2.4.Висновки за розділом 2

Розглянуто особливості організації логістичної діяльності на ВАТ КЗБН «Росинка». В практичній роботі логісти ВАТ КЗБН «Росинка» оптимальний розмір замовлення сировини визначають аналітичним та графічним способом. АВС-аналіз є методом контролінгу, застосовуваним з метою селективного добору найцінніших для ВАТ КЗБН «Росинка» - постачальників, найважливіших видів сировини та матеріалів, найбільш вагомих елементів витрат, найрентабельнішої продукції, найефективніших напрямків капіталовкладень.

У зв’язку з кризовою ситуацією ,що склалась з жовтня 2008 року купівельною здатністю громадян, а також розвитком національного товарного виробництва, об’єм імпорту значно скоротився, що призвело до зниження тарифів, вони практично стали на рівні експорту. В цей час транспортні підприємства опинилися в дуже скрутному положенні, основні експортери країни не працювали, експорту практично не було, імпортні ставки були дуже невисокі, підприємства працювали без прибутку. Але з початку 2010 року ситуація на ринку транспортних послуг вийшла із критичного стану, але ставки на експорт/імпорт невисокі.

Однією з важливих видів діяльності у ланцюгу поставок є закупівельна діяльність, яка має стратегічне значення як для окремого суб’єкта господарювання, так і для усіх учасників ланцюга поставок загалом. Це пояснюється тим, що під час виконання видів діяльності, що пов’язані із джерелами постачання, виконується ключова роль – інтеграція багатьох функцій для виконання завдань як оперативного, так і стратегічного рівня. Сьогодні постачання все більше орієнтується на засади партнерського маркетингу. У багатьох галузях практикується співпраця з “єдиним джерелом постачання”, що дає змогу покращувати якість товарів, розробляти і реалізовувати спільні інноваційні проекти, знижувати витрати, а також інтегрувати графіки виробництва і поставок.

Стосунки між покупцями і постачальниками ґрунтуються насамперед на засадах партнерства. З погляду постачальника партнерство може становити тривалий вхідний бар’єр для конкурентів.

РОЗДІЛ 3. РОЗРАХУНОК ЕФЕКТИВНОСТІ ВДОСКОНАЛЕННЯ ЛОГІСТИЧНОЇ СИСТЕМИ ПІДПРИЄМСТВА

3.1 Висвітлення виявлених проблем

Вибір тієї або іншої системи управління запасами, описаних у Розділі 1 Роботи, залежить від наступних обставин:

1. Якщо витрати управління запасами значні і їх можна обчислити, то варто застосовувати систему з фіксованим розміром замовлення.

2. Якщо витрати управління запасами незначні, то переважніше використовувати систему з постійним рівнем запасів.

3. Якщо при замовленні товарів постачальник накладає обмеження на мінімальний розмір партії, то бажано використовувати систему з фіксованим розміром замовлення, оскільки легше один раз скорегувати фіксований розмір партії, чим безупинно регулювати її перемінне замовлення.

4. Якщо накладаються обмеження, зв'язані з вантажопідйомністю транспортних засобів, то більш кращою є система з постійним рівнем запасів.

5. Система з постійним рівнем запасів виявляється більш кращою й у тому випадку, коли постачання товарів відбувається у встановлений термін.

6. Система з постійним рівнем і система з двома рівнями часто вибираються тоді, коли необхідно швидко реагувати на зміну збуту.

7. Система регулювання рівня запасів має параметри, зазначені в табл. 3.1.

Вибір цих систем управління залежить від вартісних показників, тобто, від витрат виконання замовлення і витрат збереження запасів. Як правило, у діяльності ПАТ «Миргородський завод мінеральних вод» визначення цих витрат для великої кількості продукції викликає утруднення. У цьому випадку використовуємо наступну формулу:

(3.1)

де go – оптимальний розмір партії постачання, од.;

– деяка постійна величина;

S – кількість товару, реалізованого за рік, од./рік;

С_і – закупівельна ціна одиниці товару, гр. од.;

С₀ – витрати виконання замовлення, гр. од.;

i – витрати збереження, виражені як частка від ціни.

Таблиця 3.1 - Системи управління запасами і їхні регулюючі параметри

Система управління запасами	Регулюючі параметри	Оцінка параметра
Система з фіксованим розміром замовлення	Точка замовлення	Фіксований рівень запасу, при зниженні до якого організується заготівля чергової партії сировини, матеріалів, палива і т. д.
	Розмір замовлення	Розмір партії постачання
Система з фіксованою пе- ріодичністю замовлення	Максимальний рівень Запасу	Обидва параметри постійні
	Тривалість періода повторення замовлень	Варіюється лише розмір партії
Система з двома фіксованими рівнями без постійної періодичності замовлення, або Ss – система	Максимальний запас Точка запасу Періодичність замовлення	Значення перших двох параметрів постійне, періодичність замовлення – величина змінна. У визначених межах варіюється розмір партії, що купується

Крім того, вираз для визначення розміру замовлення можна записати, як

G₀ = S/N (3.2)

де N — число замовлень, замовлених за рік.

Дорівнюючи обидва вирази для g₀ для одного товару одержуємо:

(3.3)

Оскільки К – величина, постійна для всіх товарів, загальне число поданих замовлень складає

(3.4)

Звідси випливає, що

(3.5)

де – загальне число замовлень, поданих за рік по всіх товарах;

– сума квадратних коренів з вартостей товарів кожного виду, реалізованих за рік.

Таблиця 3.2 - До обчислення коефіцієнта К в діяльності ВАТ КЗБН «Росинка»

Продукція	Кількість замовлень N	Вартість одиниці товару Сі, грн.	Число реалізованих одиниць товару S		Середній розмір замовлення gср1	Середній рівень запасу2
1	8	185	80	121,66	10	925
2	10	90	85	87,46	9	405
3	16	158	80	112,43	5	395
4	10	245	40	99	4	490
	44,0			420,55		2 215

Отримане значення К може використовуватися для обчислення розміру замовлення окремих товарів (табл. 3.2, 3.3).

За даними табл. 3.2 визначаємо розмір замовлення, середній рівень замовлення і число замовлень (табл. 3.3).

У результаті зміни розміру замовлення різних товарів середній рівень замовлення зменшується, число замовлень практично не збільшується, але змінюється для різних класів товарів.

Зробимо розрахунок страхового запасу продукції, якщо відомо, що тривалість функціонального циклу (фіксований час постачання) L = 15 днів, за день продається від 0 до 20 уп.

Таблиця 3.3 - Визначення розміру замовлення ВАТ КЗБН «Росинка» , коли витрати управління запасами невідомі (використані дані табл. 3.2)

Продукція			Розмір замовлення g3	Середній рівень запасу , гр. од.4	Кількість замовлень N5
1	0,432	0,657	6	555	15
2	0,944	0,972	9	405	9
3	0,506	0,711	7	553	11
4	0,163	0,404	4	490	10
					45

Середній обсяг продажів D = 10 уп. Бажаний рівень обслуговування SL (приймаємо) = 99%. Розмір замовлення Q = 200 уп. Усі зміни відбуваються в рамках нормального закону розподілу.

Для розрахунку загального середнього квадратичного відхилення, що відбиває комбіновану невизначеність попиту Д и функціонального циклу L, використовуємо табл. 3.4 і 3.5.

Таблиця 3.4 - Дані для розрахунку середнього квадратичного відхилення обсягу продажів ВАТ КЗБН «Росинка» (щоденного попиту)

Проданих одиниць	Частота повторень Fi	Відхилення від середньої Di	Квадрат відхилень Di2	Fi Di2
0	1	-10	100	100
2	4	-8	64	256
4	4	-6	36	144
6	6	-4	8	48
8	8	-2	4	32
10	10	0	0	0
12	4	+2	4	16
14	6	+4	16	96
16	4	+6	36	144
18	4	+8	64	256
20	1	+10	100	100

Середнє квадратичне відхилення обсягу продажів дорівнює

.

Середнє квадратичне відхилення тривалості функціонального циклу дорівнює

днів.

Таблиця 3.5 - Розрахунок середнього квадратичного відхилення тривалості функціонального циклу ВАТ КЗБН «Росинка»

Тривалість циклу, дні	Частота повторень Fi	Відхилення від середньої Di	Квадрат відхилень Di2	Fi Di2
12	4	-3	9	36
14	5	-1	1	5
15	7	0	0	0
18	8	+ 3	9	72
20	11	+ 5	25	275
22	9	+ 7	49	441
24	8	+ 9	81	648
26	5	+ 11	121	605
28	3	+ 13	169	507
	N= 60

Після розрахунків визначаємо

Для визначення коефіцієнта К визначаємо функцію

,

де SL – величина дефіциту (або доступності продуктів);

Q – розмір замовлення;

G_c^k – загальне середнє квадратичне відхилення.

Коефіцієнт К, що відповідає обчисленому значенню f(k), для нормального розподілу складає 2,4.

Тоді, страховий запас

уп.

При зменшенні величини замовлення страховий запас буде збільшуватися.

Визначимо оптимальний розмір партії при оптовій знижці. Структура цін і витрати приведені в табл. 3.6. Річне споживання дорівнює 1 000 000 од., витрати на постачання складають 25 грн.

Таблиця 3.6 - Структура оптової знижки цін і витрат ВАТ КЗБН «Росинка»

Розмір партії постачання, тис. шт.	Ціна шт., грн.	Витрати на утримання запасів, грн.
до 30	0,141	0,06
31 – 35	0,074	0,04
36 і більш	0,068	0,03

При ціні, що дорівнює 0,141 грн., розмір партії дорівнює (відповідно до формули Уілсона)

од.

При ціні, що дорівнює 0,074 грн., розмір партії дорівнює

од.

При ціні, що дорівнює 0,068 грн., розмір партії дорівнює

од.

При ціні одиниці продукції 0,141 грн. розрахункове значення не перевищує верхньої межі кількості продукції, що замовляється (табл. 3.6). Цей розмір при зазначених параметрах вигідний підприємству.

Тому необхідно зробити порівняння сумарних річних витрат тільки для партій, розмір яких більше 30 000 од.

Для цього використовуємо наступну формулу

,

де С₁ – ціна одиниці продукції.

Загальні річні витрати, грн., при ціні 0,074 грн. рівні

.

Загальні річні витрати, грн., при ціні 0,068 грн. рівні

.

На основі приведених розрахунків можна зробити висновок, що доцільні закупівлі партіями по 36 000 од. і більше, оскільки в цьому випадку витрати мінімальні.

До 2000 року основною формою товароруху на ВАТ КЗБН «Росинка» була складська. Товари постачалися на склад, розвантажувалися, за потребою фасувалися, потім заванта­жувалися і в кінцевій стадії направлялися до магазинів. Зрозуміло, що ця схема має певні недоліки, при цьому існують негативні моменти. Вони полягають в тому, що:

• уповільнюється час надходження товару до кінцевого споживача;

• підвищуються витрати на додаткові розвантажувально-навантажувальні роботи;

• не раціонально використовується транспорт.

І тому в 2001 році було переглянуто організацію роботи.

По-перше, було значно розширено клієнтську базу за рахунок укладання договорів на поставку товару.

По-друге, було створено базу даних постачальників та клієнтської мережі.

Етапи товароруху спортивного інвентарю на підприємстві, які входять до цілісного логістичного ланцюга:

1. Визначення цілей товароруху;

2. Розробка системи оброблення замовлень;

3. Складування та оброблення вантажів.

4. Управління запасами.

5. Вибір методу транспортування.

6. Оцінювання та контроль товароруху.

Наступні показники відповідають меті товароруху й визначають ступінь задоволеності споживачів або зниження витрат: час оброблення одного замовлення; час виконання одного замовлення; час, протягом якого товар зберігається у запасі; частка вантажів, які надійшли неушкодженими; частка випадків своєчасної доставки вантажів; витрати товароруху (у відсотках від обсягу продажу).

Якщо всі ланки логістичного ланцюгу будуть ефективно задіяні, то витрати значно знизяться і з'явиться змога вкладати заощаджені гроші в додатковий розвиток підприємства.