В ситуации экономической нестабильности особенно явно проявляется зависимость успеха компании от лидерских качеств ее руководителей.

И остро встают вопросы: Способны ли руководители привести компанию к успеху даже в тяжелые времена? Как обеспечить развитие лидерского потенциала руководителей? Какие именно лидерские компетенции следует развивать?

О лидерстве написаны тысячи книг. Проводятся многочисленные исследования в самых успешных компаниях мира. Исследователей лидерства интересует главный вопрос: Какие именно компетенции отличают успешных лидеров от средних руководителей?

При всем многообразии лидерских талантов есть только один критерий успешности лидера: Результаты, которых способна достигать его команда.

Международные консалтинговые компании, исследующие вопросы лидерства в коммерческих, правительственных, образовательных и других организациях по всему миру, выделяют 4 основных аспекта лидерства.

Великие лидеры:

• Создают благоприятный климат, способствующий плодотворной работе

• Используют не один стиль лидерства, а несколько разных стилей

• Умеют менять свой стиль лидерства в зависимости от ситуации

• Ясно осознают свою роль в команде

Развитие лидерского потенциала начинается с получения руководителями обратной связи об организационном климате, который они создают для своих подчиненных. Для этого проводится диагностика организационного климата.

Организационный климат напрямую влияет на мотивацию сотрудников и, соответственно, на их производительность. Исследования показали, что благоприятный климат может повысить эффективность работы сотрудников на 30%. Неблагоприятный организационный климат гарантирует низкую производительность.

Обратная связь от сотрудников помогает руководителю осознать, какие действия необходимо предпринять для улучшения ситуации.

Следующий этап – определение стилей лидерства руководителей, которые оказывают непосредственное влияние на организационный климат.

Исследования принципов руководства людьми лучших лидеров в компаниях всего мира позволили выделить 6 основных стилей лидерства, которые оказывают непосредственное влияние на качество организационного климата.

Опросник по стилям лидерства заполняет руководитель и его(ее) непосредственные подчиненные. Руководитель получает возможность сравнить свое мнение о том, какие стили он использует, с тем, что видят его подчиненные.

Пример определения стилей лидерства руководителя одного из ключевых подразделений крупной российской компании можно увидеть здесь.

Умелое использование разных стилей лидерства в разных ситуациях помогает руководителю создавать благоприятный организационный климат, мотивационную среду для своих команд. Но для пополнения репертуара лидерских стилей одного желания недостаточно. Обратная связь создает мотивацию для развития руководителей. Кроме мотивации, руководители должны обладать необходимыми лидерскими компетенциями. Оценка лидерских компетенций проводится с использованием специально структурированного поведенческого интервью, центров оценки, опросов 360°. Полученные данные всесторонне анализируются, и руководители получают обратную связь об уровне развития их лидерских компетенций. Теперь можно планировать программы развития и обучения. Практика показывает, что одной из наиболее эффективных форм развития руководителей является индивидуальный  коучинг. Коучинг дает возможность руководителям развиваться в удобном и наилучшем для них формате, получая дополнительную мотивацию и непрерывно отслеживая прогресс на пути к поставленным целям.

Для оценки лидерского потенциала используются следующие инструменты: управленческий эксперимент, ситуационное или кейс-интервью, интервью с помощью проективных вопросов и метод "три плюса и три минуса". Рассмотрим возможные способы оценки лидерских компетенций для следующих ситуаций: готовность взять на себя ответственность за коллектив, позитивное отношение к людям, обучаемость, умение и готовность вдохновлять, умение отстаивать собственную точку зрения, готовность к непопулярным решениям, умение слышать других и др.

Для оценки лидерского потенциала используются следующие инструменты.

1. Управленческий эксперимент. Технология его проведения:

четкое определение управленческой проблемы, связанной с поведением сотрудника, и анализ рисков; выдвижение максимального количества версий — причин, которые могли вызвать поведение, по нашему мнению считающееся проблемным; оценка вероятности версий (отбрасываем те версии, которые противоречат результатам деятельности сотрудника); проверка тех версий, которые достаточно достоверно можно оценить в ходе интервью или тестирования профессиональных навыков; проводим эксперимент, который заключается в моделировании ситуации таким образом, чтобы все факторы риска, кроме одного, были исключены. Затем смотрим, как проявляет себя сотрудник. Если есть еще факторы риска, то проводим столько экспериментов, сколько есть в наличии факторов риска, чтобы исключить или подтвердить их.

вывод.

2. Ситуационное, или кейс-интервью. Здесь речь идет об изучении моделей поведения, ценностей и мотивов, поэтому кейс строится следующим образом:

задается ситуация конфликта интересов или сложная ситуация, в которой проявится/не проявится именно та компетенция, которую мы хотим оценить;

получаем ответ. Если ответ не устраивает, т.е. необходимая компетенция отсутствует, то на этом интервью заканчивается. Если ответ устраивает, необходимо убедиться, что ответ был реальным, а не социально-желательным. С этой целью выполняется следующий шаг; провокация. Цель этого шага выяснить, склонен ли отвечающий к социально-желательным ответам. Если склонен, то он воспримет провокацию как намек на то, что интервьюер ждет совсем другого ответа, и откажется от своего решения. Если же ответ был реальным, он будет его отстаивать (в данном случае нам важен не уровень развития навыка убеждения и аргументации, а просто готовность держаться первоначальной точки зрения).

Приведем пример подобного кейса (сознательно рассмотрим вариант, не связанный с оценкой лидерских компетенций):

Ситуация. Клиент звонит и раздраженно начинает отчитывать за ошибку, которая действительно была, но вы лично никакого отношения к этому не имеете (ответственность другого подразделения). Ваши действия?

Если интервьюируемый отвечает, что будет работать с клиентом, постарается как-то решить ситуацию и т.д., то выполняется следующий шаг — провокация.

Провокация. Зачем вам нужно страдать из-за других? Вы не согласны, что у каждого должна быть своя зона ответственности? Разве правильно, если вы будете отдуваться за других? Тогда они и дальше будут совершать ошибки и прятаться за вами...

Оцениваем итоговый ответ: остался ли человек при своем мнении или же ответ был социально-желательным.

3. Интервью с помощью проективных вопросов. Метод проективных вопросов основан на том, что при объяснении в быстром темпе действий других людей человек склонен называть в первую очередь то, что актуально для него самого. И тот факт, что вопросы не относятся к нему лично, дает отвечающему большую свободу при ответе, что в свою очередь резко снижает вероятность социально-желательных ответов.

4. Метод «Три плюса и три минуса». Дает возможность понять соотношение позитива и негатива в восприятии той или иной ситуации. Анализируя ответы, мы оцениваем следующие моменты:

сколько реально плюсов и минусов было названо. Где количество плюсов больше, отношение, скорее всего, более позитивное, и наоборот;

с чего начинает человек — с плюсов или минусов. Если эта тенденция постоянна (во всех вопросах и ответах первым фигурирует плюс либо минус), то это показатель позитивизма/негативизма как модели поведения человека в целом. Если же такой тенденции нет, то начало с позитива или негатива говорит о том, с какой стороны смотрит человек на эту проблему;

удельный вес, значимость названных плюсов и минусов. Оцениваем, что оказалось более значимым.

Методы практической проверки потенциала, успешности и развития сотрудников

Рассмотрим возможные способы оценки лидерских компетенций с помощью описанных выше инструментов проверки.