использованию кадров. Одним из направлений улучшения работы с кадрами в сфере управления должна стать периодическая их аттестация. Под аттестацией следует понимать организационно-правовой порядок определения квалификации специалистов, уровня их профессиональных знаний, практических навыков, деловых качеств, установления степени их соответствия занимаемой должности с помощью аттестационной комиссии на основе оценки проделанной ими работы за какой либо период.
Аттестацией кадров, их оценкой, подбором, формированием резерва на выдвижение автор занимался продолжительное время, включая и научные исследования по теме кандидатской диссертации. Эти вопросы освещены в ряде научных статей автора [1 – 8]. В течение многих лет вопросы аттестации хозяйственных кадров изучались в тематике практических занятий по управленческим дисциплинам. При этом использовались результаты авторских исследований. Однако специальных, тем более новых разработок с учетом современных требований для практических занятий не было. Этим и обусловлен выбор темы настоящей работы. При подготовке работы использовались не только собственные исследования, но и нормативные материалы, а также работы других авторов, на которые сделаны соответствующие ссылки.
Аттестация руководящих кадров и специалистов предприятий и организаций всех форм собственности проводится нанимателями в целях:
- улучшения подбора, расстановки и подготовки кадров, повышения их деловой квалификации, качества и эффективности труда;
- обеспечения более тесной увязки материальных и моральных стимулов с результатами работы.
Основными задачами аттестации являются:
1) объективная оценка результатов деятельности работников и определение соответствия их занимаемым должностям;
выявление подготовленности работников к управленческой деятельности и формирование резерва на выдвижение;
установление необходимости повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки работников.
Аттестация руководителей и специалистов сельскохозяйственных организаций, их подразделений проводится в соответствии с «Типовым положением об аттестации руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов предприятий и организаций системы Министерства сельского хозяйства и продовольствия Республики Беларусь, утвержденным Министром Минсельхозпрода РБ 20 января 1997г. (приложение1).
Подготовка к проведению аттестации организуется кадровой службой при активном участии специалистов сельского хозяйства, руководителей структурных подразделений, представителей профсоюзной организации предприятий и организаций системы Минсельхозпрода.
Аттестация кадров на производстве проводится периодически. При этом решение о проведении аттестации, перечень работников, подлежащих аттестации, и периодичность ее проведения определяются нанимателем. В соответствии с Декретом Президента Республики Беларусь от 26.07.1999 № 29 «О дополнительных мерах по совершенствованию трудовых отношений, укреплению трудовой и исполнительской дисциплины» для работников, с которыми заключен контракт, периодичность проведения аттестации должна быть не реже одного раза в 3 года, если Президентом Республики Беларусь не установлен иной срок (п.2.3.). Периодичность аттестации может быть обусловлена многими организационными, экономическими и производственными факторами. К примеру, если на предприятии проводится реорганизация организационной структуры управления, которая затрагивает большинство производственных служб, и при этом необходимо проводить ротацию кадров управления, то необходимость в проведении аттестации очевидна. При установлении новых условий оплаты труда на предприятии наниматель с помощью аттестации может наиболее объективно оценить личный вклад персонально каждого специалиста и руководителя и установить им соответствующие должностные оклады.
Периодическое проведение аттестации позволяет работнику получить юридическое признание своих трудовых заслуг, подтвердить факт роста профессионального мастерства, а также дает возможность продвижения по службе, нанимателю дает возможность по результатам ее проведения отбирать перспективных работников на руководящие должности, а также формировать качественный резерв кадров для выдвижения на руководящую работу. Поэтому в периодическом проведении аттестации заинтересованы и работники, и наниматели. При этом наниматель обязан качественно организовать проведение аттестации в соответствии с действующим законодательством о труде. Независимо от того, какая будет установлена периодичность аттестации, работники должны быть уверены в регулярности и обязательности ее проведения. Это является одним из основных условий эффективности аттестации и выработки должного к ней отношения.
Работа по аттестации руководителей и специалистов предусматривает необходимость выполнения следующих этапов:
подготовка к аттестации;
проведение аттестации;
принятие решений по результатам аттестации.
Аттестации должно предшествовать выполнение следующих мероприятий:
определение сроков проведения аттестации;
определение перечня должностей руководящих работников и специалистов (приложение 2), составление списка лиц, подлежащих аттестации (прииложение3), и работников, временно освобожденных от нее (приложение 4);
установление количества аттестационных комиссий и их состав;
подготовка графиков проведения аттестации (приложение5);
подготовка приказа нанимателя (в сельскохозяйственном кооперативе – решения правления) о проведении аттестации (приложение 6);
подготовка характеристик на аттестуемых работников (приложение 7);
подготовка бланков аттестационных листов (приложение 8), протоколов заседания аттестационных комиссий (приложение 9);
обеспечение подготовки необходимых материалов и документов на аттестуемых;
проведение разъяснительной работы о целях и порядке проведения аттестации.
Заседания аттестационной комиссии должны проводиться в дни и часы, установленные утвержденными графиками проведения аттестации.
Секретарь аттестационной комиссии ведет протокол заседания (приложение9).
В протоколе рекомендуется указывать: дату проведения заседания, Ф.И.О. присутствующих членов аттестационной комиссии; Ф.И.О., занимаемую должность и место работы аттестуемого (подразделение); краткое сообщение аттестуемого о его работе; заданные аттестуемому вопросы, ответы; оценку деятельности аттестуемого и результаты голосования (количество голосов «за» и «против» оценки деятельности аттестуемого); рекомендации аттестационной комиссии.
Протоколы заседания аттестационной комиссии подписываются председателем и секретарем. Они являются основным документом, содержащим информацию, необходимую для проведения итогов аттестации: составление отчетов о ходе ее проведения и результатах. Протоколы хранятся в отделе кадров.
Аттестационная комиссия рассматривает представленные на аттестуемого документы (аттестационный лист, служебную характеристику, аттестационный лист предыдущей аттестации, данные экспертной оценки, другие материалы и сведения), заслушивает сообщение аттестуемого о его работе, достигнутых успехах, выясняет, как планирует и организует аттестуемый свой труд, какие имеются недостатки в его работе, в чем он видит возможности улучшения организации труда как на своем рабочем месте, так и в производственном коллективе в целом, в чем проявляется его творческая активность, как аттестуемый участвует в общественной работе, повышает квалификацию и профессиональный уровень.
Вопросы членов аттестационной комиссии должны относиться к деятельности аттестуемого, стимулировать его к анализу своей работы, определению предложений по ее улучшению. На заседании комиссии должен иметь место обмен мнениями, всестороннее обсуждение успехов и недостатков в работе аттестуемого. Обсуждение должно проходить в обстановке требовательности, принципиальности и доброжелательности с тем, чтобы обеспечить объективное выяснение деловых качеств работника, его производственную, творческую и общественную деятельность.
На заседаниях аттестационной комиссии в ходе обсуждения деятельности аттестуемых работников последние могут вносить предложения, которые члены комиссии внимательно изучают. Затем составляется перечень этих предложений, в которых указываются авторы внесенных предложений, их содержание и ответственные за выполнение принятых по предложениям решений (приложение 15).
На заседании комиссии обязательно присутствие руководителя подразделения, в котором работает аттестуемый, при аттестации руководителя подразделения – его вышестоящего руководителя, в чьем подчинении находится данное подразделение.
При оценке работы аттестуемого принимается во внимание своевременность, полнота и качество выполнения должностных обязанностей, личный вклад в выполнение планов работы подразделения, предприятия, во внедрение новой техники и технологии, в совершенствование организации производства, труда и управления, соблюдение государственной и производственной дисциплины, повышение квалификации, деловые и личные качества, необходимые для успешного выполнения обязанностей, свойственных занимаемой должности.
При оценке соответствия занимаемой должности руководителя должны учитываться также организаторские способности, тогда как при аттестации специалистов прежде всего следует определить уровень их профессионализма, творческого подхода к выполнению возложенных на них обязанностей.
Аттестационная комиссия по результатам аттестации может давать рекомендации о продвижении работников на более высокие и ответственные должности, зачислении в резерв на выдвижение, поощрении за достигнутые успехи, повышении должностных окладов, переводе на другую работу, в другие подразделения с учетом профессиональных наклонностей работников, уровня и профиля специальной подготовки, деловых и личных качеств или об освобождения от занимаемых должностей, как не справляющихся с возможными на них обязанностями, а также рекомендации по улучшению отдельных направлений деятельности аттестуемых, повышению их деловой квалификации, переподготовке работников и другие рекомендации.
По решению аттестационной комиссии голосование может проводиться тайным или открытым способом. Для проведения тайного голосования на заседании аттестационной комиссии избирается открытым голосованием большинством голосов счетная комиссия из числа присутствующих на заседании комиссии [ 27 ]. Члены комиссии голосуют бюллетенями установленной формы (приложение 17). Решение принимается простым большинством голосов участвующих в голосовании. Члены комиссии при голосовании бюллетенями оставляют незачеркнутый одну из оценок. В тех случаях, когда в бюллетени не вычеркнута ни одна из оценок деятельности аттестуемого работника или по каким-то причинам зачеркнуты три оценки, бюллетень признается действительным и засчитывается как «соответствует занимаемой должности».
После завершения очередной аттестации подводятся ее итоги, устанавливается число работников, прошедших аттестацию, их удельный вес в общей численности руководителей и специалистов, подлежащих аттестации, определяется число работников, признанных соответствующими и не соответствующими занимаемым должностям, выявляются работники, не прошедшие аттестацию по различным причинам, составляется перечень руководителей и специалистов, подлежащих повторной аттестации через год (соответствие которых занимаемым должностям будет определяться с учетом выполнения ими рекомендаций аттестационной комиссии, принятых на очередной аттестации), а также работников после истечения срока освобождения от очередной аттестации.
Требования к менеджеру как к руководителю современного предприятия.
Руководитель-менеджер должен иметь высшее соответствующее образование, опыт практической работы, а также специальную управленческую подготовку. Для менеджеров низшего звена достаточно среднего специального образования.
Он должен обладать высокими гражданскими и нравственными качествами, быть человеком широкой эрудиции и культуры. Главной целью его деятельности должно быть обеспечение высокого материального и культурного уровня членов коллектива на основе всемерного повышения эффективности производства.
В своей деятельности он должен руководствоваться законами, действующими на территории Республики Беларусь, Указами Президента, постановлениями правительства Республики Беларусь, Уставом предприятия, решениями облисполкома, райисполкома.
Руководитель-менеджер должен знать:
— внутреннюю и внешнюю политику республики, ее историю, историю развития отрасли;
— эволюцию управленческой мысли, различные школы и подходы в менеджменте: школу научного управления, классическую школу, школу человеческих отношений и поведенческих наук, школу количественных методов, процессный, системный и ситуационный подходы в менеджменте;
— основные функции менеджмента и особенности их выполнения в соответствующей отрасли;
— принципы построения организационно-управленческих структур;
— теорию принятия управленческих решений;
— основы своевременного предвидения и учета возникновения позитивных и негативных тенденций экономического развития, разработки мероприятий по локализации и устранению недостатков, определения потребности в изменениях и нововведениях;
— основные теории мотивации;
— условия и факторы благоприятного психологического климата в организации;
— стратегии поведения менеджера при конфликтном взаимодействии;
— принципы рациональной организации управленческого труда;
— различные подходы к классификации стилей руководства;
— методы и приемы выработки эффективного стиля руководства;
— место и роль коммуникаций в организациях; принципы организации эффективных коммуникаций;
— методы оценки, подбора и расстановки кадров;
— основы микро- и макроэкономики; вопросы планирования, ценообразования, анализа, бухгалтерского учета, налогообложения, финансирования и кредитования;
— организацию отрасли;
— основы техники и технологии производства;
— санитарно-гигиенические требования, требования радиационной безопасности и техники безопасности;
— организацию маркетинговой деятельности; вопросы снабжения, изучения рынка, рекламы и сбыта готовой продукции;
— права и свободы человека и гражданина, основы белорусской правовой системы и законодательства, организации судебных и иных правоохранительных органов, правовые и нравственно-этические нормы в сфере профессиональной деятельности;
— роль культуры в человеческой жизнедеятельности, формы и типы культур, историю культуры Республики Беларусь, профессиональную культуру менеджера;
— основы психологии личности и социальной психологии;
— государственные языки Республики Беларусь; профессиональную лексику и грамотно использовать ее в своей деятельности;
— структуру, принципы работы и основные возможности персональных ЭВМ, основные типы алгоритмов, языки программирования и стандартное программное обеспечение своей профессиональной деятельности;
— основы внешнеэкономической деятельности;
— вопросы охраны труда и окружающей среды. Руководитель-менеджер должен уметь:
— определить цели и задачи предприятия (подразделения), а также пути и методы их достижения; заранее решать, что должно быть сделано, в какой последовательности, когда и как;
— свести в единую производственную схему финансовые, материальные и людские ресурсы и, используя новейшую технологию, организовать все таким образом, чтобы добиться от них наибольшей отдачи;
— анализировать состояние дел; своевременно принимать эффективные решения и обеспечивать контроль за их исполнением; предвидеть вероятные последствия (положительные и отрицательные) от принимаемых решений;
— умело ориентироваться во все усложняющейся обстановке; учитывать в своей деятельности постоянно изменяющиеся факторы внешней среды, такие как поставщики, потребители, конкуренты, технология, состояние экономики, законы, политические факторы и др.;
— работать с людьми: использовать индивидуальный подход в отношениях с подчиненными и другими работниками; применять эффективные способы мотивации, способствующие раскрытию творческого потенциала работников; умело улаживать конфликтные ситуации; давать реальные обещания и выполнять их;
— быть лидером, т.е. влиять на поведение людей, заставляя их вести себя определенным образом;
— использовать гибкий стиль руководства, учитывающий собственные силы, возможности подчиненных и складывающуюся ситуацию, а также сочетающий высокий уровень заботы о производстве с заботой о людях;
— планировать и ценить время (свое и подчиненных); доводить начатое дело до конца; кратко и ясно излагать мысли о деле (ставить конкретные вопросы, давать четкие указания); мобилизовать подчиненных словом и примером;
— устанавливать необходимые деловые связи с другими предприятиями и организациями, налаживать и расширять внешнеэкономическую деятельность и достойно представлять свою организацию во внешней среде;
— координировать работу подразделений в распределении и использовании поступающих и имеющихся ресурсов; использовать на практике накопленные знания и новейшие достижения техники и технологии;
— писать деловые бумаги; эффективно проводить собрания, совещания, деловые беседы; водить автомобиль; работать на персональном компьютере и с современными средствами связи; самостоятельно решать личные проблемы;
— применять результаты маркетинговых исследований, эффективно работать с поставщиками и потребителями.
Менеджер должен быть: предприимчивым и инициативным; настойчивым и целеустремленным; физически здоровым и психологически устойчивым; уверенным, скромным и вежливым; требовательным к себе и другим, но всегда справедливым; терпимым и выдержанным; пунктуальным и аккуратным в одежде; обладать здравым смыслом и чувством личной ответственности за результаты дела.
Раскройте особенности организации труда руководителя, его содержание, характер и особенности.
Под управленческим трудом понимается вся совокупность объективно необходимых видов работ, выполняемых руководителем, специалистами и техническими исполнителями.
Особенности управленческого труда:
- преимущественно умственный процесс труда, где сложно определить границу перехода от свободного времени к рабочему и от рабочего к свободному;
- наличие элементов творческого труда, которые почти невозможно измерить;
- необходимость использования большого объема непрерывно поступающей информации;
- трудности определения степени интенсивности труда руководителя, отсутствие явно выраженных признаков расхода энергаи;
- большая сложность управленческого труда, требующая в отдельных случаях коллективных решений;
- способность работников аппарата управления воздействовать на производственный процесс не прямо, а через отдельных исполнителей;
- невозможность прямой оценки труда управленческих работников, например, количеством производимой продукции. Их труд проявляется в показателях работы руководимых ими подразделений;
- специфические предметы (информация), орудия (организационная и вычислительная техника, средства связи) и продукта (управленческие решения) труда.;
- высокая значимость управленческого труда, что проявляется, прежде всего, в цене ошибки.
Деятельность руководителя можно классифицировать по функциям управления (планирование, организация и координация деятельности, контроль за выполнением поставленных задач, мотивация); этапам процесса управления (определение целей, анализ ситуаций, разработка вариантов, принятие решений); объектам управления (предприятие, подразделение, исполнитель, сам руководитель); форме осуществления (самостоятельная работа, работа с людьми).
Содержание труда руководителя включает управление деятельностью персонала, его мотивацию, сотрудничество и информацию, определение потребности в рабочей силе, решение вопросов трудовых отношений и зарплаты, охраны труда, совершенствования планирования, освоения новой техники и технологии, улучшения психологического климата в коллективе и др.
Приведите основные направления и принципы рациональной организации управленческого труда.
Принципы рациональной организации труда руководителя: комплексность, системность, регламентация, специализация, стабильность, целенаправленное творчество.
Основные направления научной организации управленческого труда: разделение, кооперация и рационализация труда, повышение квалификации управленческого персонала, внедрение прогрессивных форм и методов стимулирования труда, улучшение условий труда, развитие творческих основ труда.
Раскройте понятие и сущность культуры труда в системе управления. Приведите основные факторы, определяющие культуру управленческого труда, их содержание.
Культура управления сочетает в себе достижения и принципы менеджмента и организации управленческого труда, а также соблюдение предъявляемых к работникам управления требований, которые обусловлены норма ми и принципами этики, морали, права.
Высокий уровень культуры управления характеризуется демократическим стилем руководства, благоприятным морально-психологическим климатом в коллективе, высокой степенью удовлетворенности трудом, стабильными производственными показателями, гласностью и информированностью но всех сферах деятельности, широким использованием современной организационной техники и технологии управления.
Средний уровень культуры управления присущ тем организациям, где единство целей и интересов всех участников производства слабо подкрепляется соответствующими методами и формами управления.
Низкий уровень культуры управления характеризуется устойчивыми конфликтами и противоречиями между большинством членов трудового коллектива и руководством предприятия, распространением волюнтаристского, бюрократического стиля управления.
Основные факторы, определяющие культуру управленческого труда:
- организационные и экономические. Они находят отражение в мероприятиях по совершенствованию хозяйственного механизма, который в конечном итоге создает новые условия труда руководителя (расширение самостоятельности, материальная заинтересованность, обеспечение нормативными, справочными и методическими материалами);
- технические факторы. Это оснащенность рабочего места руководителя мебелью, средствами оргтехники, обеспеченность служебным транспортом;
- технологические факторы. Они определяются уровнем разработки и внедрения рациональной технологии управленческого труда (работа с информацией, принятие управленческих решений, доведение их до исполнителей, распределение людских, материальных и финансовых ресурсов, контроль за принятым решением);
- психофизиологические факторы. Это индивидуальные особенности организма, связанные с функционированием всех органов человека Их учет позволяет повысить работоспособность или, во всяком случае, дольше ее сохранить;
- этические факторы. Этика в широком смысле - это кодекс, свод правил общения людей, выработанных многими поколениями. Служебный этикет - это совокупность правил поведения работника системы управления, касающихся его взаимоотношений с людьми. Он включает вежливость и приветливость, тактичность, скромность, ответственность, компетентность, продуманную линию поведения во внеслужебное время;
- гигиенические факторы. Это санитарные условия (температурный режим, чистота помещений и воздуха, освещение, шум, цветовое оформление помещений), оказывающие влияние на работоспособность и здоровье человека, на производительность и качество управленческого труда;
- эстетические факторы. Эстетика - это философская дисциплина, изучающая законы красоты и ее проявления в жизни и искусстве. Эстетизация
управления предполагает оформление интерьеров, создание помещений для отдыха, применение функциональной музыки, оборудование рабочих мест с учетом новейших тенденций в дизайне, промышленной и технической эстетике, использование средств наглядной агитации и визуальной информации, обустройство территории.
Раскройте сущность понятий «служебный этикет и служебная этика» в деятельности менеджера.
Служебный этикет - это совокупность правил поведения работников системы управления, касающихся их взаимоотношения с людьми. Служебный этикет базируется на нормах общего этикета. Этикет в широком смысле слова - это свод правил общения людей, выработанных многими поколениями.
Этикет регламентирует, что допустимо и приемлемо в данном обществе или в конкретной ситуации, а что нет. Служебный этикет включает вежливость и приветливость, тактичность, скромность, ответственность, компетентность, продуманную линию поведения во внеслужебное время.
Этикет деловых отношений требует, чтобы руководитель обладал следующими качествами; способностью формировать коллектив, умением обучать, руководить и понимать особенности управленческого труда, умением влиять на людей, творческим подходом, навыками решения проблем, неостановленным саморазвитием, четкими личными цепями и ценностями, умением управлять собой.
Нарушениями служебного этикета являются следующие "смертные грехи" руководителя:
- отказ от личной ответственности;
- препятствие дальнейшему повышению уровня квалификации и росту шлангов сотрудников;
- проверка результатов вместо оказания влияния на мышление;
- занятие неправильных позиций;
- недооценка важности прибыли;
- руководство всеми сотрудниками одинаково;
- сосредоточенность не на целях, а на проблемах;
- не начальник, а товарищ;
- игнорирование общих правил;
- наставление сотрудников;
- допущение невнимания;
- высокая оценка работы только лучших сотрудников;
- манипулирование людьми.
Раскройте понятия «организационная культура, адаптивная культура.» и факторы, способствующие их формированию.
В каждой организации складывается своя уникальная организационная культура, собственная деловая философия и принципы, свой подход к решению проблем и принятию решений, своя схема действий, свое поведение, верования и образ мыслей. Культура фирмы проявляется в ценностях и деловых принципах, которые руководство пропагандирует и практикует, во взаимоотношениях с работниками и ее окружением, в традициях, практике контроля и т.п.
Прочные культурные традиции - мощные рычаги воздействия на людей с целью улучшения результатов работы. Такое воздействие осуществляется двумя путями:
- производственная среда обеспечивает систему неформальных правил и взаимного влияния сотрудников в отношении ведения дел и выполнения работ в организации. Поведение, подкрепленное культурой, вознаграждается, а поведение, не одобряемое культурой, пресекается и наказывается;
- прочные традиции, благоприятствующие реализации планов организации, побуждают людей делать максимум того, на что они способны. Такая культура формирует структуру, нормы и систему ценностей в качестве ориентиров для работников, она обеспечивает идентификацию сотрудников с предприятием.
Формированию высокой культуры, благоприятствующей выполнению планов предприятия, способствуют следующие факторы:
- основатель или сильный лидер, который устанавливает ценности, принципы и методы, соответствующие запросам покупателей, условиям конкуренции и требованиям стратегии организации;
- искренняя и долговременная приверженность организации ведению цен с установившимися традициями, создающая тем самым внутреннюю среду, способствующую принятию решений на основе культурных норм;
- подлинная забота о благосостоянии трех главных элементов организации - потребителей, работников и акционеров.
В быстро меняющейся обстановке современной хозяйственной деятельности для того, чтобы организация сумела добиться долговременных положительных результатов, ей необходимы новые стратегии и организационные методы. Это предполагает наличие культуры, помогающей предприятию адаптироваться к такой динамичной обстановке, а не культуры, сопротивляющейся переменам. Признаки адаптивной культуры:
- лидеры, которые прежде всего привержены деловым принципам организации и ее окружению;
- группы, которые не избегают риска, экспериментов, нововведений и изменений стратегии и методов работы, когда это необходимо в интересах организации;
В организациях с адаптивной культурой господствует желание сделать все необходимое для обеспечения долговременного успеха при условии соблюдения основных ценностей и деловых принципов в процессе решения задач. Менеджеры настроены на внедрение инноваций, оценивают новые идеи и идут на рассчитанный риск для завоевания новых позиций в бизнесе, Предприимчивость и инициатива поощряется и одобряется. Руководители в адаптивных культурах корректируют некоторые недостатки в работе организации в нужном направлении, а не вносят изменения ради изменений и не поступаются основными ценностями и деловыми принципами. В организациях с такой культурой могут успешно работать любые работники, которые предлагают полезные перемены или изменения. Основные этапы по изменению культуры организации:
1. определение элементов сложившейся культуры, способствующих
реализации стратегии;
2. определение элементов, мешающих реализации стратегии;
3. проведение мероприятий с целью выявления возможных изменений некоторых аспектов стратегии;
4. проведение конкретных действий по изменению стратегии для того, чтобы привести в соответствие культуру организации.
Способность внушить людям приверженность стратегическому успеху и создать атмосферу, побуждающую хорошо работать, - это одно из наиболее ценных качеств руководителей. Организационная культура, которая ориентирована на результаты и вдохновляет людей стараться изо всех сил, способствует наилучшей реализации стратегии.
Раскройте понятие мотивации в системе управления и приведите современные теории мотивации
Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо. Мотив - это внутреннее желание человека удовлетворить свою потребность. Стимул - это возможность получения средств удовлетворения своих потребностей в обмен на выполнение определённых действий.
Мотивация - это процесс воздействия на конкретные потребности работника, побуждающие его к достижению целей организации. Внешняя мотивация возникает не от самой работы, а даётся организацией (заработная плата, продвижение по службе, похвала и признание). Внутренняя мотивация даётся самой работой и возникает при наличии чувства достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Прямая мотивация формирует интерес к работе и ее результатам. В качестве факторов такой мотивации выступает содержание труда, осознание своих достижений для общества, признание их окружающими, чувство ответственности и самореализации личности в труде. Деятельность, основанная на таких мотивах, приносит удовлетворение. Человек испытывает интерес к содержанию самой работы, творчеству. Косвенная мотивация основана на материальной заинтересованности. Факторами этого типа мотивации являются формы оплаты труда, уровень инфляции, цены на продукцию. В данном случае труд выступает в форме цены за рабочую силу как инструментальная ценность, которая обменивается на производимые товары и услуги. Побудительная мотивация базируется на страхе и обязанностях. Она определяется властью, уровнем безработицы и отсутствием гарантии сохранения рабочего места, социальной напряженностью, неуверенностью в завтрашнем дне.