Типичные ошибки в работе с экспертами:

• Чрезмерное преувеличение мнения экспертов.

• Необходимо дать максимальный объем информации экспертам. Но на практике менеджеры не осознают важности этого действия. К тому же руководитель нанимает экспертов, чтобы они предоставили ему информацию по решению проблемы.

• Преувеличение значения количественных показателей (мат.статистика, теория вероятности, теория игр и т.д.). В итоге большая часть этих показателей является ненужными. Для проверки корректности этой информации, необходимо заново его разработать, т.к. программы расчета инвестиционных проектов большинство действий упрощают и выводят только конечные результаты.

• Некорректная интерпретация выводов экспертов. Причины со стороны экспертов (для того, чтобы его не обвинили, эксперт формулирует вывод таким образом, чтобы его можно было трактовать двояко). Во избежание подобных ситуаций работодатель должен требовать максимальной прозрачности выводов.

Достоинства привлечения экспертов:

• Общий рост информированности.

• Эти люди способных к поиску и нахождению инновационных идей и инновационных решений.

• Уровень объективности будет выше.

• Резко возрастает степень обоснованности решения.

Алгоритм принятия ур.

2 Этап: разработка ур.

Шаги:

1. Генерация альтернатив.

Первые три шага: принятие УР всегда выбор из 2х или более альтернатив. Чтобы это сделать. Надо альтернативы генерировать (индивидуальные, коллективные).

Одной из проблем при реализации этого шага – проблема выбора оптимального количества альтернатив, т.к. это достаточно затратное занятие. Но чем больше альтернатив, тем лучше с точки зрения нахождения оптимальной альтернативы, но так выйдем из временного лимита.

Правило: генерация альтернатив продолжается до тех пор, пока вы не осознаете, что в сгенерированном списке альтернатив не найдется хотя бы одной, достаточно хорошей.

2. Сравнительный анализ альтернатив

Есть множество методов: по критерию, по этапам, индивидуальный, коллективный. В результате этого шага не осуществляется окончательного выбора альтернатив.

3. Выбор конечной альтернативы. (прерогатива ЛПР, под его личную ответственность).

Индивидуальная ответственность ЛПР: потому, что он лучше знает ситуацию, у него есть критерии отбора, не доступные никому, он руководитель.

4. Формулировка решения.

Иногда более важна, чем корректная формулировка проблема. Т.к. проблему вы формулируете для себя (не обязательно словами описывать, достаточно, что вы ее понимаете), а решение формулируете для исполнителей.

Правила формулировки УР:

• Краткость формы и ясность содержания.

• Выделение 2 составных частей: констатирующей (даете краткое описание проблемной ситуации и объясняете цель решения) и постановляющей (само решение). Часто руководители не хотят себя утруждать объяснением решения. А это влияет на доверие к ЛПР.

5. Оценка качества.

В большинстве случаев качество решения не оценивается. 2 проблемы:

• Временные затраты.

• Отсутствие универсальных технологий оценки качества принимаемого решения.

Не всякое решение требует этой оценки. Но есть решения, в отношении которых оценка качества должна проводиться в обязательном порядке, чтобы получить ответ на вопрос «Реализовывать это решение или нет?». Т.к. мы либо переходим к 3му этапу, либо возвращаемся к самому началу.

Оценка качества является императивом – при высоких издержках (как экономических, так и социальных).

Качество УР – совокупность свойств, обеспечивающих успешную реализацию УР и получение желаемого результата.

Свойства:

• Своевременность.

• Научная обоснованность (учет максимально всех условий и факторов, связанных с данным решением).

• Объективность (чем выше уровень объективности, тем выше качество).

• Плановая эффективность = Результат план / (Затраты I этап факт + Затраты II факт + Затраты III план). Если меньше равно 0 – неэффективное.

Эффективность = Результат / Затраты

• Конкретность

• Внутренняя непротиворечивость

• Степень его синергии с другими решениями и т.д.

Субъекты оценки качества решения:

• Сотрудники (другие руководители.Но они конкуренты -> не объективны).

• Директор (да, но будет придираться).

• Эксперты: институт консультантов (должны быть специалистами, независимы, лояльны, доступность)

Можно использовать другой подход к оценке качества решения: руководитель не может отдать другим, то это напрямую качество экстраполируется на разработчика. Если найдут ошибки там, то будут говорить о непрофессионализме руководителя. Необходимо взять критерии оценки качества, которые нельзя экстраполировать на разработчика.

Список критериев:

• Критерий возможности

• Критерий необходимости.

Возможность	Баллы	Необходимость	Баллы
Абсолютно возможно	5	Абсолютно необходимо	5
Вполне возможно	4	Достаточно необходимо	4
То ли сможем, то ли не сможем.	3	Не можем четко определиться насколько решение необходимо	3
Можно реализовать, но нужны доп.условия	2	Есть более необходимые решения	2
Невозможно реализовать	1	Нет необходимости	1

Далее смотрим в какой области баллов находится данное решение и выбираем вариант. По статистике причиной неэффективных решений являются 3 группы причин:

• 40% случаев форс-мажор (не считая катастрофы).

• 30% случаев причины.связанные с подчиненными.

• 30% - действия самого ЛПР (из-за ограниченности времени, незнания, отсутствия профессионализма).