- •Раздел 1. Теория управления производством 7
- •1.1. Эволюция управления 7
- •1.2. Школы управления 9
- •1.3. Современные подходы к управлению 21
- •Раздел 8. Зарубежный опыт менеджмента 316
- •Предисловие
- •Раздел 1. Теория управления производством
- •1.1. Эволюция управления
- •1.2. Школы управления
- •1.2.1.Научная школа (школа научного управления)
- •1.2.2. Классическая (административная) школа управления
- •1.2.3. Школа человеческих отношений и поведенческих наук (1930 г. По настоящее время)
- •1.2.4. Количественная школа (1950 г. По настоящее время)
- •1.3. Современные подходы к управлению
- •1.3.1. Процессный подход в менеджменте
- •1.3.2. Системный подход в менеджменте
- •Управляющая подсистема
- •Управляемая подсистема
- •1.3.3. Ситуационный подход в менеджменте
- •1.3.4. Развитие теории управления в России
- •Раздел 2. Менеджмент как вид деятельности и системы управления
- •2.1. Понятие и сущность менеджмента
- •2.1.1. Современные концепции и подходы к менеджменту
- •2.1.2. Функции менеджмента
- •2.1.2.1. Мотивация как функция менеджмента
- •2.1.2.2. Координация и регулирование как функция менеджмента
- •2.1.2.3. Контроль как функция менеджмента
- •Оценка информации о результатах
- •2.2. Цели, принципы и структура менеджмента
- •2.2.1.Менеджмент и его основные виды
- •Раздел 3. Стратегия и тактика менеджмента
- •3.1. Стратегическое управление
- •3.1.1. Основные понятия и сущность стратегического управления
- •4. Управляющая подсистема
- •1. Целевая подсис-тема
- •3. Функциональная подсистема
- •3.1.2. Основные этапы стратегического управления
- •2. Цели
- •6. Выбор
- •3.2. Тактика менеджмента
- •3.2.1. Оперативное управление: методы и принципы
- •3.2.2. Основные этапы оперативного управления
- •Прогнозирова-ние
- •Моделирова-ние
- •Программи-рование
- •Раздел 4. Организация и иерархическое построение процессов управления
- •4.1. Организация как функция менеджмента
- •4.2. . Делегирование полномочий и ответственности. Централизация и децентрализация функций управления.
- •Совет директоров
- •Полномочия менеджеров
- •Возможность делегирования части работ
- •4.3. Сущность и типы организационных структур
- •4.3.1. Понятие организационной структуры управления и ее сущность
- •4.3.2. Типы организационных структур управления предприятием.
- •4.3.3. Особенности организационных структур управления в скс и т
- •4.4. Принципы построения организационных структур управления предприятием
- •Раздел 5 Организационные и управленческие отношения в менеджменте
- •5.1. Коллектив и его особенности. Группа и групповая динамика. Формальные и неформальные группы
- •5.2. Управление конфликтами и стрессами
- •5.3. Руководство коллективом
- •5.3.1. Влияние, власть лидерство
- •5.3.2. Методы и стили управления
- •Раздел 6. Особенности менеджмента отдельных видов деятельности
- •6.1. Инновационный менеджмент
- •6.1.2. Сущность и задачи инновационного менеджмента
- •6.1.3. Основные этапы разработки инновационной политики фирмы
- •6.2. Финансовый менеджмент
- •6.2.1. Понятие, цели, задачи и функции финансового менеджмента
- •Главная цель финансового менеджмента –
- •Организационное обеспечение финансовой деятельности предприятия
- •Центр затрат
- •Центр дохода
- •6.2.3. Этапы разработки финансовой стратегии
- •1. Определение общего периода формирования финансовой стратегии
- •6. Разработка системы организационно-экономических мероприятий по обеспечению реализации финансовой стратегии
- •7. Оценка разработанной финансовой стратегии
- •6.3. Управление инвестициями
- •6.3.1. Виды инвестиций, их классификация
- •6.3.2. Функции инвестиционного менеджмента. Основные этапы разработки инвестиционной стратегии.
- •6.4. Управление персоналом предприятия
- •6.4.1. Понятие, цели, задачи и функции управления персоналом
- •6.4.2. Место кадровой службы в общей системе управления предприятием
- •6.4.3. Разработка кадровой политики
- •6.5. Информационный менеджмент
- •6.5.1. Информационный менеджмент: понятие, сущность, цели, задачи
- •6.5.3. Особенности информационного менеджмента в гостиничном бизнесе и туризме
- •6.5.4. Организационное обеспечение информационного менеджмента. Разработка систем комплексной автоматизации
- •6.6.Управление качеством.
- •6.6.1. Понятие и сущность качества продукции и услуг
- •4.6.2. Создание служб управления качеством в скс и туризме
- •4.6.3. Основные этапы разработки политики управления качеством в турбизнесе
- •6.7. Антикризисный менеджмент
- •6.7.1. Виды кризисов, их симптомы, факторы, причины. Понятие и сущность антикризисного менеджмента
- •Структурные проблемы
- •6.7.2. Создание службы антикризисного управления предприятием
- •6.7.3. Разработка антикризисной политики
- •7. Общие требования к деятельности менеджера
- •7.1. Модель менеджера
- •Эффективный менеджер
- •Качество и эффективность управленческого решения
- •Личные качества менеджера
- •7.2. Самоменеджмент
- •Раздел 8. Зарубежный опыт менеджмента
- •8.1. Опыт внутрифирменного управления в сша
- •8.2. Особенности японского менеджмента
- •Список литературы
6.7.2. Создание службы антикризисного управления предприятием
Первым шагом в практической деятельности по организации работы рекреационного предприятия в условиях кризиса является создание службы антикризисного управления.
На этом этапе антикризисного управления создается специализированная рабочая группа, которая может состоять как из собственных кадров организации, так и из специалистов, приглашённых со стороны лишь на время возможной или реальной кризисной ситуации (рис. ). Специалисты должны обладать такими знаниями, как теория кризисов, прогнозирование, конфликтология, разработка управленческих решений, исследование систем управления, макроэкономика, микроэкономика и т. д.. Специалисты также должны обладать искусством решения проблем в процессах антикризисного управления и практической методологией эффективного управления в условиях риска и неопределенности, иметь специальную подготовку в области управления, понимать и учитывать специфику работы предприятия в региональной и отраслевой инфраструктуре, функциональную специфику управления финансами, персоналом, технологиями, информационными потоками и т.д.
Кроме схемы представленной на рис. , возможны варианты, когда группа антикризисного управления может быть выделена в отдельную структурную единицу или иметь статус консультирующего органа при аппарате управления организацией. Критериями отбора в корпус специалистов антикризисного управления являются специфические особенности личности, опыт практической деятельности, характер образования и социально-психологическая направленность деятельности.
При этом руководителю рекреационного предприятия следует учитывать, что сфера взаимоотношений руководителя службы антикризисного управления с членами данной малой группы проявляется на межличностном уровне. Тем не менее, имеется определенное сходство в основных аспектах деятельности руководителя всего предприятия (директора) и руководителя службы антикризисного управления (антикризисного управляющего). Оно проявляется в следующих моментах:
деятельность и директора, и антикризисного управляющего полностью подчинена принятию на личностном уровне целей организации;
постоянное общение с людьми, объединенными в группы и выполняющими цели организации;
воздействие на членов рабочих групп для достижения общественно значимых целей;
положительно мотивированное поведение, направленное на достижение успеха в деятельности;
реализация социального влияния на рабочие группы.
Рис. Схема взаимодействия и сферы деятельности руководства предприятия и консультантов по разработке и реализации программы антикризисного управления
6.7.3. Разработка антикризисной политики
Стратегия антикризисного управления предприятием – совокупность действий и последовательность принимаемых управленческих решений, позволяющих оценить, проанализировать и выработать необходимую систему воздействия на оздоровление предприятия с целью предотвращения его банкротства.
Антикризисная политика — генеральное направление деятельности руководства предприятия, совокупность принципов, методов, форм организационного поведения, направленных на сохранение, укрепление и улучшение финансового и технико-экономического состояния предприятия, па формирование механизма управления, способного своевременно реагировать на постоянно меняющуюся конъюнктуру рынка с учетом стратегии предприятия.
Основные этапы разработки антикризисной стратегии представлены на рис. . Первым этапом работы по созданию службы антикризисного управления должно стать проведение управленческого анализа с целью выявления «узких» мест и подбора соответствующих специалистов, способных решить выявленные проблемы. Формулируя задачи управленческого анализа (рис. .), необходимо исходить из того, что система управления должна, с одной стороны, соответствовать поставленным перед организацией целям, а с другой – основываться на технологическом процессе производства.
Анализ начинается с выявления целей и задач, которые ранее ставились перед данным предприятием. Это особенно важно при изменении структуры собственников предприятия, что часть бывает при выходе предприятия из кризиса посредством передачи части акций в погашение долга предприятия. Это одна из сложнейших задач анализа, так как, как правило, большой или даже контрольный пакет акций находился в собственности управляющего, часто являющегося бывшим директором того или иного предприятия санаторно-курортного комплекса.
Следующий этап анализа – построение эффективной системы управления, для чего обычно используют существующее штатное расписание и данные отдела кадров. Однако, на основании этих документов возможно построить лишь «скелет» существующей системы управления, определить место в нем службы антикризисного управления. Самое сложное в этом – выявить взаимосвязи между отделами, цехами и другими структурными подразделениями. Эти связи выявляются в процессе анализа документооборота, особенно приказов и служебных записок.
Отладка организационной структуры управления организацией (создание и совершенствование) – процесс продолжительный, но чрезвычайно важный, определяющий в конечном итоге эффективность системы управления, а, следовательно, размер прибыли организации.
Рис.. Алгоритм разработки антикризисной стратегии
Еще один вопрос, от которого зависит эффективность антикризисного управления, – соотношение числа руководителей и подчиненных в фирме. Опыт показывает, что наиболее эффективное управление достигается, тогда, когда на одного руководителя приходится не более десяти подчиненных (оптимальное число – не больше восьми). Это обстоятельство позволяет целенаправленнее подойти к оптимизации структуры.
Таким образом, управленческий анализ должен дать достаточно информации новым собственникам для разработки новой организационной структуры.