Виды кадровой политики по степени открытости

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики:

1. открытую;

2. закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой организации.

Такая кадровая политика характерна для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы "покупать" людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика также свойственна новым организациям, ведущим агрессивную политику завоевания рынка, ориентированным на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Сравнительная характеристика открытого и закрытого видов кадровой политики

Кадровый процесс	Открытая кадровая политика	Закрытая кадровая политика
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников ("опекунов"), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций — контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

Вопрос 107 Источники притягивания персонала — это сферы и конкретные места, в которых подбираются кандидаты на вакантные должности в организации.  Источники привлечения персонала принято делить на внутренние и внешние.  Внешние ключи привлечения персонала — это любые источники, находящиеся за пределами организации. В наибольшей степени наем работников из внешних источников оправдан при укомплектовании  низовых и высших должностей. Что относится поиска кандидатов для высших должностей, то особенно он оправдан в том случае, когда внутри организации необходимы кардинальные изменения или в рамках организации нельзя найти подходящие кандидатуры.  Преимущества наружных источников заключаются в том, что они дают возможность для отбора из большого числа кандидатов, а также предполагают меньшие затраты на обучение. Недостатки внешних источников связаны с большими расходами на поиск, с рисками, возникающими из-за того, что кандидат неизвестен, с плохим знанием кандидатом особенностей организации, а также с возможными конфликтами между новыми и старыми работниками.  Внутренний источник привлечения персонала — это сама организация. Наибольшая эффективность данного источника проявляется при заполнении вакансий среднего и высшего уровней.  Преимущества и недостатки предоставленного источника во многом являются противоположными преимуществам и недостаткам внешних источников, хотя далеко не всегда. В частности, существенным преимуществом внутреннего источника является то, что процесс подготовки кадров поддается планированию. Кроме того, использование кадров организации для заполнения вакансий позволяет экономить фонд заработной платы. Внутренний наем работников относительно безопасен, поскольку новую должность занимает человек, уже знакомый в организации. Наконец, он позволяет стимулировать работников, поскольку предоставляет им возможности для карьерного роста.  Недостатками внутреннего привлечения кадров являются необходимость затрат на переобучение, усиление соперничества внутри организации. Кроме того, привлечение кадров из самой организации сохраняет потребность в рабочей силе, что вынуждает обращаться к внешним источникам.  Любая организация прибегает к методам притягивания персонала. Эти методы принято делить на активные и пассивные. К активным методам относят:  а)  вербовку в частных агентствах и государственных службах занятости, в учебных заведениях, на предприятиях-конкурентах, а также с помощью личных связей работников организации;  б) участие в ярмарках вакансий, устраиваемых местными властями;  в)  систему презентаций, праздников и фестивалей. К пассивным методам относят:  а) пассивное ожидание кандидатов, предлагающих свои услуги;  б)  размещение сообщений о вакансиях во наружных средствах массовой информации (газетах, журналах, на радио и телевидении, в Интернете);  в)  размещение во внешних средствах массовой информации паб-листи — бесплатной или платной информации об организации и преимуществах работы в ней;  г)   размещение информации во внутренних средствах массовой информации (корпоративные издания, специальные стенды, радиотрансляция).  Под подбором кадров понимают изучение пригодности людей, нанимающихся на работу, для выполнения тех или иных обязанностей. Подбор кадров включает три основных этапа:  1)  предварительный отбор кандидатур на основании поданных документов (резюме, анкет, заявлений);  2)  интервью с сотрудником отдела кадров (психологом);  3)  собеседование с потенциальным руководителем (бригадой). Кадровое собеседование. Основной формой знакомства с претендентом является интервью (кадровое собеседование). В. процессе интервью кадровый работник или начальник, осуществляющий отбор, должны выполнить следующие темы :    осуществить личное знакомство с претендентом с целью выявления его личностных качеств;     сообщить всю необходимую информацию об организации и той работе, которую, возможно, он будет выполнять;     выявить интересы и ожидания претендента, а также сообщить об интересах и ожиданиях организации;    обсудить другие вопросы, связанные с перспективами карьеры, шансами получить данную работу и т. д.  Не менее распространенным является и другой метод — испытание. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, насколько эффективно кандидат сможет выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способностей выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, этаких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к детям. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с работой и испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.  На практике процесс отбора измеряется при поддержки коэффициента отбора, который вычисляется путем деления количества отобранных лиц на количество претендентов. Коэффициент отбора всегда имеет значение больше 0 и меньше 1. Так, если были приняты доказательства от 15 человек, а принято всего 3, то коэффициент отбора составит 3/15=1/5. Если коэффициент отбора превышает 1/2, то тема , стоящая перед кадровой службой, заметно усложняется. Однако эту ситуацию следует рассматривать как в целом благоприятную, поскольку из большего числа претендентов обычно легко выбрать очень хорошего кандидата.  нормально наиболее важными критериями, учитываемыми при найме работника, являются его образование, опыт, деловые качества, личностные характеристики, а также соответствия требованиям организации и должности.  В движении отбора кандидатов принято ориентироваться на ряд принципов.  1.  Необходимо ориентироваться на сильные стороны претендента, рассматривая слабые стороны во вторую очередь.  2. Претендент должен иметь высокой квалификацией, но не более высокой, чем это требуется для вакантной должности.  3. Качества претендента, такие как образование, опыт работы, трудовой стаж, порой пол, возраст, здоровье, должны строго соответствовать должности.  4.  Ожидаемый эффект от принятия на работу претендента должен быть выше, чем связанные с этим затраты (так , затраты на переподготовку или повышение квалификации).  5.  Предлагаемая работа должна соответствовать ожиданиям претендентов.  6.  После принятия претендента на работу психологический климат в коллективе не должен измениться в худшую сторону.  Решение о найме может приниматься специальной комиссией, созданной специально для осуществления этой функции, общим собранием или руководителем с помощью специалиста по кадрам и психолога (если таковой имеется).  Если профессиональный уровень нанимаемого устраивает организацию, с ним заключается договор. Обычно заключению договора предшествуют разнообразные исследования, проводимые как службами загруженности , так и кадровым отделом организации-нанимателя, а также прохождение стажировки на предприятии, в течение которой проверяются деловые и профессиональные качества нанимаемого. Испытательный  срок не обязан превышать 3 месяцев. В отдельных случаях допускается его увеличение до 6 месяцев.  Договор, заключаемый с новым работником, может быть:    бессрочным, то грызть заключаемым на неопределенный срок — вплоть до увольнения работника, ликвидации организации или иных аналогичных обстоятельств, после которых договор может считаться расторгнутым (договор трудового найма);    на назначенный срок, не превышающий 5 лет (срочный трудовой договор или контракт);    на срок выполнения работы.  Обычно срочный трудовой договор заключают в том случае, когда надо дополнительно стимулировать работника, повысить его ответственность (в случае плохой работы контракт не будет продлен) или когда договор не может быть заключен на неопределенный срок (например, если подряжается работник для временного замещения).  Небольшие и средние фирмы нередко прибегают к помощи независимых кадровых служб, которые прогнозируют появление новых профессий, этапы их распространения, определяют требования к кандидатам. Тем не менее, собеседование с психологом и будущими сотрудниками обязательно. Психолог определяет, какими качествами обладает нанимаемый и подходит ли он по своим особенностям к предлагаемой ему работе. Собеседование позволяет начальнику составить представление о нанимаемом и решить, подходит ли он по своим качествам к уже сложившемуся коллективу.  Расстановка кадров представляет собой рациональное распределение рабочих по подразделениям и рабочим местам, осуществляемое на основании возможностей и особенностей работника, а также с учетом интересов организации.  Расстановка кадров должна базироваться с учетом периодической аттестации (отметки ) каждого работника. Не последнюю роль в процессе расстановки кадров должен играть и анализ причин текучести кадров.  В процессе расстановки кадров нередко используются типовые схемы ротации (перемещений) персонала. Они представляют собой документы, в соответствии с которыми обычно осуществляется вертикальное и горизонтальное движение с должности на должность. Если работник хорошо выполняет свои обязанности, он может заработать право пройти обучение и занять иное, требующее больших знаний и ответственности рабочее место. Такая система особенно удобна на крупных предприятиях.