3. Процессное мышление

Взгляд на то, что компания должна ориентироваться на процесс в противоположность компании, ориентирующейся на функции, — возможно, наиболее характерная особенность подходов реинжиниринга. Это предполагает, что компания должна проектироваться в соответствии со своими процессами, такими как исполнение заказов клиентов или разработка продукции, а не в соответствии со специализированными отделами, такими как отдел снабжения, маркетинговый отдел или бухгалтерия. Большинство авторов также согласны с определением, которое дали Хэммер и Чэмпи, что процесс — это «множество внутренних видов деятельности, начинающихся с одного или нескольких входов и создающих на выходе продукцию, имеющую ценность для клиента». (Hammer & Champy, 1993).

Однако о масштабах этих процессов мнения расходятся. Венкатраман (Venkatraman, 1992) выделяет четыре вида процессов. В самом узком смысле, процессы проходят в рамках одной функции или одного отдела. Можно увидеть, что это в какой-то мере согласуется с определением, данным Хемером и Чэмпи (Hammer & Champy, 1993), если (а это становится все более популярным) рассматривать внутренних клиентов компании наравне с внешними клиентами. Например, Дэвенпорт и Шорт (Davenport & Short, 1990) рассматривали перепроектирование «межличностных процессов» в пределах маленьких рабочих групп и между ними. Немного более широкой точки зрения придерживаются те, кто объединяет ряд различных рабочих задач внутри одного отдела. Например, Моррис и Брондон характеризуют процесс как «более широкий, чем задача... но более узкий, чем такие сферы бизнеса, как операции, человеческие ресурсы или перевозка грузов» (Morris & Brandon, 1993). Дэпенпорт также говорит, что преобразования могут и должны проводиться «в сегментах»: «редко бывает необходимость проводить изменения во всех частях бизнеса одновременно» (Davenport, 1993). Третья точка зрения на процессы относит их главным образом к уровню организации в целом. Например, Хэммер и Чэмпи подчеркивают необходимость «рассматривать весь процесс в целом... который выходит за организационные рамки» (Hammer & Champy, 1993). Последняя точка зрения заключается в том, что процессы могут выходить за пределы отдельной компании. Так, Венкатраман (Venkatraman, 1992) говорит о «перепроектировании деловой сети». Реинжиниринг зависит от того, каков масштаб процесса, требующего реорганизации. Работа с жалобами клиентов, внедрение новых маркетинговых подходов, реорганизация всей системы обслуживания клиентов или полная перестройка цепи поставок организации — все это реорганизации процессов разных масштабов.

4. Радикальное изменение

угол зрения, выбранный для анализа процессов, очевидно, является важным фактором, влияющим на степень изменения в результате проведения реинжиниринга. Если рассматривать процесс в пределах одного подразделения, то масштаб изменений при перепроектировании, скорее всего, тоже будет ограниченным. А вот другой фактор касается природы изменения. В общих чертах, в литературе, посвященной реинжинирингу существуют две научные школы. Первая, очевидно находящаяся под сильным воздействием идей управления качеством, говорит о том, что изменения могут быть последовательными. Усовершенствование существующих процессов, таким образом, рассматривается как приемлемая форма реинжиниринга. Другая школа утверждает, что реинжиниринг должен представлять собой фундаментальное изменение. Прочно установившиеся процессы не должны быть незыблемыми, а, напротив, должны быть изобретены заново. Дэвенпорт (Davenport & Short, 1993) пытается доказать, что это два совершенно разных подхода: Усовершенствование процессов и инновация процессов, как показано в табл. 1, где последний и более претенциозный подход, вообще говоря, является эквивалентом реинжиниринга.

Майкл Хэммер настаивает на том, что реинжиниринг — это исключительно радикальное мышление. «Пора перестать ходить коровьими тропами, — говорит он, — вместо украшения устаревших процессов программными средствами необходимо уничтожить их и начать заново» (Hammer, 1990). Хэммср и Чэмпи утверждают, что реинжиниринг кардинально отличается от TQM, он ищет прорыв, «не улучшая существующие процессы, но отбрасывая их за ненадобностью и заменяя совершенно новыми» (Hammer & Champy, 1993). Они указывают также, что причиной многих неудач при попытке проведения реинжиниринга был очень узкий и слишком осторожный подход. Но другие исследователи, например Моррис и Брендон (Morris & Brandon, 1993), указывают, что реинжиниринг основывается на улучшении производительности по всем позициям, а не только на вере в преобразование организации. Другие авторы придерживаются промежуточного мнения, утверждая, что существует целый спектр стратегий реинжиниринга, от последовательного усовершенствования до полного преобразования.

В литературе о реинжиниринге существуют также разногласия о том, что необходимо делать, чтобы успешно выполнить преобразование. Ряд авторов, среди них Дэвенпорт и Шорт (Davenport & Short, 1990), а также Моррис и Брендон

Таблица 1

	Усовершенствование	Инновация
Уровень изменений	Инкрементный (постепенный)	Радикальный
Начальная точка	Существующий процесс	Чистый лист
Участие	Снизу вверх	Сверху вниз
Охват	Узкий, на уровне функций	Широкий, межфункциональный

(Morris & Brandon, 1993), рассматривают реинжиниринг как ответвление традиционного производственного инжиниринга (ПИ). Поэтому они утверждают, что техника ПИ и анализ производственной деятельности должны быть неотъемлемыми компонентами любой программы BPR и что систематическая методология необходима для успеха. Хэммер и Чэмпи (Hammer & Champy, 1993), напротив, говорят, что реинжиниринг подразумевает полный отказ от традиционных форм организации производства. Поэтому они настаивают на необходимости творческого мышления и важности дальновидного руководства.

Хэммер и Чэмпи (Hammer & Champy, 1993) считают, что различия между реинжинирингом и программами по улучшению качества фундаментальны. Реинжиниринг, — говорят они, — «никогда не проводится снизу вверх», только у топменеджеров достаточно широкий взгляд, чтобы представить преобразование в масштабах всей организации, и только у них есть достаточный авторитет, чтобы сделать это. Таким образом, «реинжиниринг всегда рождается в рубашке руководителя». Дэвенпорт (Davenport Si Short, 1993) тоже уверен, что инновация процессов должна проводиться сверху вниз», а это требует сильного управления со стороны верхнего звена менеджмента.