Глава 16

МОТИВАЦИЯ

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ

Концепция мотивации

Основы мотивации

Традиционный подход

Подход с позиции человеческих отношений

Подход с позиции человеческих ресурсов

Современные подходы

Теории содержания мотивации

Теория иерархии потребностей

Двухфакторная теория Теория приобретенных потребностей

Теории процессов мотивации

Теория справедливости Теория ожиданий

Мотивационная теория подкрепления

Средства подкрепления

Графики подкрепления

Дизайн рабочих заданий и мотивация

Упрощение рабочих заданий

Ротация рабочих заданий

Расширение рабочих заданий

Обогащение рабочих заданий

Модель характеристик рабочих заданий

Наделение властью и новые программы мотивации

УЧЕБНЫЕ ЦЕЛИ

По окончании изучения этой главы вы получите представление о:

Сущности мотивации и различиях между современными и традиционными подходами к мотивированию работников

• Теориях содержания процесса мотивации

• Теориях процесса мотивации

^ Мотивационной теории подкрепления

> Дизайне рабочих заданий и его влиянии на мотивацию + Новых подходах к мотивации

Глава 16. Мотивация

чаа

Управленческая проблема

Лео Хенкельман отработал в компании Sandstorm Products (производство красок и шпаклевок) 13 лет, но сегодня он подумывает об уходе. Когда-то Лео начинал с низшей должности простого агента по доставке красок, но сегодня он работает оператором, отвечает: за смешивание красок. За годы работы у него накопилось достаточно знаний и опыта, чтобы самому придумывать способы улучшения соста­вов красок. Но в лаборатории все его предложения упорно игнорируются. «Ощуще­ние такое_; что ты пашешь как лошадь, — говорит Л. Хенкельман, — Главное спину иметь посильнее, а мозги тебе ни к чему». Ни Лео, ни большинство его коллег не имеют возможности повлиять на процесс производства. У Л. Хенкельмана просто опускаются руки. Работа не представляет для него никакого интереса, он просто отбывает положенные часы, чтобы вечером вновь вернуться к бутылке. Менедж­менту прекрасно известна сложившаяся на заводе ситуация, хотя бы потому, что из Sandstorm «утекают» последние деньги. Три года^из последних пяти лет компания

Что вы могли бы посоветовать президенту Sandstorm Products, чтобы мо­тивировать к труду таких работников, как Лео Хенкельман? Возможна ли во­обще заинтересованность сотрудников в высоких результатах, если они за­няты простым монотонным трудом?

Проблема Sandstorm Products в том, что не имеющие мотивации к труду сотрудники выполняют лишь минимальный объем рабочих заданий, что негативно отражается и на качестве продукции и услуг, и компания утрачивает свои конкурентные пре­имущества. Заинтересованные в труде, полные энтузиазма работники — один из ключевых факторов успеха малых и средних предприятий. Задача Sandstorm Products, да и многих других фирм, — привести уровень мотивации сотрудников в соответ­ствие с целями организации. Огромную роль в ее решении играет менеджмент орга­низации, так как источник мотивации кроется в самих сотрудниках, к каждому из которых необходим индивидуальный подход. К примеру, агент по продаже недви­жимости из Торонто Джанис Ренни имеет ошеломляющий доход — $ 350 тыс. в год. Свой успех она связывает с тем, что внимательно выслушивает клиентов и находит для них именно те дома, от которых они не в силах отказаться. Грег Стори, оператор станков с ЧПУ, самостоятельно создает программы для обработки деталей. После того как он бросил колледж, Грег работал уборщиком в цеху и заин­тересовался станками. Френсис Блейс продает World Book Encyclopedia. Она луч­ший торговый агент, но комиссионные в размере $ 50 с лишним тыс. ее мало интере­суют: «Я даже не думаю о деньгах. Я так рада, что помогаю детям узнавать новое». Роб Майклз являет собой полную противоположность: его тошнит от работы. Роб целыми днями сидит на телефоне, предлагая людям вещи, которые им совершенно не нужны, и очень болезненно относится к отказам. Его мотивация — деньги; за последний год Роб заработал $ 120 тыс. Он вряд ли получит аналогичный доход где-либо еще'.

Роб нуждается в деньгах, Джанис — в возможности слушать и устранять пробле­мы других людей, Френсис стремится к тому, чтобы дети познакомились с окружа-

ющим миром, а Грег — управлять сложным оборудованием. У каждого из них своя мотивация, специфические причины, побуждающие индивида к упорному труду. Задача менеджеров — мотивировать подчиненных, каждому из которых необходи­мо что-то свое, к достижению общих для организации целей.

В этой главе мы рассмотрим различные теории и модели мотивации. Сначала мы расскажем о подходах к исследованию природы мотивации и ее моделях, описыва­ющих потребности работников, и процессы, побуждающие их к труду. Затем мы поговорим о том, как проектирование рабочих заданий, изменение самой их струк­туры может повлиять на удовлетворение от труда и производительность сотрудни­ков. В конце главы мы обсудим практику наделения властью, или передачи подчи­ненным дополнительных властных полномочий и прав на принятие решений, что способствует повышению их мотивации.

Концепция мотивации

Большинство из нас встает рано утром, идет учиться или работать и вообще ведет себя довольно предсказуемо — для тех, кто нас знает. Мы реагируем на то, что нас окружает, общаемся с людьми и не задумываемся, почему нам хочется усердно работать, посещать определенные занятия или наслаждаться определенными вида­ми отдыха. А ведь все это чем-то мотивировано. Под мотивацией понимают силы, существующие внутри или вне человека, которые возбуждают в нем энтузиазм и упорство в выполнении определенных действий. Мотивация работников влияет на их производительность, и часть работы менеджера как раз и заключается в том, чтобы направить мотивацию на достижение организационных целей. Изучение мо­тивации позволяет понять, что заставляет людей работать, что влияет на выбор ими способа действия и почему они придерживаются его в течение некоторого времени. Простейшая модель мотивации представлена на рис. 16.1. У каждого из нас суще­ствуют основные (базовые) потребности, как то: потребность в пище, в достиже­ниях, в доходе, вызывающие внутреннее напряжение, направленное на удовлетво-

часть о. лидерство