1. Организационные структуры управления

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

К элементам структуры относят отдельных работников организации, службы, отделы и другие звенья аппарата управления. В любой ОСУ каждый ее элемент имеет определенное место и соответствующие связи, посредством которых в процессе управления возникает взаимодействие элементов (прямые и косвенные связи).

Отношения между ними определяются и поддерживаются благодаря организационным связям четырех типов:

• горизонтальные;

• вертикальные;

• линейные;

• функциональные;

• межфункциональные.

Горизонтальные связи – связи, закрепляющие характер согласования элементов; как правило, одноуровневые.

Вертикальные связи – связи, закрепляющие характер подчинения элементов при иерархичности управления в организации; как правило, многоуровневые (т.е. характеризуют наличие нескольких уровней управления).

Линейные связи – связи между линейными руководителями, характеризующие движение управленческих решений и информации между ними. Возникают между подразделениями и руководителями разных уровней управления. Обычно данный вид связей появляется там, где один руководитель административно подчиняется другому.

Функциональные связи – связи между основными функциями управления в организации, характеризующие движение информации и управленческих решений между ними. Также данный вид связи характеризует взаимодействие между подразделениями и руководителями, связанными с ведением определенной деятельности на разных уровнях управления при отсутствии между ними административного подчинения.

Межфункциональные связи – связи, возникающие между подразделениями одного и того же уровня.

ОСУ подразделяют на механистические (бюрократические) и адаптивные (органицеские).

1.1 Механистические организационные структуры управления

Линейная организационная структура управления - это наиболее распространенный тип механистической структуры.

Многоуровневая система управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу - своему непосредственному вышестоящему руководителю. По такому принципу формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию до самого низа.

Линейная структура управления проста, ее легко понять. Ясно очерченные права и обязанности всех ее участников создают условия для оперативного принятия решений.

В чистом виде линейная структура встречается преимущественно в малых организациях, которые еще не нашли свое место на рынке; в организациях, не имеющих подчиненных с высоким или средним уровнем культуры; в организациях, где процесс производства хорошо налажен и нет необходимости в частых изменениях целей и технологий.

На рисунке 1 представлена схема линейной организационной структуры.

Преимущества линейной структуры управления:

• четкая система взаимных связей функций и подразделений;

• четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

• ясно выраженная ответственность;

• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;

• согласованность действий исполнителей;

• оперативность в принятии решений;

• простота организационных форм и четкость взаимосвязей;

• минимальные издержки производства и минимальная себестоимость выпускаемой продукции.

Недостатки линейной структуры управления:

• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;

• в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;

• перегрузка управленцев верхнего уровня;

• тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные;

• тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

• большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Отмечаемые недостатки лежат не в плоскости конкретной линейной организационной структуры управления, а в плоскости организации работ предприятия, и могут быть устранены заменой части бюрократических элементов на экономические.

По мере роста организации, усложнения технологии, расширения номенклатуры выпускаемых изделий возникает необходимость в создании в структуре предприятия дополнительных функциональных подразделений, решающих общие и функциональные задачи.

Функциональная организационная структура управления - структура органов управления, в которой каждый орган управления специализирован на выполнении определенного круга производственных, технологических, проектных, финансовых, информационных или обеспечивающих функций. Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений.

Сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

Традиционные функциональные блоки предприятия – это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.

Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всего предприятия.

На рисунке 2 представлена схема функциональной организационной структуры.

Рисунок 2 – Схема функциональной организационной структуры управления

Преимущества функциональной структуры управления:

• высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

• расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности;

• функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К числу недостатков функциональных структур управления можно отнести:

• трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

• длительную процедуру принятия решений;

• иерархию в структуре взаимоотношений;

• отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб разных производственных отделений фирмы;

• снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

• дублирование и несогласование указаний и распоряжений, получаемых работниками "сверху", поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место;

• нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

Сущность функциональной структуры организации заключается в том, что все сложные решения, требующие наличия технических, экономических, юридических, психологических и других специальных знаний, должны приниматься только работниками, специализирующимися в этих областях, обладающими необходимой компетенцией, которая отсутствует у простых линейных руководителей.

Хотя функциональная структура позволяет осуществлять руководство организационными процессами с включением наибольшего числа компетентных специалистов-руководителей, профессионалов в узких областях знания и деятельности, функциональная структура практически не применяется в современных организациях из-за своей неэффективности.

Как показал опыт деятельности организаций, эффект достигается только в том случае, если за весь производственный процесс в подразделении или на одном участке отвечает один человек, единственный руководитель, т.е. фактически речь идет о линейном руководителе. Постоянная смена специалистов-руководителей с неизбежностью порождает безответственность, отсутствие контроля за деятельностью; двойное подчинение, а также ролевые конфликты и неопределенность ролевых установок. В силу указанных обстоятельств функциональная структура в чистом виде сейчас не применяется.

Линейно-функциональная организационная структура управления. Практика использования линейных структур подсказала некоторые пути преодоления их недостатков, в частности соединение централизованной линейной структуры и высокоспециализированной функциональной структуры.

Сущность линейно-функциональной структуры состоит в том, что в организационную структуру включаются отдельные структурные единицы: (подразделения), выполняющие узкоспециализированные функции на высоком профессиональном уровне. Влияние деятельности этих структурных единиц распространяется на отдельные стороны линейной структуры таким образом: в какой-то момент деятельности линейный руководитель передает свои права управления представителям функциональной структуры, но следит за тем, чтобы прерогативы функционального руководителя не выходили за рамки его компетенции. Например, для усовершенствования производственного процесса требуется вмешательство конструкторов, начальник соответствующего участка на производстве содействует работе конструкторов, но в целом не вмешивается в детали их деятельности. Как только конструкторы завершают свою работу, начальник участка полностью возвращает себе прерогативы власти и руководит всем производственным процессом на участке, включая реализацию рекомендаций конструкторов.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо. Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Роль и полномочия функциональных подразделений зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом.

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д.

Линейно-функциональная структура (и ее производные) это наверно одна из самых распространенных на предприятиях средней величины.

На рисунке 3 представлена схема линейно-функциональной структуры.

Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ:

• быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,

• рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

• стабильность полномочий и ответственности за персоналом.

• единство и четкость распорядительства;

• более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;

• личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

• профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Недостатки линейно-функциональной структуры.

• дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности;

• недостаточная для больших предприятий, и предприятий, работающем на динамичном рынке, оперативность принятия решений;

• нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения;

• возникновение внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в эффективном развитии производства

• разногласия между линейными и функциональными службами;

• противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов;

• неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами.

Кроме того, под линейно-функциональной структурой часто понимают структуру, в которой предприятие разделено на несколько независимых линейных структурных подразделений, каждое из которых выполняет свои определенные функции, например, маркетинг, производство, и т.д. В этом случае структура имеет характеристики и линейной, и дивизиональной структуры (в зависимости от уровня делегирования полномочий).

Дивизиональная организационная структура управления. Одна из заметных тенденций организационной перестройки предприятий в переходной экономике состоит в существенном повышении самостоятельности отдельных звеньев структур управления и создании на этой основе дочерних фирм. Вокруг крупных предприятий формируется сеть небольших мобильных фирм, способных быстро перестраиваться применительно к изменяющемуся спросу. Благодаря этому происходит приближение предприятий производителей продукции к потребительскому сектору, ускоряется процесс реализации продукции. Из производственной и организационной структуры многих крупных предприятий выделяются подразделения, имеющие полный производственный цикл. С одной стороны, создаются самостоятельные хозяйствующие субъекты, ориентированные на определенных потребителей, а с другой – сохраняется целостность производственно - технологического комплекса, общая направленность и профиль его деятельности.

Отход от использования строго функциональных схем управления корпорациями в пользу дивизиональной структуры организации деятельности по отделениям достаточно отчетливо прослеживается с развитием диверсификации производства. Однако на практике проявляется определенная сдержанность в отношении децентрализации, и устанавливаются ее допустимые пределы. Вызвано это тем, что стали отчетливо видны негативные стороны излишней свободы отделений и предприятий в выборе сфер производственной деятельности и принятии ответственных управленческих решений. Поэтому высшие руководители многих корпораций, не упраздняя отделения, получившие достаточную самостоятельность, вносят существенные поправки в их организационную структуру, подчиняя их своей власти в значительно большей степени.

Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Ее логика заключается в сочетании автономности подразделений с центрально контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов.

Построение организаций по дивизиональному принципу определяется группировкой по видам управления. К этому типу относятся структуры, которые сформированы либо по продуктовому, либо по территориальному признаку, либо ориентированы на потребителя. Наиболее типичная - продуктовая структура управления, при которой центральному управлению организации подчиняются специализированные по видам продукции отделения с самостоятельной хозяйственной деятельностью.

При продуктовой/товарной организации подразделения выделяются в соответствии с различными товарами, которые выпускает компания, причем, это могут быть достаточно различные товары - не обязательно модели автомобилей или различные виды прохладительных напитков и т.п. Данные тип организации может подразумевать производство на различных филиалах разных деталей, а на других филиалах - их сборку. Так, если опять в качестве примера взять автомобилестроительную отрасль, на одном подразделении могут производиться моторы, на другом кузова, на третьем различные электротехнические детали и на нескольких филиалах - сборка готовой продукции. Каждый филиал в данном случае концентрирует внимание на определенном виде продукции, подстраивает под ее производство свою внутреннюю структуру, оперативно решает множество проблем, которые ранее - при линейно-функциональной организации - требовали бы обсуждения либо на самом верху, либо в больших функциональных подразделения, что значительно замедляло процесс принятия решений.

Очень распространен в мире территориальный тип дивизиональной структуры. Он особенно характерен для многонациональных компаний. Каждая страна или группа стран имеет свои особенности, они прежде всего связаны с поведением покупателей и выбором правильной маркетинговой стратегии в области ассортимента, ценообразования, продвижения товара и т.д. Централизовать маркетинговую деятельность в многонациональной корпорации значит заведомо снизить прибыль. Данное обстоятельство подталкивает компании к выделению филиалов по территориальному принципу. Важен данный тип структуры и для России с ее регионами, столь отличными друг от друга как по своему экономическому развитию, так и по культурным традициям.

Клиентский принцип выделения подразделений в дивизиональной структуре не совсем заслужено занимает третье место. Оно связано с тем, что компаний, четко ориентированных в построении своей структуры только на него, не так много. Приведенный в начале данной главы пример производителя канцелярских принадлежностей для индивидуальных потребителей, корпоративных клиентов и государственных организаций может проиллюстрировать его возможное применение на практике. Существуют производители детских игрушек, которые выделяют подразделения на основании возраста клиентов: одно подразделение выпускает продукцию для детей 1-2 лет, другое - для 3-5 летних, третье - для детей младшего школьного возраста. Вместе с тем, с методологической точки зрения, клиентский критерий является важнейшим и, в конечном счете, единственным, используемым в дивизиональной структуре. Различие в товарах - это, прежде всего различие в клиентах, для которых они производятся, различие территорий - это опять-таки в первую очередь различие в людях, которые их населяют. Поэтому, в конечном счете, за двумя первыми более распространенными критериями стоит один единственный клиентский принцип выделения подразделений.

Схема дивизиональной организационной структуры представлена на рисунке 4.

Достоинства дивизиональной структуры заключаются в:

• более высокой адаптивности по сравнению с существовавшими ранее структурами;

• улучшение координации деятельности функциональных отделов внутри подразделений;

• возможности дальнейшего развития самостоятельности подразделений, децентрализованной организации финансовых потоков;

Важнейшим преимуществом дивизиональной структуры является возможность развития внутреннего хозрасчета.

В общем виде в рамках финансовой структуры предприятия выделяются три вида подразделений:

1) центры прибыли - подразделения, которые приносят прибыль или обязательно должны быть ориентированы на прибыль в своей деятельности (6если сегодня они не способны зарабатывать деньги внутри и вне компании - это свидетельствует о некомпетентном руководстве);

2) центры убытков - те подразделения, существование которых считается необходимым для организации в целом, но которые, по определению, неспособны зарабатывать деньги (согласно классической экономической теории, идущей от Адама Смита, таких подразделений не должно быть, однако реальная экономическая практика изобилует подобного рода примерами: образовательные центры компании, медицинские учреждения, отделы связанные с разработкой и испытанием продукции, и т.п.)

3) венчурные центры - подразделения, которые сегодня приносят вполне оправленные убытки, но завтра способны приносить прибыль (в первую очередь к ним относятся новые подразделения компании, которые в настоящий момента тратят больше денег на свое развитие, чем приносят прибыли).

Организационную систему, состоящую из таких центров, практически невозможно разработать в рамках линейно-функциональной структуры. Какую прибыль принесла бухгалтерия или плановый отдел? Такой вопрос чаще всего оказывается риторическим. Для ответа на него требуются очень сложные процедуры подсчета, эффективные, как правило, только тогда, когда на рынке существуют независимые организации, предоставляющие подобные услуги.

Недостатками дивизиональной структуры являются:

• дублирование функций управления в различных подразделениях;

• меньшая экономичность в сравнении с линейно-функциональной структурой;

• сложность распределения полномочий между центральной штаб-квартирой и подразделениями.

Дороговизна и дублирование функций становятся серьезным тормозом при внедрении дивизиональных структур управления на отечественных предприятиях. Нехватка денежных средств, невозможность обеспечить рентабельность отдельных производств чаще всего приводят руководство организаций к мысли о том, что линейно-функциональная структура является не только наиболее простой и понятной, но и наиболее эффективной в российских условиях.