7. Критика реинжиниринга

Возможно, нет ничего удивительного в том, что концепция реинжиниринга, завоевав успех в бизнесе и в массах, была подвергнута и жесткой критике. Одни говорили, что ее надо просто отклонить как недолгую причуду управления. Другие приводили ряд доказательств, которые мы уже обсуждали, что в реинжиниринге нет ничего нового. Это просто старые идеи, облеченные в новые формы.

Хоть эти атаки и пошатнули уверенность в исключительности реинжиниринга, его основные принципы они сомнению не подвергли. Через некоторое время новая, более мощная волна критики настигла целый ряд областей. Наиболее многочисленные критики обратились к проблеме эффективности реинжиниринга, заявив, что он не совершил прорыва и не привел к резкому скачку в производительности, как утверждали его сторонники. Здесь на стороне критиков играют проблемы, с которыми впоследствии столкнулись компании, которые Хэммер и Чэмпи (Hammer & Champy, 1993) приводят в качестве примера успеха реинжиниринга. Но тут надо вспомнить «признание» Хэммера и Чэмпи, что 50-70% организаций, предпринимающих попытки реинжиниринга, не достигают тех впечатляющих результатов, на которые они надеялись (Hammer & Champy, 1993). Хэммер пытался объяснить, что производительность ниже намеченной — это последствие поддающегося учету и, следовательно, потенциально преодолимого дефицита реинжиниринговой практики. Тем не менее «миф о провале реинжиниринга» продолжил преследовать концепцию.

Одной из предложенных причин, по которой реинжиниринговые инициативы оказались неспособными достичь ошеломляющих результатов, описанных Хэммером и Чэмпи, было то, что для перепроектирования были выбраны не те процессы, которые могли бы в корне изменить производительность организации. Например, как пишет Стюарт (Stewart, 1993), реинжиниринг может оказать сильное влияние на определенные процессы, но это приносит только скромные результаты на уровне компании, так как изменения на самом деле не являются существенными для качества функционирования системы, осознаваемого клиентом.

Вторым объектом критики стал подход к проведению реинжиниринга сверху вниз. С точки зрения политики организационных изменений, возможно, для участия топ-менеджеров в реинжиниринговых инициативах есть хорошие основания, как считают Хэммер и Чэмпи (Hammer & Champy, 1993), однако успех будет также зависеть от степени вовлеченности и гибкости сотрудников. Однако этого не следует ожидать, если реинжиниринг будет проводиться сверху вниз в той жесткой и механистической манере, которую предполагают Хэммер и Чэмпи. Чтобы организационные изменения были эффективными и жизнеспособными, необходимо активное участие и постоянное обучение служащих, а не сдержанное согласие с управленческим диктатом, особенно под страхом «сокращения».

Еще одним предметом критики стал механицизм модели организации, который безоговорочно принимается во всей литературе о реинжиниринге. Так, несмотря на то, что Хэммер вел речь о взглядах и управлении, считалось, что выбор термина «реинжиниринг» связан с биографией Хэммера. Во всяком случае, у Дэвенпорта и Шорта (Davenport & Short, 1990) связь очевидна. BPR описывается как более современное и расширенное «механизированное видение» Ф. В. Тейлора (F.W. Taylor). Такой взгляд рассматривается как развитие идеи о том, что можно спроектировать безупречный процесс, который будет осуществляться точно по плану, и организационная машина будет безошибочно поддерживать его. Что касается надежности всего процесса, то очевидно, что здесь пренебрегают очень важной ролью творческого подхода к работе над процессами. Если служащие работают четко по правилам, то это очень быстро влечет за собой организационный паралич. Кроме того, если процесс безупречен, то дальнейшим усовершенствованиям нет места, т. е. реинжиниринг буквально становится последним словом в проектировании организации. Противоречие между этим взглядом и акцентами, расставленными в литературе по реинжинирингу, очевидно.

Похожее отношение к этой механистической модели, с которой реинжиниринг подходит к людям и природе организаций, впоследствии высказал Дэвеннорт. Он назвал это великим крахом концепции. Несмотря на это, Хэммер и Стэнтон (Stanton, 1995) пытались опровергнуть обвинение в «бесчеловечности» реинжиниринга и устранить ассоциацию с сокращением производства, но это не дало никаких результатов, страсти не утихали, и в конце 1996 г. Хэммер сам уступает и признает, что реинжиниринг «недостаточно учитывал человеческий фактор». Эту ошибку он приписал своему инженерному образованию (White, 1996).

Есть свидетельства, что замечания в адрес реинжиниринга переросли в громкую критику уже в 1994 г. Например, после 1994 г, количество статей, описывающих концепцию, резко снизилось, а количество сообщающих о неудачах и о результатах, далеких от впечатляющих, все росло. Это вызвало смешанную реакцию со стороны «отцов» концепции. Например, Чэмпи (Chainpi/, 1995), разойдясь с Хэммером, начал свое продолжение книги «Реинжиниринг корпорации» с заявления, что «реинжиниринг в беде», и сконцентрировал внимание на ионом подходе к управленческой работе, на созданных реинжинирингом местах, где служащие уполномочены принимать решения. Хэммер же, напротив, не позволяет накрадываться никаким сомнениям, отвергая всю критику. Повторяя многие из своих прежних утверждений, Хэммер и Стэнтон (Hammer &. St.ant.un, 1995) отстаивают позицию, что все неудачи связаны с неправильным использованием или непониманием реинжиниринга, а отнюдь не с недостатками, присущими самой концепции. Дэвенпорт и Стоддард (Stoddard, 1994), напротив, говорят о том, что реинжиниринг был окутан мифами. Некоторые из них, например, что организация должна все перепроектировать и начать с чистого листа; реинжиниринг не имеет ничего общего с улучшением процессов и реинжиниринг – это синоним преобразования организации — прямо противостоят позиции, вновь заявляемой Хаммером и Стэптоном (Hammer & Stanton, 1995).

Может показаться, что следующая книга Хэммера, опубликованная в конце 1996 г. и названная «По ту сторону реинжиниринга», была свидетельством того, что оп уступил жесткой критике. Однако содержание книги мало соответствует такой точке зрения. Более того, реинжиниринг продолжает оставаться популярной концепцией в управленческой литературе, и все еще обсуждается (не всегда критично, разумеется) более чем в 50 статьях в месяц. Его также нередко рассматривают в числе подходов к изменениям во многих консалтинговых фирмах и организациях. Сообщения о крахе реинжиниринга, таким образом, оказались преждевременными.