- •Содержание
- •Тема 17 Стратегический контроль 184
- •Тема 18 Управленческие информационные системы в стратегическом контроле 197
- •Список сокращений и обозначений
- •КЗоТ – кодекс законов о труде
- •Лекция 1 Тема 1 Введение в стратегический менеджмент. Сущность и основные понятия
- •Вопросы для самоконтроля
- •Лекция 3 Тема 3 Сущность и преимущества стратегического мышления. Этические аспекты стратегического управления. Взаимосвязь этики бизнеса и стратегии
- •Лекция 4 Тема 4 Разработка миссии и стратегических целей инновационной организации. Понятие и значение миссии инновационной организации
- •Вопросы для самоконтроля
- •Дайте определение понятию «бизнес-идея».
- •Расскажите о структуре миссии, из каких элементов она состоит?
- •Лекция 5 Тема 5 Формулирование миссии предприятия или организации. Особенности разработки миссии инновационной организации. «Дерево целей» предприятия Формулирование миссии и целей предприятия
- •Лекция 6 Тема 6 Стратегический анализ внешней среды организации. Место и роль системного и ситуационного подходов при формировании стратегии инновационной организации
- •Системный подход
- •Лекция 7 Тема 7 Внешняя макросреда (среда косвенного воздействия) и внешняя микросреда (среда прямого воздействия)
- •Лекция 8 Тема 8 Отраслевой и конкурентный анализ. Движущие силы конкуренции (по м. Портеру) Место и содержание отраслевого и конкурентного анализа
- •Определение доминирующих в отрасли экономических характеристик
- •Основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли
- •Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли
- •Анализ конкурентных сил, действующих на фирму
- •Спрос и барьеры выхода как аргументы благоприятных возможностей и угроз в консолидированной отрасли
- •Оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний
- •Составляющие целей и стратегий конкурентов
- •Лекция 9 Тема 9 Определение ключевых факторов конкурентного успеха
- •Оценка применяемой стратегии
- •Swot-анализ
- •Стратегический стоимостный анализ
- •Стоимостная цепь в отраслевом разрезе действий
- •Оценка силы конкурентной позиции фирмы
- •Признаки силы и слабости в конкурентной позиции фирмы
- •Пример взвешенной оценки стратегической силы компании относительно соперников (шкала рейтинга: слабейший –1, сильнейший –10, в скобках –произведение веса на рейтинговую оценку)
- •Определение предпочтительных стратегических действий фирмы
- •Лекция 10 Тема 10 Стратегический анализ внутренней среды организации
- •Лекция 11 Тема 11 Анализ инновационного потенциала организации
- •Лекция 12 Тема 12 Формулирование и анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии
- •Матрица Бостонской консалтинговой группы (бкг). Матрица General Electric
- •Лекция 13 Тема 13 Корпоративные стратегии, деловые стратегии (стратегии бизнеса)
- •Какие уровни стратегии выделяют в диверсифицированной компании, которая одновременно ориентирована на несколько видов бизнес-деятельности?
- •Лекция 14 Тема 14 Функциональные стратегии
- •Лекция 15 Тема 15 Реализация стратегии
- •Реализация инновационной стратегии
- •Какие вопросы рассматриваются в организации реализации стратегии предприятия?
- •Лекция 16 Тема 16 Изменение организационной структуры. Организационная культура и стратегии фирмы
- •Охарактеризуйте взаимосвязь организационной структуры и стратегии фирмы. В чем она проявляется?
- •Лекция 17 Тема 17 Стратегический контроль
- •Роль контроля в реализации стратегии
- •Лекция 18 Тема 18 Управленческие информационные системы в стратегическом контроле
- •Глоссарий
- •Список литературы
- •Балабанов и.Т. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / и.Т. Балабанов – сПб: Питер, 2004. – 304 с.
- •Возврат на инновации. Практическое руководство по управлению инновациями. Джеймс п. Эндрю. - сПб.: Гревцов паблишер, 2008.
- •Эпохальные инновации XXI века. Яковец ю.В. – м.: Экономика, 2004.
Стратегический стоимостный анализ
Один из наиболее четких индикаторов ситуации компании – ее ценовая позиция по отношению к конкурентам. Особенно это относится к отраслям со слабо дифференцированной продукцией, но даже в противном случае компании вынуждены не отставать от соперников, иначе они рискуют потерять конкурентную позицию. Различия в издержках соперников могут вызваться:
— разницей цен на сырье, материалы, комплектующие, энергию и т. д.
— разницей в базовых технологиях, возрасте оборудования,
— разницей во внутренних себестоимостях из-за различных размеров производственных единиц, кумулятивного эффекта выпуска, уровней производительности, различных налоговых условиях, уровней организации производства и т. д.
— разницей в чувствительности к инфляции и изменениям курсов валют,
— разницей в транспортных расходах,
— разницей затрат в каналах распределения.
Стратегический стоимостный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции фирмы по отношению к ее соперникам. Первичным аналитическим подходом такого анализа является построение стоимостной цепи по отдельным действиям, показывающей картину стоимости от сырья до цены конечных потребителей (табл.9). Эта таблица показывает, что имеется три главных области в цепи действия/издержки, где возможны наибольшие различия для конкурирующих фирм: область снабжения, передовые части каналов распределения, собственно внутренняя деятельность компании. Если фирма теряет конкурентоспособность в задней или передней частях цепи, она может изменять свои внутренние действия с целью восстановления конкурентоспособности.
Таблица 9
Стоимостная цепь в отраслевом разрезе действий
Когда стоимостные пробелы лежат в основном в задней части цепи, фирма может использовать шесть стратегических действий:
— добиваться более благоприятных цен у поставщиков,
— работать с поставщиками с целью снижения их издержек,
— предпринять интеграцию назад для контроля над материальными затратами,
— попытаться использовать более дешевые заменители,
— найти новые источники снабжения с приемлемыми ценами,
— попытаться уменьшить разницу путем экономии в других частях цепи.
В случае, если это характерно для передней части цепи, возможны три корректирующие воздействия:
— использовать более привлекательные формы для участников каналов распространения,
— изменить экономическую стратегию, включая возможность передней интеграции,
— попытаться скомпенсировать разницу снижением издержек в других частях цепи.
Когда источник потери конкурентоспособности по стоимости лежит во внутренних областях цепи целесообразно рассмотреть возможность следующих действий:
— ревизия внутренних статей бюджета;
— попытка поднять производительность труда рабочих и дорогостоящего оборудования;
— исследование, не будет ли выгоднее выполнение некоторых технологических процессов на стороне, чем самой фирмой;
— инвестирование ресурсосберегающих технологических улучшений;
— рассмотрение вызывающих опасения компонентов стоимости как объектов новых инвестиций в производство и оборудование;
— модификация продукции с целью снижения ее стоимости;
— балансировка больших внутренних издержек экономией в передней и задней частях цепи.