Глава 1(э. Мотивация

рение стремлений поведение. В зависимости от того, насколько успешным оказы­вается поведение, человек получает некое вознаграждение, т. е. удовлетворяет по­требность. От полученного вознаграждения зависит также оценка человеком свое­го поведения как приемлемого и его повторение в будущем.

Получаемое в результате удовлетворения потребности вознаграждение подраз­деляется на внутреннее и внешнее. Внутреннее вознаграждение — это удовлетворе­ние, которое человек получает в процессе выполнения определенного действия Так выполнение сложного поручения вызывает приятное чувство достижения цели' устранение проблемы, вызывающей сильное беспокойство у других людей, может быть воспринято индивидом как исполнение собственной миссии. Например Ф. Блейс продает энциклопедии ради внутреннего вознаграждения, которое она по­лучает от того, что дети прочитают прекрасную книгу. Внешнее вознаграждение — это выгоды, предоставляемые индивиду другим человеком, в нашем контексте ме­неджером. Они включают в себя продвижение по службе, увеличение заработной платы. Такое вознаграждение приходит извне как результат удовлетворения чьих-то потребностей. Р. Майклз, который ненавидит свою работу торгового агента, тем не менее мотивирован внешней выгодой — высокими доходами.

Из рис. 16.1 следует, что значение мотивации определяется тем, что, опираясь на нее, менеджер имеет возможность добиться от подчиненных соответствующего це­лям организации поведения. Изучение теории мотивации и практическое приме­нение ее положений позволяет менеджерам добиться повышения степени удов­летворения потребностей работников, побуждать их к более производительному труду. Если уровень мотивации сотрудников к достижению организационных це­лей недостаточен, менеджерам необходимо пересмотреть систему вознаграждения за труд (см. «Из первых уст»).

Основы мотивации

Подход менеджера к побуждению подчиненных к труду и используемые вознаг­раждения определяются его воззрениями на проблемы мотиваций. Выделяют три подхода к мотивации: традиционный, с позиции человеческих отношений и чело­веческих ресурсов. Новейшие теории мотивации образуют еще одно, четвертое направление, получившее название современных подходов.

ИЗ ПЕРВЫХ УСТ

ГЛУПО НАДЕЯТЬСЯ НА «БЕСПЛАТНЫЕ ПИРОЖНЫЕ»

Менеджерам, которые недовольны уровнем мотивации подчиненных, стоило бы заду­маться, а может ли принятая в компании система оплаты труда вызвать в людях какие-тс иные, кроме безразличия, чувства? Как правило, каждый из нас определяет, за какие имен­но действия мы получаем вознаграждение, и стараемся выполнять именно их. Другие же не связанные с какими-либо выгодами виды поведения, практически остаются «за бор­том». С другой стороны, известно огромное число прямо противоположных примеров когда принятая в организации система вознаграждения поощряет преимущественно неже­лательное поведение сотрудников, в то время как желательные для менеджмента действа

В спорте, например, большинство тренеров поощряют/командную игру под лозунпж «один за всех и все за одного». И в то же время награды раздаются в зависимости от индивидуальных результатов игроков. Член университетской баскетбольной команды, ко­ торый вместо того 'чтобы забить мяч делает передачу находящемуся в более выгодно? позиции партнеру, лишается «законных» двух-трех очков, его статистические пoкaзaтeл^ ухудшаю;||1!!!!Щ|Щ в профессионалы. Впрочем, аналогич-

ная ситуация имеет место ив профессиональных баскетбольной, хоккейной, футбольнор лигах. Но вер!ч- Ц | ниверситеты. Их главная цель - передача знаний от профессоре! к студентам; однако препод;-, Щ . вознаграждаются главным образом за свои исследова ^^^^^^^^ЩЩ|о||§Щр|^иё^:-^:учить других людей. А выгода студентов состот в получении хороших оцено. : ыс нередко не имеют никакого отношения к реальны\ уровням знаний | | сещаемостью, поведением на занятиях, отношение!»

преподавателя). М . редночитают пользоваться шпаргалками, нежели рис

Аналогичные проти: . ду желаемым и вознаграждаемым поведением суще

	: ,	Др.бивщихся Исо /дуальных достижёнийЩтрудников : : :: : > ; : :: | |
		..:.,.
	РазвйщжоммуШкаТивных-навьшов
	труда и наделение властью	'•'..•:' ..•.':'•... • использованием ресурсов
	Высокие достижения • • : :	Еще один год «счандартр1ой»:рабрты::::«:;::::;:;::> ; •• :; :
		сроков, хотя бы и за счет качества
	Долгосрочный рост '•'•••••'	Показатели текущего квартала1 : ; •••

ТРАДИЦИОННЫЙ ПОДХОД

Изучение мотивации работников началось в эпоху научного менеджмента (ос­новная роль принадлежит Ф. Тейлору). Вспомним, что научный менеджмент предпола­гает систематический анализ выполняемых сотрудниками рабочих заданий, цель которого состоит в использовании полученных данных для повышения производи­тельности. Внимание сторонников этого направления сосредоточено на оплате тру­да, т. е. работник рассматривается как экономический человек, готовый делать боль-

ше за большие деньги. Развитие данного подхода привело к разработке стимулиру­ющих систем оплаты труда, когда уровень заработной платы работника жестко при­вязан к количеству и качеству произведенной им продукции.

ПОДХОД С ПОЗИЦИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ

Постепенно в представлениях менеджеров концепция «экономического человека» была вытеснена другой (более «дружественной» по отношению к работникам). От-

часть ъ. лидерство